企業(yè)停止增長就會陷入“內(nèi)卷”

衛(wèi)哲

2022年，有些行業(yè)存在太多的不確定性，不確定性中有一件事是確定的，那就是每個(gè)企業(yè)的小環(huán)境、每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)自身的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)和組織力建設(shè)。

這在不確定的大環(huán)境下是一個(gè)可確定的事情，哪個(gè)企業(yè)能夠生存下來，哪個(gè)企業(yè)能發(fā)展好，完全是由每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和組織力所決定的。

我小時(shí)候特別喜歡讀中國的“四大名著”，所以圍繞“四大名著”談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)力和組織力的提升，是特別有意義的一件事。我覺得中國文化的精髓，甚至很多管理的精髓在“四大名著”中都能夠有所體現(xiàn)。

1.唐僧：從“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”到“領(lǐng)導(dǎo)力”的轉(zhuǎn)變，我們先從《西游記》談起。

中國的文字特別有意思，很多字聽上去是一個(gè)字，本質(zhì)上卻是兩個(gè)字。好比領(lǐng)導(dǎo)手上的“權(quán)力”，核心在后面的力，而不在前面的權(quán)。

《西游記》中，西天取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是唐僧。但唐僧這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)挺可憐的，西天取經(jīng)這么難的任務(wù)，唐僧居然沒有自己的組閣權(quán)：從孫悟空到沙和尚，乃至白龍馬，都不是他自己物色來的，都是天庭的領(lǐng)導(dǎo)們身邊犯了錯(cuò)誤的人，安排甚至安插到他身邊來的。

領(lǐng)導(dǎo)也很體諒唐僧，知道這樣的團(tuán)隊(duì)很難管。而且最難管的是能力最強(qiáng)的孫悟空，所以觀音菩薩給了唐僧一個(gè)緊箍咒，如果孫猴子不聽唐僧的調(diào)遣，他一念咒孫猴子就會滿地打滾，然后跟他走。

當(dāng)唐僧對孫悟空要靠緊箍咒管理的時(shí)候，唐僧對孫悟空只有“領(lǐng)導(dǎo)權(quán)”，沒有“領(lǐng)導(dǎo)力”。

大家在公司的管理上，可能也經(jīng)常要靠念緊箍咒來管理。我相信各個(gè)公司都會有一套考核體系?？己司蜕婕暗绞欠窦有健⑹欠駮x級，有一些公司是否該給股權(quán)，是否降級，甚至被開除、淘汰，是否股權(quán)會被回收，這些重要的公司獎懲就是緊箍咒。

如果一個(gè)公司只是靠這些在管理，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)也就是跟唐僧早年對孫悟空的管理一樣，除了會念緊箍咒，沒有形成真正的領(lǐng)導(dǎo)力。

所以，我們又可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，當(dāng)唐僧對孫悟空的領(lǐng)導(dǎo)，不再靠念緊箍咒的時(shí)候，唐僧對孫悟空就轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)。

唐僧最后一次念緊箍咒時(shí)，就意味著從那一刻起，唐僧對孫悟空的領(lǐng)導(dǎo)力就起來了。最后一次念緊箍咒是真假美猴王，我覺得那次不是出于管理角度念緊箍咒，是為了識別真假孫悟空。再往前一次是三打白骨精，三打白骨精以后一定發(fā)生了什么事，唐僧對孫悟空的領(lǐng)導(dǎo)才不靠緊箍咒來管理。

2.領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)志：堅(jiān)持使命

仁者見仁，智者見智。

我讀《西游記》，覺得三打白骨精是改變孫悟空對唐僧認(rèn)識的重要事件，而女兒國事件的發(fā)生是唐僧領(lǐng)導(dǎo)力改變的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

在女兒國發(fā)生了什么？女兒國國王希望唐僧留下，放棄他的使命。唐僧的使命4個(gè)字：西天取經(jīng)。女兒國能給唐僧帶來的，是一個(gè)男生幾乎所有的夢想。但孫悟空看到師父說：我不留下，我堅(jiān)定不移地要堅(jiān)持自己的使命，我要繼續(xù)去西天取經(jīng)。

西天取經(jīng)中的九九八十一難很多都是威脅，唐僧面臨生命危險(xiǎn)，最后孫悟空都把他救出來了。但是女兒國不一樣，這里不是威脅，是誘惑，九九八十一難中，誘惑也是一個(gè)難點(diǎn)。孫悟空發(fā)現(xiàn)師父還能經(jīng)得起誘惑，堅(jiān)持西天取經(jīng)，看來師父是靠譜的。

所以，我的觀點(diǎn)是，領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)很重要的臨界點(diǎn)是，作為創(chuàng)始人也好，作為領(lǐng)導(dǎo)也好，能否在誘惑和威脅下堅(jiān)持自己的使命。

團(tuán)隊(duì)都看著每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，如果領(lǐng)導(dǎo)臺上都說得很好，但卻經(jīng)不起考驗(yàn)、經(jīng)不起誘惑，團(tuán)隊(duì)一定不會認(rèn)這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)。此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力，也一定建立不起來。

行業(yè)的很多變動可能是威脅，也可能是誘惑。所以，能不能堅(jiān)持使命，是看團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人有沒有領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵性標(biāo)志。

《水滸傳》有1.0版本，有2.0版本，晁蓋的梁山是1.0版本，宋江的梁山是2.0版本，區(qū)別是什么？

1.晁蓋的梁山

宋江上梁山，沒有改變梁山的商業(yè)模式。梁山的商業(yè)模式就是搶錢，宋江上梁山也沒有說不搶錢了、不經(jīng)商了、不種地了、不做貿(mào)易了……沒有，還是要搶錢。

以前無論在阿里還是在其他公司，都會遇到講價(jià)值觀的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)會說：使命、愿景、價(jià)值觀不能當(dāng)飯吃，可講完還是要讓大家做業(yè)績。

有價(jià)值觀地?fù)屽X和沒價(jià)值觀地?fù)屽X，區(qū)別在哪里？我覺得核心是什么錢搶，什么錢不搶的問題。

一個(gè)企業(yè)、一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，肯定要講清楚什么錢可以掙，什么錢不可以掙。

晁蓋時(shí)代的梁山1.0版本，每個(gè)上梁山的人必須交一個(gè)投名狀。投名狀是什么？跑到山下見到第一個(gè)人，無論是男女老少、貧賤富貴，一刀拿下，也就是無差別地賺所有能賺的錢。

那時(shí)候的梁山根本談不上一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也就是個(gè)流氓犯罪團(tuán)伙。

2.宋江的梁山

宋江上山以后提出的使命叫“替天行道”，既然使命是替天行道，每個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀就得服務(wù)于自己的使命，價(jià)值觀并不是一條很高的標(biāo)準(zhǔn)，它恰恰是底線，是對外做事的底線和對內(nèi)團(tuán)隊(duì)合作的底線。

對外很重要的價(jià)值觀就是什么錢掙，什么錢不掙。宋江上梁山以后取消了血淋淋的投名狀?！端疂G傳》明確寫道，宋江上梁山規(guī)定哪些人的錢不能搶。既然是替天行道，哪些錢可以搶？貪官的可以搶，惡霸的可以搶。

價(jià)值觀不僅決定什么錢能掙，還有對內(nèi)的原則。

宋江要明確搶來的錢怎么分，所以書中寫道：第一，搶來的錢三分之一要開倉放糧，接濟(jì)當(dāng)?shù)氐呢毭?，按照今天的說法就是扶危濟(jì)貧、回饋社會;第二，要作為山寨的儲備，得留一些，以備山寨不時(shí)之需;第三，剩下的才是各位兄弟按照功勞大小和座次來分配。

所以宋江第一次把功勞大小放在座次之前，不是完全按照級別來分配的原則。

宋江的梁山得到發(fā)展，梁山迎來了2.0時(shí)代，是宋江圍繞替天行道的使命列出了自己的價(jià)值觀。

3.公司：價(jià)值觀vs賺錢

很深的，阿里的“六大價(jià)值觀”和我在世界500強(qiáng)的“五大價(jià)值觀”，第一條都是客戶第一。

很多公司都會把“客戶第一”納為價(jià)值觀中的重要表現(xiàn)形式，我很少看到有公司價(jià)值觀里面不提團(tuán)隊(duì)合作和誠信的。

我在就任阿里巴巴總裁第一個(gè)月時(shí)，對我的沖擊非常大，因?yàn)椴脝T要報(bào)到總裁這兒，其中兩個(gè)被開除的員工，令我印象深刻。

①客戶第一一個(gè)來自于山東大區(qū)的優(yōu)秀銷售，就因?yàn)閷蛻糇隽诉^度承諾，賺了不該賺的錢，被開除了。

在阿里巴巴的“客戶第一”的價(jià)值觀中有一條：永遠(yuǎn)不對客戶做虛假承諾，或者過度承諾。雖然這個(gè)客戶并沒有投訴，但山東大區(qū)總經(jīng)理還是拿著錢給客戶退回去了，并賠禮道歉。

這件事對我的沖擊挺大，我捫心自問：同樣以客戶第一作為價(jià)值觀，我在一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)百安居發(fā)生類似的事情，我們會開除員工嗎？好像不會，因?yàn)榭蛻魶]有投訴，沒有給公司帶來財(cái)務(wù)或者聲譽(yù)上的損失，甚至也沒有給客戶帶來損失。

而同樣一件事，在阿里巴巴價(jià)值觀的指導(dǎo)下，處理的結(jié)果要遠(yuǎn)比一個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)嚴(yán)重和嚴(yán)肅得多。

②誠信是高壓線另外一個(gè)被開除的員工是廣東的銷售，他的銷售業(yè)績很優(yōu)秀，他在填寫客戶拜訪記錄的時(shí)候編了一段話，某某客戶幾月幾號見的，幫他解決了什么問題。

阿里對團(tuán)隊(duì)是高度信任的，對這樣的拜訪只做萬分之一的抽查。但恰恰抽到了這條，經(jīng)核實(shí)后，了解到這位銷售并沒有去客戶那里拜訪，然后馬上就上報(bào)人力資源經(jīng)理和總裁，最后執(zhí)行開除決策。這個(gè)員工違反了哪條規(guī)定？他沒有違反客戶第一，而是違反了誠信。

對于誠信這樣的價(jià)值觀要求，很多公司都會有，但會有這么嚴(yán)肅的處理嗎？好像也不會。所以，很多企業(yè)的價(jià)值觀只是寫在了墻上，但沒有付諸于行動。

4.價(jià)值觀，是團(tuán)隊(duì)形成的做事共識我常說價(jià)值觀是要共創(chuàng)的，不是創(chuàng)始人一個(gè)人定的，哪些對外的行為大家最不喜歡、最不應(yīng)該，哪些團(tuán)隊(duì)之間合作的行為最不應(yīng)該、最不喜歡，要列出來，共同遵守。這就是每個(gè)組織自己獨(dú)特的價(jià)值觀。

價(jià)值觀是來解決什么問題的？

價(jià)值觀平時(shí)真的看不到，但因?yàn)橐恍┬∈逻`背了價(jià)值觀，比如前面的兩個(gè)例子就是違反了“客戶第一”、違反了誠信，任其發(fā)展就會慢慢地影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)理想。

無論是山東的案例還是廣東的案例，可能當(dāng)事人出于追求個(gè)人夢想的初心去做事，但他和公司的價(jià)值觀沖突了，就有可能影響了公司的價(jià)值觀，進(jìn)而就影響了所有的人去追求理想。

所以通過《水滸傳》可以看出，價(jià)值觀不是一個(gè)高線，而是一個(gè)底線，是由團(tuán)隊(duì)形成對內(nèi)對外做事的共識，是在幫助每個(gè)個(gè)體實(shí)現(xiàn)夢想的時(shí)候，保證不要和團(tuán)隊(duì)的理想相沖突而起的作用。

為什么有共同的價(jià)值觀？因?yàn)樾湃?，所以簡?因?yàn)楹唵?，所以高效?/p>

只有三觀一致的人比較容易獲得信任，如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀非常一致，團(tuán)隊(duì)之間的信任非常好，不僅體現(xiàn)在企業(yè)的效率上，也體現(xiàn)在整個(gè)公司的氛圍上。

1.諸葛亮VS劉備

我小時(shí)候看《三國演義》，特別崇拜諸葛亮。隨著年紀(jì)大以后，再讀《三國演義》，覺得諸葛亮不是好領(lǐng)導(dǎo)。

為什么說諸葛亮有問題？好的職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)該在創(chuàng)始人最為難的時(shí)候不離不棄。從3件事看出來諸葛亮加入劉備團(tuán)隊(duì)以后，劉備的生命受到巨大威脅。

第一次是在長坂坡。曹操50萬大軍來追劉備不到1萬的人馬，劉備不拋棄老百姓，想帶著幾十萬的難民一起走。諸葛亮給劉備出了小學(xué)三五年級的算術(shù)題：您先走3天，您帶著幾十萬老百姓，每天只能走幾十里地，曹操雖然后面來，但是他輕裝，騎兵每天可以跑上百里地，你看幾天能追上你。答案很簡單，可能5天左右追上了。

劉備也不傻，但諸葛亮說，我到江下接應(yīng)你。當(dāng)時(shí)覺得挺對的，但仔細(xì)想想，劉備一定能活著到江邊嗎？如果到不了呢，諸葛亮接應(yīng)誰？

過去一年，很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨很多困難，CFO說：CEO您繼續(xù)守著，我出去融資。這相當(dāng)于諸葛亮去借兵，如果融資不成功呢？

我們看到去年很多企業(yè)第一個(gè)跑的就是CFO，因?yàn)樗貏e了解公司的財(cái)務(wù)狀態(tài)，一看不好趕快走，說是去找別的路徑去，實(shí)際上對創(chuàng)始人是拋棄了。

第二次是諸葛亮反對劉備去進(jìn)攻四川，后來諸葛亮又說我不去了。

第三次還是諸葛亮勸劉備不要討伐東吳，他說我?guī)湍醇?，幫您留守后方。無論職業(yè)經(jīng)理人也好還是事業(yè)合伙人，創(chuàng)始人有不同意見很正常，你如果多次反對無效，我覺得應(yīng)該是盡可能和創(chuàng)始人站在一起，哪怕通過你的執(zhí)行力，通過你的智慧，減少這件事情對企業(yè)的傷害也是挺好的。

2.諸葛亮為什么不是一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)？

后來從其他的三國的故事中越看越覺得諸葛亮能力上有缺陷，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：①缺乏人才梯隊(duì)建設(shè)有句流傳很廣的成語，“蜀中無大將，廖化作先鋒”。

諸葛亮之前的時(shí)代，劉備身邊可是人才濟(jì)濟(jì)，有自己培養(yǎng)的，也有空降的。怎么突然變成蜀中無大將，廖化作先鋒？因?yàn)橹T葛亮不重視人才梯隊(duì)建設(shè)。

這個(gè)問題是他自己造成的，他很早就定了所謂的接班人姜維，完全不看姜維到底立過多少功勞，很大程度上扼殺了別的團(tuán)隊(duì)的成長空間。

②不冒可控的風(fēng)險(xiǎn)諸葛亮一生多次北伐。北伐時(shí)他手下有一個(gè)大將叫魏延，多次和諸葛亮說：“給我三千精兵，出奇兵就能直取長安”。

諸葛亮認(rèn)為這風(fēng)險(xiǎn)太大，寧可帶著30萬大軍步步為營，用所謂穩(wěn)健的戰(zhàn)略來實(shí)施公司的擴(kuò)張。諸葛亮留下一句名言：“諸葛一生唯謹(jǐn)慎”。

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也一樣，既有激進(jìn)的，也有特別謹(jǐn)慎的。我的建議是，領(lǐng)導(dǎo)者要敢于去冒可衡量、可控的風(fēng)險(xiǎn)。如果不敢冒可控風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)導(dǎo)，也不是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，可衡量、可控的風(fēng)險(xiǎn)還是要做的。

③不懂得充分授權(quán)諸葛亮最后累倒在工作崗位上，病逝于五丈原。核心原因正如他的對手司馬懿所指出的：諸葛亮幾十萬大軍中，處罰犯錯(cuò)士兵的決定要親自批準(zhǔn)，這反應(yīng)了諸葛亮沒有很好的授權(quán)機(jī)制。

一個(gè)好的CEO，必須制定很好的授權(quán)機(jī)制，才能夠讓自己聚焦做大事，其實(shí)不懂得充分授權(quán)也會間接地影響人才梯隊(duì)的建設(shè)。

作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，要重視自己的第二梯隊(duì)、第三梯隊(duì)干部培養(yǎng)，你手上有沒有一張名單，是公司潛在的干部，甚至是能夠超越你的人？

你要彎道超車，一定會冒一點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)。所以，無論是從培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)也好還是把公司做大也好，一定要信任團(tuán)隊(duì)給予充分授權(quán)。

我也是CFO出身，我也很重視風(fēng)控，風(fēng)控分事前、事中、事后。事前不用批，事后有沒有審計(jì)，有沒有督察。

有的事不一定所有風(fēng)險(xiǎn)都在事前去防控，有些可以事中防控，有些可以事后防控，但本質(zhì)上先要有一個(gè)決心，對團(tuán)隊(duì)要有充分的授權(quán)。

我對《紅樓夢》里的王熙鳳特別佩服，應(yīng)該說《紅樓夢》這么大的家族，王熙鳳在精細(xì)化管理方面真的是面面俱到、調(diào)配自如。每次《紅樓夢》書中描繪到的大場面，王熙鳳都管理得井井有條。為什么真的是紅樓一夢，最后什么都沒留下？用當(dāng)下流行的話就叫“內(nèi)卷”。

我們今天提出反內(nèi)卷，《紅樓夢》里的大家族為什么會內(nèi)卷？因?yàn)闆]有任何發(fā)展空間，只能表面上很精細(xì)化。

反內(nèi)卷，最重要的就是一句話，“發(fā)展是硬道理”。當(dāng)公司不成長，你很難不內(nèi)卷的，所以發(fā)展是硬道理。

一個(gè)企業(yè)沒有增長就會內(nèi)卷，一個(gè)有增長的企業(yè)沒有好的價(jià)值觀，也會內(nèi)卷。

1.好的領(lǐng)導(dǎo)力，有四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

這里通過“四大名著”來提煉一下領(lǐng)導(dǎo)力、組織力。

我自己在20歲、30歲的時(shí)候悟出：好的領(lǐng)導(dǎo)，4個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即4項(xiàng)基本原則。

好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該：第一，承擔(dān)下級無法承擔(dān)的責(zé)任，第二，解決下級無法解決的問題，第三，想到下級無法想到的激勵(lì)，第四，教授下級無法掌握的能力。

四項(xiàng)都做到當(dāng)然是非常了不起，但作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，起碼要做好一兩條。

我曾經(jīng)遇到過很多領(lǐng)導(dǎo)，有的領(lǐng)導(dǎo)真的不承擔(dān)他應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，還甩鍋（作為員工，最無法接受的還不是平級部門的甩鍋，而是領(lǐng)導(dǎo)的甩鍋）;有的領(lǐng)導(dǎo)解決不了下屬沒法解決的問題，但是他會主動去背下屬犯很多錯(cuò)誤，最后還給下屬遠(yuǎn)超期望的激勵(lì)，他做好了一和三，下屬也會死心塌地跟他走;也有領(lǐng)導(dǎo)真的能解決下屬解決不了的問題。

做好任意的2條都能夠贏得團(tuán)隊(duì)的尊重和喜歡，但如果你要形成好的領(lǐng)導(dǎo)力，是不是要把這4條都做好了才行？我們來看一看“四大名著”中這樣的例子。

孫悟空犯了錯(cuò)誤，菩薩派人來找他算帳，唐僧永遠(yuǎn)站出來說不要怪我的徒兒，肯定是為師的責(zé)任，他承擔(dān)下級無法承擔(dān)的責(zé)任，是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)。

宋江也好，劉備也好，為什么這么多空降兵，很多愿意跟著劉備、宋江干，因?yàn)樗肋h(yuǎn)想到下級想不到的激勵(lì)，盡管宋江和劉備基本上都沒法解決下級解決不了的問題，下級解決不了，他們更解決不了，但他們都能做到下級無法想到的激勵(lì)。

所以“四大名著”中好的領(lǐng)導(dǎo)，三個(gè)最無能的領(lǐng)導(dǎo)，唐僧、宋江和劉備，基本上第二點(diǎn)和第四點(diǎn)都做不到，不屬于能力很強(qiáng)型，但是他們把第一點(diǎn)到第三點(diǎn)做到了極致。

所以，每個(gè)人都應(yīng)該復(fù)一下盤（不是向上復(fù)盤），如果你有下級同事，就多問一下。我自己也越來越相信做到第一點(diǎn)和第三點(diǎn)是人人能做到的，做到第二點(diǎn)和第四點(diǎn)要看能力。隨著年齡越大，大家越需要懂得靠團(tuán)隊(duì)怎么靠，如何成為團(tuán)隊(duì)尊重、愿意跟隨的好領(lǐng)導(dǎo)。

2.企業(yè)要“西醫(yī)診斷，中醫(yī)治療”

我認(rèn)為，東方式管理和西方式管理，與中醫(yī)治療和西醫(yī)治療有很多相像的地方。我曾經(jīng)在倫敦商學(xué)院讀書，我們的老師第一堂課就講了3句話：第一，你們不是來學(xué)管理的。第二，你們是來學(xué)如何去衡量一個(gè)企業(yè)，衡量一個(gè)人的。第三，如果你不能很好地衡量一個(gè)事物，衡量一個(gè)組織，你是無法實(shí)施管理的。

從這句話，我理解西方的商學(xué)院體系更重要的是如何建立一套衡量體系，比如KPI、OKR等，更多是衡量體系。而對比西醫(yī)中的診斷體系，中醫(yī)的診斷就比較簡單的4個(gè)字：望聞問切，但只靠“望聞問切”來診斷，會很難傳承。

中醫(yī)又比西醫(yī)強(qiáng)在哪？強(qiáng)在治療。中醫(yī)中沒有一種病叫高血壓，中醫(yī)說有很多原因可以形成高血壓，比如頸椎問題、心臟問題、高血脂等，高血壓只是一個(gè)表現(xiàn)癥狀。所以，這就是所謂的“西醫(yī)診斷，中醫(yī)治療”。

因此我說治療要向中醫(yī)學(xué)習(xí)治療，不要簡單地服降壓藥或者簡單的搞一下促銷，應(yīng)該分析出病癥的問題。

一個(gè)企業(yè)也一樣，建立起評估體系，但是治療的時(shí)候不要簡單的頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

“大”公司不一定“偉大”，“偉大”的公司一定“大”。

大公司不偉大的原因就在于一個(gè)公司、一個(gè)人不斷地長個(gè)子，但是沒有靈魂，沒有使命，沒有愿景，沒有價(jià)值觀。