淘寶和天貓融合：困難在細節(jié)中

祝穎麗

位于杭州的阿里巴巴集團總部，曾經(jīng)是整個中國互聯(lián)網(wǎng)最有活力的地方之一。圖/視覺中國

2022年1月6日，出任中國數(shù)字商業(yè)板塊分管總裁第六天，戴珊宣布淘寶、天貓全面融合。自此，阿里巴巴集團最核心的兩個事業(yè)群被打散，形成了用戶、產(chǎn)業(yè)和平臺三個中心。

對大多數(shù)阿里員工來說，在阿里，很少有調(diào)整像這次一樣，讓大家感覺是“大勢所趨”，是“必然”。

當(dāng)然，他們的潛臺詞或許也是，問題早已出現(xiàn)并被覺察。

合并的反義詞——“割裂”就是原因。一位阿里市場營銷線的員工提到，過去淘寶和天貓的人都是各干各的，少有交集，缺乏統(tǒng)一的指導(dǎo)思路。一位服務(wù)商則覺得，原本淘寶、天貓各自的行業(yè)運營邏輯是互相沖突的，前者要吸引更多的商家，后者則在追求流量功效的最大化，鼓勵優(yōu)勝劣汰。

這次調(diào)整意味著，這種自2011年開始的，刻意區(qū)分個體商家與品牌商家的組織框架要徹底結(jié)束。

淘寶成立于2003年，是一個有18年歷史的業(yè)務(wù);天貓脫胎于淘寶，也有10年歷史，作為這家上市公司最核心的業(yè)務(wù)，二者貢獻了阿里八成以上的收入。

據(jù)了解，2021年12月30日，中國數(shù)字商業(yè)板塊在一次管理層會議中，正式宣布叫停了以GMV增長為目標(biāo)的發(fā)展模式，這預(yù)兆著這兩個阿里最龐大復(fù)雜的業(yè)務(wù)，會在產(chǎn)品、規(guī)則、服務(wù)以及運作機制上迎來變化。

而從兩個事業(yè)群到三個中心的改變，是阿里在壓力加劇、增長時代落幕的情況下，開始更徹底地審視自身，重新從消費者的角度設(shè)計和組織自己的業(yè)務(wù)。

兩個多月過去，大框架下有了更多具體變動。春節(jié)前，阿里巴巴P9層面的業(yè)務(wù)負責(zé)人調(diào)整已基本完成;春節(jié)后的一個月，各個部門進入規(guī)劃階段。

新的策略和目標(biāo)正在緊鑼密鼓地制訂：有的已經(jīng)就緒，等著一級一級落實;有的還在頻繁微調(diào)，計劃在財年結(jié)束之前確定方案。

據(jù)了解，從市場部層面，淘寶、天貓的品牌仍然會各自獨立。張勇在阿里內(nèi)部的CEO面對面“果汁會”上分享，是他強烈建議戴珊保留兩個市場部。

他說，以前用戶對兩個品牌的感受不深是因為在決策因子、履約和售后等環(huán)節(jié)上，淘寶和天貓沒有形成差異，未來兩個品牌的特色和差異不應(yīng)只來自商品本身，而是包括全方位的體驗。

不過從傳播的策略上，一位市場部員工透露，今后的變化，天貓是淘寶的子集這一關(guān)系已經(jīng)比較明確。

品牌獨立的前提下，淘寶、天貓的行業(yè)運營合并則更加徹底：一個行業(yè)只有一位負責(zé)人，實行品類總經(jīng)理負責(zé)制。

調(diào)整后的行業(yè)1號位有原本的天貓行業(yè)負責(zé)人，比如消費電子負責(zé)人為何春雷（花名鉉清）;家裝家居為徐重（花名恩重）。

何春雷此前擔(dān)任過天貓生鮮總經(jīng)理，2018年至2020年擔(dān)任天貓手機數(shù)碼行業(yè)總經(jīng)理。2021年，原消費電子、家裝事業(yè)部負責(zé)人吹雪負責(zé)整個天貓行業(yè)后，何春雷成為消費電子事業(yè)部負責(zé)人。

徐重擔(dān)任過天貓消費電子數(shù)碼文娛和車品總經(jīng)理，2021年成為天貓家裝事業(yè)部總經(jīng)理。據(jù)了解，新的家裝家居大行業(yè)由原本的天貓家裝、淘寶極有家、每平每屋等三條業(yè)務(wù)線合并。

調(diào)整后的行業(yè)1號位也有原淘寶行業(yè)的，比如服飾時尚的負責(zé)人為陳利娜（花名喬喬）。在服飾領(lǐng)域里，被稱為“集市店”的淘寶店鋪原本在體量和重要程度上與天貓的品牌店不相上下。此外，服飾行業(yè)原本的天貓負責(zé)人在一年多前離職，天貓的大行業(yè)一度被拆分為男女裝、時尚配飾等多個垂直行業(yè)，并沒有另設(shè)總負責(zé)人，而陳利娜是個老阿里，在服飾領(lǐng)域十余年，資歷上也足夠統(tǒng)管整個行業(yè)。

另一個重要行業(yè)“快速消費品”的負責(zé)人為呂健美（花名夢姑），剛從天貓國際事業(yè)部調(diào)任而來。呂健美此前就擔(dān)任過天貓服飾副總經(jīng)理，隨后升任過天貓進出口業(yè)務(wù)負責(zé)人，考拉海購COO、考拉海購CEO。此前快消的負責(zé)人陳曦（花名激云）則轉(zhuǎn)崗負責(zé)阿里汽車業(yè)務(wù)。

此外，去年新增一級類目后，寵物和潮流玩具也作為一級行業(yè)有了單獨的負責(zé)人。生鮮也從“食品生鮮”中拆出進行獨立運營，目前整個大淘寶的產(chǎn)業(yè)中心有超過10個行業(yè)。

過去，淘寶和天貓的行業(yè)分開運營的問題體現(xiàn)在各個方面。

首先是營銷活動上的割裂。阿里的行業(yè)運營通常都以營銷節(jié)點作為指揮棒，同一個行業(yè)里淘寶和天貓各有各的節(jié)奏，難以統(tǒng)一，只有諸如“聚劃算”這種集團層面的營銷IP才能偶爾把一個行業(yè)從頭到尾的商家協(xié)同起來。但這種協(xié)同通常是項目制，對行業(yè)產(chǎn)品、業(yè)務(wù)發(fā)展上很難有沉淀和推動。

碰上“雙11”或者“618”這種大促，兩個分割的運營體系還面臨著相互競爭。一位店鋪粉絲100多萬的淘寶服飾商家說，每到大促他們就需要給天貓商家讓路，流量被人為地傾斜到了天貓那邊，“不公平”是他們最深刻的體驗。

日常經(jīng)營中，淘寶總體的流量權(quán)重也會低于天貓店。再加上這個群體總體很難與天貓商家一樣頻繁購買鉆展、直通車（阿里的線上付費營銷方式）等付費流量，于是行業(yè)中的馬太效應(yīng)開始發(fā)生。

一位服務(wù)商認為，這種“不公平”的背后本質(zhì)是淘寶和天貓發(fā)展到現(xiàn)在，所存在的運營邏輯矛盾。

天貓的GMV是淘系電商最重要的目標(biāo)之一，蔣凡2019年上任后的第一個任務(wù)就是宣布希望天貓GMV在三年內(nèi)翻一番，并在2021年以4.12萬億的成績剛剛達到目標(biāo)線。

淘寶則被當(dāng)做阿里的大盤來經(jīng)營，商家的豐富性、供給的多樣化，“萬能的淘寶”一度是其經(jīng)營策略。

兩種經(jīng)營策略、同一套流量機制是不公平的根本。從平臺的角度，流量傾斜給天貓是效率最大化的方式，但長此以往并不利于淘寶的生態(tài)發(fā)展，當(dāng)外部出現(xiàn)更多新平臺后，便會面臨商家的流失。

上述淘寶商家在對比之下覺得，抖音的流量機制更為“公平”，“你只要正規(guī)，然后你每天堅持播，它真的會給你流量的?！?/p>

回到行業(yè)視角，是合并的出發(fā)點。張勇說，合并的目標(biāo)是從行業(yè)特點出發(fā)，而不只是按淘寶、天貓來分流量?！疤囟ㄆ奉愔凶罱K業(yè)務(wù)量的結(jié)果，淘寶占多少，天貓占多少，應(yīng)該是一個自然結(jié)果，而不是計劃經(jīng)濟?！?/p>

品類總經(jīng)理負責(zé)制的好處也顯而易見，可以在行業(yè)產(chǎn)品、營銷、履約體驗等環(huán)節(jié)上做出更符合行業(yè)特點的嘗試。

方向確定，但落到每一個行業(yè)，具體到每一個做業(yè)務(wù)的人，迷茫還是大過清晰。有阿里員工說，規(guī)劃雖然已經(jīng)進行了一個多月，但策略卻很難在這么短時間內(nèi)就清晰，“以誰為主、看生態(tài)還是看收入，行業(yè)側(cè)不容易解題”。

行業(yè)合并指向的是減少內(nèi)耗，更大的背景則是淘寶平臺面臨流量不夠分配的問題。

一位服飾商家說，今年以來在淘寶的流量又變少了，現(xiàn)在他們店鋪日常銷量是4萬元。對比之下，1月在抖音開的一家更為高端的服飾店鋪，目前每天直播的日銷是80萬元，算上50%的退貨率，最終成交也有40萬元，是淘寶的十倍。

淘寶現(xiàn)在解決流量問題的思路有兩個：一是內(nèi)容，二是提高消費者體驗。

一位逛逛的員工說，組織升級后，他們可以確定的是，內(nèi)容化是淘寶的大方向。但如何與逛逛結(jié)合，目前還沒有方案，他們當(dāng)前的目標(biāo)仍是提高用戶時長。

消費者體驗是增長時代過后，平臺的新思路。

早在2020年，這就是阿里試圖解決的問題。當(dāng)年的11月13日，一名阿里員工在內(nèi)網(wǎng)發(fā)帖稱，他在“雙11”準(zhǔn)點蹲守的一件東西價格并不是最低。他由此發(fā)出了對天貓復(fù)雜營銷機制的質(zhì)疑——這一度也是普通消費者對“雙11”的槽點來源。

內(nèi)網(wǎng)這一類帖子并不少，但這一篇罕見地得到了蔣凡的回復(fù)。時任淘寶、天貓、阿里媽媽總裁的蔣凡并不是一個喜歡在內(nèi)網(wǎng)與大家交流的人。蔣凡回復(fù)說，消費者的價格感知是他們最關(guān)注的問題，從籌備“雙11”起，他們就專門組建了小組解決這些問題，隨后他們會繼續(xù)選取阿里員工與產(chǎn)品團隊交流。

但他同時也提到，要徹底解決消費者體驗問題的難度，“請大家理解一個運營了17年的平臺，這里面包含的技術(shù)實現(xiàn)邏輯和商業(yè)邏輯的復(fù)雜，可能是外界無法想象的。我們還有很多地方需要持續(xù)改進，我們也不滿意今天的狀態(tài)?！?/p>

技術(shù)的難題在接下來的一年里部分有了答案，比如購物車容量的擴大、更快捷顯示快遞取件碼、搜索后的產(chǎn)品分類等等，但商業(yè)邏輯的難題始終難以解決。

這關(guān)乎商家與消費者利益的平衡，各個業(yè)務(wù)之間的平衡，換句話說，在以GMV為導(dǎo)向、以增長為目標(biāo)的前提下，很難實現(xiàn)“既要又要還要”。

首頁的資源之爭是最典型的例子。這里是商業(yè)化變現(xiàn)最高的地方，是平臺最重要業(yè)務(wù)的體現(xiàn)，同時也是消費者來到淘寶的第一印象。要讓三者的利益統(tǒng)一并不容易。

新架構(gòu)的用戶發(fā)展中心試圖解決這個問題。

目前的用戶中心、平臺中心業(yè)務(wù)多數(shù)來自原湯興（花名平疇）負責(zé)的淘系平臺與生態(tài)事業(yè)部。比如搜索和算法劃歸平臺策略中心;用戶相關(guān)的產(chǎn)品和策略劃歸用戶中心。

用戶發(fā)展中心在原本的業(yè)務(wù)上，新增加成立了首頁和推薦產(chǎn)品小組，專攻首頁的產(chǎn)品運營和智能推薦。

一位知情的阿里員工提到，消費者體驗會在接下來成為他們的第一目標(biāo)，他們的策略會從流量思維轉(zhuǎn)換為用戶體驗思維，“產(chǎn)品端、規(guī)則端、服務(wù)端、運作機制都會發(fā)生變化”。

他解釋，以前的思路是在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)之間做平衡和取舍，是部門和部門之間的競爭問題，但并不一定給消費者帶來好的體驗。而現(xiàn)在，所有人的KPI、周報都已經(jīng)開始要求解釋從消費者視角解決了什么問題。

目前阿里內(nèi)部還成立了一個跨部門的決策小組，專門用于解決“用戶體驗”的問題。

“果汁會”上，一位淘寶逛逛的員工問張勇，未來一年核心要做的三件事情是什么？張勇說，他甚至想不到三件事情，只有兩件事情，一是解決基礎(chǔ)的用戶痛點，二是讓淘寶變得好逛。

好逛就是流量的來源。關(guān)于這二者之間關(guān)系，多位阿里員工有類似的表述：

“誰對用戶好、對用戶體貼，流量站在誰這一側(cè)?！?/p>

“回到生意的本源，誰在產(chǎn)生流量？是不是解決了消費者的問題，我是不是解決得足夠好。解決得好，流量才有可能持續(xù)自然地來?！?/p>

一位商家說得直接，“阿里必須要改變一下，不管是外面采買的流量還是自己創(chuàng)造的流量，動不動一有流量就想變現(xiàn)，這個其實是有很大問題的。功利化其實是很難產(chǎn)生那種原生流量的?！?/p>

最近，接替蔣凡在內(nèi)網(wǎng)回應(yīng)消費體驗問題的變成了戴珊，她在多篇反映買家體驗的帖子下跟進留言，圈出對應(yīng)負責(zé)人。一位在內(nèi)網(wǎng)售后維權(quán)的阿里員工在獲得回應(yīng)后說，希望以后售后維權(quán)不需要上內(nèi)網(wǎng)，戴珊回復(fù)，“我也希望，一起努力”。

2018年11月10日，雙十一前夕，身穿“雙11”主題文化衫的阿里工作人員。圖/中新

除了阿里，國內(nèi)外的電商平臺幾乎沒有將個體和品牌商家完全區(qū)隔的例子，但回顧那段歷史，一切并非沒有依據(jù)。

淘寶網(wǎng)始于中小賣家組成的集市，規(guī)模漸漲，層出不窮的假冒偽劣問題也隨之而來。2008年，淘寶商城開始作為淘寶網(wǎng)的子欄目出現(xiàn)，意在篩選出品質(zhì)和服務(wù)更好的商家。

到2011年，因為“雙11”的成功和外部B2C的大趨勢，淘寶商城正式從架構(gòu)上獨立，時任總裁正是現(xiàn)在的阿里巴巴集團董事長張勇。

但淘寶與天貓（淘寶商城）的切割也曾伴隨著劇烈疼痛。

2011年，“反淘寶聯(lián)盟”7000人集結(jié)，他們有組織地統(tǒng)一行動，攻擊當(dāng)時的品牌賣家、集中提現(xiàn)擠兌支付寶;這一聯(lián)盟人數(shù)最多時達到5.5萬。與此同時，還有賣家在淘寶總部大樓拉起橫幅，示威抗議。

從商業(yè)角度看，阿里當(dāng)時的選擇無可厚非。一是阿里電商需要更徹底地與“假貨叢生”“服務(wù)低效”的印象切割;二是外部競爭環(huán)境中，京東、當(dāng)當(dāng)?shù)菳2C平臺已成追趕之勢;當(dāng)然更重要的是，阿里需要賺錢。

因此，即便慘烈，現(xiàn)在回憶起來，一位當(dāng)時淘寶商城的員工仍然覺得“這個策略是對的”。

2012年，在拆分了個體商家與品牌商家的基礎(chǔ)上，淘寶與淘寶商城的品牌繼續(xù)拆分，后者改名為“天貓”，并在隨后有了自己的Slogan、代言人、獨立的品牌設(shè)計等等。

但緊接著就是無線化時代到來。2014年，隨著其他策略的失效，阿里開始舉集團之力打造移動端的超級應(yīng)用“手機淘寶”，淘寶和天貓從這刻起，前端就并沒有真正分開過。

組織上也短暫地“融合”過。2015年，因為在行業(yè)端沒做出成績，天貓總裁王煜磊（喬峰）被免職，淘寶、天貓、聚劃算曾交由張建鋒統(tǒng)一管理。

到年底，隨著“小前臺、大中臺”的新組織框架確定，淘寶、手機淘寶、天貓歸屬于零售電商事業(yè)群，轉(zhuǎn)交給張勇負責(zé)。直到2017年，淘寶、天貓都在實行班委負責(zé)制，由團隊統(tǒng)一決策。

這個過程中，用戶產(chǎn)品、平臺規(guī)則的重點交由淘寶探索;行業(yè)發(fā)展、品牌營銷等與商業(yè)更貼近的實踐則幾乎由天貓完成。

到2016年，手機淘寶合并淘寶網(wǎng)，移動端的成交占比已經(jīng)達到八成;同年，天貓合并聚劃算，成立快速消費品、電器家裝、服裝服飾等行業(yè)事業(yè)組，以及營銷平臺和運營中心，史稱“三縱兩橫”。當(dāng)年，天貓“雙11”的成交額破千億元，達到1207億元。

2017年，阿里進入鼎盛時期，市值同比翻番，接近5000億元。年底，淘寶事業(yè)群和天貓事業(yè)群各設(shè)總裁，前者是蔣凡，后者是靖捷。

張勇在任命公開信中提到各自的優(yōu)點貢獻，蔣凡是“有敏銳的消費者洞察和產(chǎn)品洞察”，推動了無線化、內(nèi)容化，以及實現(xiàn)了千人千面的數(shù)據(jù)驅(qū)動;靖捷則是“有著豐富的商業(yè)經(jīng)驗”“對客戶痛點有較深的理解”。

這也是淘寶和天貓各自的核心使命。淘寶繼續(xù)沿著產(chǎn)品化的方向發(fā)展，做內(nèi)容生態(tài)、創(chuàng)造新的流量來源;行業(yè)方向，則開始挖掘新奇特、注重商家的豐富度。天貓則把服務(wù)商家，做極致的商業(yè)化作為首要目標(biāo)，在“雙11”這個營銷IP之后，天貓還推了“超級品牌”“超級品類”“小黑盒”等多種營銷業(yè)務(wù)，目的就是做商家“雙11”之外的生意。

這是一種奇特的分隔與平衡，即最多的收入來自天貓，最多的流量來自淘寶——張勇也調(diào)侃過，“理想生活上天貓，天貓長在淘寶上。這是現(xiàn)實。”

這種割裂感所有人都有察覺。一位早年在天貓的員工說，到2016年左右，情況已經(jīng)超出了最開始淘寶、天貓分開的初衷。

當(dāng)時阿里有一支淘品牌團隊，但后來發(fā)現(xiàn)孵化一個品牌遠沒有引進一個品牌快速、見效，于是天貓在追求大牌、追求國際化的路上越走越遠、門檻越來越高，甚至堵死了淘寶商家想要升級進入天貓的道路?！爱?dāng)時很多的朋友來問，我怎么能入駐天貓？我在淘寶做了好多年以后發(fā)現(xiàn)我入不了天貓。”

一位年銷達到千萬級的淘寶商家也佐證，他們原本想過開天貓店，但是考慮遷移的風(fēng)險，“只能靠手動通知會員，倒過去可能只能倒50%”——于是放棄了。

在阿里全力追求品牌升級的這幾年，拼多多靠著對下沉市場的洞察以及眾多從淘寶轉(zhuǎn)移的商家悄然崛起。

到2018年，拼多多已經(jīng)成了阿里不得不重視的新對手，融合再次成了新的方向。2019年，蔣凡兼任淘寶、天貓總裁，開始統(tǒng)一調(diào)配流量和供給。

但對抗拼多多的戰(zhàn)役方興未艾，抖音切斷與淘寶外鏈決定全力投入電商后，阿里又受到流量端的沖擊。

融合仍在繼續(xù)，原本淘寶的用戶產(chǎn)品、平臺規(guī)則等業(yè)務(wù)中臺化，搜索、推薦等技術(shù)業(yè)務(wù)逐漸統(tǒng)一交由湯興（花名平疇）負責(zé)，這成為現(xiàn)在用戶和平臺中心業(yè)務(wù)的雛形。與此同時，技術(shù)和行業(yè)也有了打通的嘗試，比如2021年，搜索技術(shù)與行業(yè)結(jié)合，淘寶搜索一個物品后可以先顯示風(fēng)格分類，提高了用戶的決策效率。

到2021年，淘寶、天貓事業(yè)群，淘系平臺與生態(tài)事業(yè)部的架構(gòu)格局已經(jīng)形成。彼時，淘寶事業(yè)群隨著原本產(chǎn)業(yè)端如C2M事業(yè)部獨立為淘寶特價版、閑魚事業(yè)部實際上的獨立核算，行業(yè)已經(jīng)僅剩服飾時尚、家居家裝仍有一定規(guī)模體量。這構(gòu)成了現(xiàn)在淘寶和天貓從行業(yè)上得以合并運營的基礎(chǔ)。

從這個角度而言，淘寶和天貓從分到合的過程中，蔣凡已經(jīng)完成了他的使命。

一次更徹底的打通與融合，需要外部足夠的壓力和內(nèi)部更大的決心，以及合適的人。

過去一年，阿里外在壓力是顯而易見的。反壟斷罰款給出的監(jiān)管警示、抖音電商的持續(xù)沖擊，都帶來嚴峻的考驗。

一位前天貓行業(yè)的員工說，2021年，阿里的部分行業(yè)已經(jīng)負增長，尤其在服飾行業(yè)，中小商家因為流量費用太貴而出淘入抖的已經(jīng)大有人在。

內(nèi)部的決心則來自阿里上下都看清一個現(xiàn)實：曾經(jīng)靠著數(shù)字刺激業(yè)務(wù)興奮度的高增長時代已經(jīng)過去。上個季度，阿里巴巴營收只同比增長10%，作為核心的淘寶、天貓客戶管理費則首次同比下滑。

增長的邏輯失效，回歸到平臺生意的本源，回歸用戶價值，強調(diào)精細化運營、“高質(zhì)量增長”，成了大家的共識。

一位已經(jīng)離開阿里的老員工為這種思路變化感到欣慰，“增長都是有頂峰的，到了現(xiàn)在這個階段，我認為追求用戶的回歸，商家經(jīng)營的體驗感非常正確?！彼踔劣X得，現(xiàn)在是阿里員工從以往高增長的強勢和傲慢中重新找回敬畏感的時刻。

但回歸行業(yè)視角、用戶視角，進行更徹底的改革，需要處理諸多人事關(guān)系、打破更多門檻和隔閡?！耙軌蜴?zhèn)得住所有的人，你該讓的讓，該爭的爭，去把整個內(nèi)部的不管是新派老派、保守派、改革派、激進派什么之類的搞得定?！?/p>

這未必是蔣凡擅長的。一位阿里員工覺得，蔣凡的思路更多是數(shù)據(jù)和技術(shù)導(dǎo)向，而他本人在阿里的資歷也不足以讓他去打破大大小小的部門墻。

戴珊是更合適的人。她是阿里創(chuàng)始團隊“十八羅漢”成員之一，工號11。她在阿里做過銷售，負責(zé)過人力和客服，2017年帶領(lǐng)B2B業(yè)務(wù)后，兩年實現(xiàn)了營收和利潤翻番。2020年開始，淘特的增長更是為她的功績再添亮眼的一筆。

跟她接觸的員工多形容她是個親和、細膩的人，“像個大姐姐”。這種風(fēng)格也延續(xù)到管理上，“是屬于春風(fēng)化雨發(fā)揮感染力和影響力的那種”。也有人補充，戴珊的溫和還體現(xiàn)在她用人上會給下屬決策的空間，相信專業(yè)、不是都要自己說了算。這在改革中，更容易帶領(lǐng)團隊平穩(wěn)過渡。

戴珊過往在客戶服務(wù)的經(jīng)驗也是阿里從“GMV增長”轉(zhuǎn)向用戶體驗的關(guān)鍵。2014年5月，她接手客戶服務(wù)部，此后完整地搭建了客服體系。阿里員工評價，“MM好的一點就是她可以很坦然地站在用戶一邊來看業(yè)務(wù)，因為用戶永遠不會錯。”

上任不到三個月，戴珊已經(jīng)在發(fā)揮她的影響力。

大淘寶的員工說，戴珊會把自己站在純用戶角度審視業(yè)務(wù)，在那個“用戶體驗”的解決群，她發(fā)現(xiàn)一個問題隨時就會丟進來。她的影響下滲到業(yè)務(wù)層面，用戶體驗于是成了執(zhí)行人潛移默化考慮問題的優(yōu)先級。

此外，團隊的匯報整體也開始去形式化、說大白話，匯報中能不做PPT就鼓勵不做PPT，而是提前先用word文檔溝通。

“新官”戴珊也是一個不戀舊的人。匯報的人已經(jīng)感覺到，原來是這么做的，現(xiàn)在就應(yīng)該這么做，在她那里并不成立。

不過，生產(chǎn)關(guān)系變革只是第一步。對一個大公司來說，有效的策略和落實才會帶來真正的改變。接受采訪的多位商家稱目前還沒有感受到變化，他們中有的人抱有熱切的期待，有的人則在外部更多流量紅利的刺激下顯得興趣寥寥。