TTD：小賽道也能講500億美元的故事

Eden

自萃弈（The Trade Desk，簡稱TTD）創(chuàng)立以來，其總營收一路攀升，成為全世界表現(xiàn)最好的廣告技術公司之一。

據(jù)TDD2018-2020年財報顯示，2018-2020年其營業(yè)收入分別為4.77億美元、6.61億美元、8.36億美元，同比增加了54.86%、38.5%、26.47%。同時，其客戶留存比例一直保持在95%左右。

有不少人發(fā)出疑問，在2020年新型冠狀病毒全球大流行帶來經(jīng)濟全面中傷甚至停頓的情況下，廣告業(yè)的TDD實現(xiàn)持續(xù)盈利的秘密是什么？

“TTD 100億美元了，我們就定位成中國的TTD吧?！薄@是幾年前，我聽到的TTD的狀態(tài)，而在那之前，不少伙伴口里講的是，他們要做中國版Adobe。

TTD是一家數(shù)字營銷科技公司，生來就是一個優(yōu)等生，年紀輕輕就得了“三高”：高市值、高增速、高穩(wěn)定。

窄賽道，高市值

TTD的定位是：為廣告買家提供技術平臺。從賽道上來講，TTD是個不折不扣的“小”公司，但其依舊在非常狹窄的賽道里做出了龐大的規(guī)模。

然而TTD到底有多“小”？對其業(yè)務模式拆解便可知：

第一，TTD只服務代理商（4A），不直接服務廣告主，這意味著它的客戶數(shù)天花板很低。

第二，TTD專注于服務買方，不服務賣方（媒體方），再一次把路做窄。

第三，TTD不賺差價，不擁有、不轉(zhuǎn)售流量獲取差價利潤，不倒賣資源，只收技術服務費。公開透明，為客戶提供一個技術平臺，不插手買賣雙方交易。

我們再從3個核心維度觀察TTD所選擇的賽道有多垂直：

1. 行業(yè)：定位于線上數(shù)字營銷，且是其中的程序化分支。

2. 客戶：企業(yè)服務，核心是4A公司，客戶空間實際非常有限，像WPP、IPG、OMG這樣的全球性大4A公司數(shù)量不多，剩下的都是小型或本地4A公司。

3. 形式：自助式SaaS服務，不提供代運營，可以理解為純粹提供工具。

不得不提的是，如果你有一張美國營銷行業(yè)生態(tài)圖，那么你需要用放大鏡才能找出TTD的所在位置，因為TTD的業(yè)務既垂直又低調(diào)，足夠“窄”。

而對于TTD的高市值，我們對比其他同行業(yè)上市公司就可以看出其500億美元市值的含金量有多高。

Magnite，最大的獨立供應方平臺（SSP）公司，市值22.5億美元。

Pubmatic，一家獨立SSP公司，于2020年末上市，目前市值18.5億美元。

Criteo（科韜），專注于電領域的DSP（Demand Side Platform，需求方平臺），一度是國內(nèi)DSP的對標對象，主要方式為Retargeting（重定向廣告），目前市值23.48億美元。

Rocket Fuel，早期市值一度達10億+美元，目前僅1.2億美元。

TTD的服務范圍，對比大多數(shù)營銷技術服務商都要窄得多，但TTD能狹處逢生，不僅活了下來，還坐到了全球獨立營銷技術服務商第一的位置。

低起點，高增速

TTD的神話不只在于規(guī)模，還在于速度。

2016年以發(fā)行價18美元IPO，當時TTD市值僅約8億美元，顯著低于同行上市后的市值。這看起來似乎又是一個被資本裹挾走走過場，過不了多久就會被遺忘在交易所角落，然后黯然退市的故事。

然而TTD雖然起點低，但走得扎實。上市后其市值便坐上了“火箭”：2016年上市后不到3年，其股票交易價格接近IPO價格的14倍；過去2年時間，TTD市值再翻5倍……支撐其股價飛速增長的是穩(wěn)步提升的營收和利潤。根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，在2021年Q1-Q3整體經(jīng)濟環(huán)境低迷的背景下，TTD營收同比增長55%。

實際上，客戶數(shù)量并沒有明顯增長，營收增長主要來源于買方在程序化采買中的預算增長，這一點也印證了當初TTD選擇這個賽道時的趨勢預判，以及其增長策略的有效性。

低流失，高穩(wěn)定

在2021年Q3的財報中，TTD描述了自己的業(yè)務亮點：和過去7年一樣，客戶留存率超95%。5年前，其IPO后首季度財報中也有類似的話：和過去11個季度一樣，客戶留存率超95%。

我們可以從這兩句話中解讀出兩層含義：

1. 極低流失率：客戶流失率低于5%，表明了強健的營收可持續(xù)性，而高留存是SaaS類服務的核心追求指標。

2. 持續(xù)時間長：低流失的情況持續(xù)時間長達7年，表明了客戶的長期穩(wěn)定性，同時也驗證了業(yè)務預判的正確性。

因為在TTD的商業(yè)模式中，主要通過收取一定比例的服務費獲利，而非訂閱費。當然，其營收規(guī)模還受客戶的消耗規(guī)模限制，客戶留存了但消耗上不去，也會對營收造成沖擊。

不過這一點在短期內(nèi)不用過分擔心。

首先，美國的數(shù)字廣告生態(tài)比中國開放，程序化服務市場還在持續(xù)增長，如果不是行業(yè)發(fā)生巨大變化，基本不會出現(xiàn)采買方突然削減數(shù)字廣告和程序化預算的情況。

其次，B端服務的一大特性是切換成本較高，TTD以技術、數(shù)據(jù)、流量采買構(gòu)建了相對完整的業(yè)務體系，企業(yè)沒有切換服務商的動力。

最后，TTD的增長策略涵蓋了各種可能的主要維度，極大降低了其業(yè)務單一性，提升了營收健壯性。

人和

一家公司無論多么龐大，其走向往往由最核心的3～5個人決定。其中，CEO顯得尤為關鍵。

TTD的CEO—Jeff Green具備一個優(yōu)秀領導者應該擁有的核心素養(yǎng)：遠見與人格魅力。遠見決定業(yè)務正確走向，人格魅力則決定人心是否凝聚，業(yè)務能否被正確執(zhí)行。

Jeff Green的人格魅力在員工中是得到高度認可的。在Glassdoor（企業(yè)點評與職位搜索的職場社區(qū)）中員工對他的評價有96%的人選擇了認可，該比例非常高。要知道谷歌CEO Pichai也僅為95%。

Jeff Green的遠見來自于其豐富且扎實的營銷行業(yè)經(jīng)歷。

2000年代初，美國數(shù)字廣告還處在相對原始的階段，而程序化廣告已經(jīng)在美國廣告市場和Jeff Green心中萌芽。

Jeff Green將程序化交易引入互聯(lián)網(wǎng)廣告與其早期的兩段經(jīng)歷有關：1997年，20歲的他獲得了證券經(jīng)紀人執(zhí)照；2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅期間，他在一家代理機構(gòu)擔任數(shù)字媒體采購員。

這兩件事將“交易”和“廣告”結(jié)合在了一起，現(xiàn)如今程序化廣告中的TradingDesk、競價、拍賣等概念就是從證券交易遷移而來。這一點，從他后來將第二個創(chuàng)業(yè)公司名稱定為The Trade Desk也能看出關聯(lián)。

基于對數(shù)字廣告和程序化交易的認知，2003年他開始了第一次創(chuàng)業(yè)，建立了AdECN，真正開始將程序化交易引入數(shù)字廣告。AdECN是第一代程序化廣告平臺，同時也是世界上第一個功能類似于股票市場或商品市場的在線廣告交易平臺。

另一邊，2006年隨著谷歌的高速發(fā)展以及百度IPO，微軟開始認識到搜索廣告的價值，研發(fā)了adCenter產(chǎn)品（后來的Bing Ads），基于MSN搜索售賣廣告。同時開始大規(guī)模收購，以增強廣告技術實力，擴展其業(yè)務版圖，在數(shù)據(jù)、監(jiān)測、采買等各方面全面發(fā)力。

或許由于Jeff Green早期在微軟MSN工作的經(jīng)歷，他在微軟大買特買期間，于2007年選擇將AdECN出售給微軟，而他自己則繼續(xù)留在微軟成為AdECN Exchange的首席運營官，負責監(jiān)督所有經(jīng)銷商和渠道合作伙伴業(yè)務，這為其后來二次創(chuàng)業(yè)積累了經(jīng)驗和資源。

2009年是程序化在美國高速發(fā)展的時代，但由于廣告在微軟體系內(nèi)非核心方向，于是Jeff Green與前微軟員工Dave Pickles選擇離職，共同創(chuàng)立了第二代程序化廣告技術公司——The Trade Desk。

Jeff Green長期營銷行業(yè)經(jīng)歷、創(chuàng)業(yè)成功經(jīng)驗、大公司積累下來的人脈和資源都為TTD日后的成功奠定了基礎。

當然，只有這些還遠遠不夠。

天時

2010-2015年，美國互聯(lián)網(wǎng)廣告呈現(xiàn)顯著利好趨勢，數(shù)字廣告和程序化廣告環(huán)境日趨成熟，TTD正是趕上了數(shù)字化廣告和程序化的大時代，是為天時。

其中，媒體數(shù)字化：數(shù)據(jù)收集、監(jiān)測等技術的成熟，使得通過更細粒度數(shù)據(jù)來評測不同渠道和受眾的廣告效果成為可能。截至2015年，全球數(shù)字廣告創(chuàng)業(yè)規(guī)模已達1 773億美元，且在隨后5年保持年復合增長率12%以上。

程序化增長：PC、移動以及電視都在發(fā)生程序化遷移，人工交易轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^交易平臺實時交易。

廣告購買自動化：傳統(tǒng)的人工廣告已經(jīng)不再適用于大規(guī)模精準廣告投放，需要基于大量數(shù)據(jù)和算法快速實現(xiàn)廣告購買決策。

數(shù)據(jù)爆炸：軟硬件加上互聯(lián)網(wǎng)技術的進步，使得大量實時數(shù)據(jù)收集成為可能，互聯(lián)網(wǎng)廣告同期迎來體量爆炸的大數(shù)據(jù)時代，這些數(shù)據(jù)將被毫秒級處理并反饋應用。

2015年左右，數(shù)字廣告的分支——程序化交易市場在美國已經(jīng)快速成長到百億美元級別，程序化廣告在美國一直保持高速增長，給程序化服務商們創(chuàng)造了廣闊的發(fā)展空間。

同期，程序化的風潮已經(jīng)吹到了中國，帶動了中國程序化的發(fā)展，這也為TTD日后進入中國埋下了伏筆。

關鍵抉擇

TTD一開始的定位并非當前的模樣，梳理整個TTD的發(fā)展史，可以將其分為3個階段：

1.0時代：2009-2012年，差價套利為主，在一片紅海中掙扎。

探索期：2013-2014年，TTD站在買方的SaaS服務粗具雛形，跑通單元模型和商業(yè)模式，2013年首次實現(xiàn)盈利，并在2014年首次單月營收破百萬美元。

2.0時代：2015年至今，持續(xù)增長和擴張。2015年大幅扭虧為盈；2016年成功IPO；2018年實現(xiàn)單日營收破千萬美元；2019實現(xiàn)單季營收破10億美元；2020年實現(xiàn)單季營收15億美元。

其實，與TTD同期誕生的程序化公司數(shù)不勝數(shù)，所有的程序化服務公司早期都在探索如何保持持久高速增長。但無論服務形式和內(nèi)容如何，這些程序化公司的商業(yè)模式幾乎都是賺取差價獲利，跟買方爭利，很多損害買方的行為不斷發(fā)生，例如采買低價虛假流量，甚至偽造流量與效果。

1.0時代的TTD也不例外，2009-2012年的TTD，其商業(yè)模式是流量套利，這個階段與其他程序化服務商沒有本質(zhì)區(qū)別，發(fā)展并不順利。

各種因素綜合作用下，TTD于2013年開始新一輪探索，由此迎來TTD的2.0版本——全面擁抱買方，為4A提供全透明的技術服務，不碰采買流程，不做中間商賺差價。

這一點的轉(zhuǎn)變，與2015年起微軟全面轉(zhuǎn)向云服務而股價騰飛一樣，非常關鍵：迅速打出差異化，將各競爭對手徹底甩開。

當然，探索往往會出現(xiàn)業(yè)績波動，盡管TTD在2013年就實現(xiàn)了盈利，但并不穩(wěn)定，2014年便出現(xiàn)了虧損。不過2013年的盈利已經(jīng)堅定了TTD在這個戰(zhàn)略性抉擇上的決心。

2015年，TTD的2.0模式完全跑通，迎來了關鍵性拐點與第二增長曲線的開端——營收暴增157%，從上一年虧損轉(zhuǎn)變?yōu)橛? 000萬美元。

跑通了，增長只是時間問題。

為什么能成？

TTD在其優(yōu)勢中列舉了平臺性能、數(shù)據(jù)、專注創(chuàng)新等方面，盡管其產(chǎn)品非常優(yōu)秀，也是很多競品學習的對象，但都不是其能成功的決定性因素。能成，是因為它找到了最佳利益分配策略，找準了其獨特商業(yè)立場與定位。

2012年后，TTD開始完全服務于4A不服務直客的定位，達到了非常巧妙的效果，也是其成功的核心——樹立對手不如創(chuàng)造朋友，讓4A成為自己的朋友。

4A的預算來自于直客，如果作為一個DSP（Demand-Side Platform，程序化購需求方平臺）去市場上碰直客，那DSP也成為了代理商，而非單純的技術服務商，這勢必會分掉4A的蛋糕。

往深處講，雖然廣告預算來源于直客，但整個市場上最有預算分配權(quán)的反而是4A公司。WPP集團2020年在業(yè)績大幅下滑的情況下，仍有120億英鎊（約合人民幣1 033.39億元）營收，因為只要4A能在每年的比稿中贏得一個大客戶預算，即可獲得每年多則10億美元的營收。要知道，無論哪個4A拿下了直客，市場的總?cè)萘窟€在，全球5大4A公司每年的營收總和高達500億美元以上，這些預算的分配都由4A決定。

除此之外，雖然程序化高速發(fā)展，但畢竟只是數(shù)字廣告的一個分支，數(shù)字廣告又只是4A預算分配的渠道之一。

相信TTD在做出戰(zhàn)略性選擇時，一定清楚地認識到了地位差異，同時也看到了選擇4A后，營收的天花板有多高。

市場是殘酷的，小玩家的生存，往往需要依賴大玩家。立場的轉(zhuǎn)變，也讓大玩家4A可以放心與TTD合作，基于流量采買的套利空間放回到了4A手中，4A有更大的利益可圖，這也是為什么4A們都愿意支付TTD數(shù)億美元服務費的原因。

TTD在其招股書中講，其最大的潛在競爭者是體量大到不可避免的谷歌、亞馬遜、AT&T等公司，但實際上那是很遙遠的事，只要其立場一直服務4A，它應該就沒有敵人。

TTD啟示錄

基于TTD的發(fā)展史，我們可以從不同角度得到啟發(fā)。

戰(zhàn)略：差異化讓紅海變藍海

TTD之所以能夠做到現(xiàn)在的規(guī)模，產(chǎn)品、技術是次要因素，最重要的是，其在最合適的時間，找準了最合適的商業(yè)模式。

通常，一個創(chuàng)業(yè)公司的成功離不開5個方面：需求、解決方案、商業(yè)模式、增長、壁壘。

對應數(shù)字營銷行業(yè)，表層需求是以營銷手段幫助廣告主實現(xiàn)增長，但這個話題太大，很容易讓目標失焦。行業(yè)生態(tài)上下游有許多玩家，TTD最終找到的是生態(tài)中最落地的需求——4A代理商們程序化廣告產(chǎn)品技術能力的缺失。

但不得不說，產(chǎn)品技術在商業(yè)環(huán)境中確定性最高，導致其實質(zhì)上門檻很低，但凡有一些技術能力的服務商都能夠構(gòu)建出差不多的產(chǎn)品，所以真正決定業(yè)務靈魂的是商業(yè)模式。

隨著商業(yè)模式的確立，TTD的增長原因可以總結(jié)為5點：

1. 擴大客戶群，通過商務關系接觸盡可能多的4A代理商。

2. 擴大數(shù)字營銷占比，由于4A和代理商的數(shù)量有限，還需擴大客戶投放數(shù)字廣告和程序化的預算占比。

3. 擴展渠道類型，除數(shù)字廣播、社交、原生廣告等渠道，TTD還在積極擴展OTT業(yè)務（通過互聯(lián)網(wǎng)向用戶提供各種應用服務）以擴展預算空間維度。

4. 營收類型多元化，除常規(guī)的傭金，TTD還有一部分套利營收，比如以Bid shading（競價遮蔽）技術從媒體節(jié)省的成本中分潤。

5. 地區(qū)擴展，TTD從2019年開始全面進入中國。

總而言之，TTD核心是擴大客戶基數(shù)，擴大單客戶收入潛力。當然，摸準商業(yè)模式并非一蹴而就：首先，只有深度從業(yè)者才能找到垂直但具體的痛點，紅海里找藍海；其次，沒有前期紅海式的競爭，TTD也不會著急尋求差異化出路；最后，如果沒有過往的財力積累，再有心堅持也會敗在現(xiàn)實面前。

可以說，TTD戰(zhàn)略思考的勤奮，加上差異化的關鍵性抉擇，成就了自己的藍海。

戰(zhàn)術：堅持艱難但正確的選擇

TTD放棄以往的套利，選擇當前的商業(yè)模式，在當時基本上等同于完全推翻自己，所以TTD所需要面臨的是：

1. 放棄既有成熟的商業(yè)模式，以及巨大的黑盒套利誘惑。這種模式，到今天仍然是很多DSP和程序化服務商堅持的盈利方式。

2. 全新的概念，市場的不理解需要花費特別大的時間進行市場教育，并且有極大的失敗風險。

3. 沒有對標公司，自己就是那顆過河被摸的石頭，前途未卜。

不過，隨后的TTD在戰(zhàn)術上，首先跑通了單元模型，花了2年時間在整個美國市場做商業(yè)模式的打通和測算，有了前面的堅持和鋪墊，后期的爆炸性增長，只是水到渠成的事。

困擾：成也地利，困也地利

我們講到了天時與人和，唯獨缺了地利。并不是TTD缺少“地利”，反而是占據(jù)了“地利”。

一方面，美國整體營銷環(huán)境的開放程度，成為程序化飛速發(fā)展的推手，使得TTD順利趕上了這一波浪潮；另一方面，得益于美國企業(yè)良好的服務付費習慣，SaaS業(yè)務在美國開展起來要比中國順利許多。

TTD的成功，可以說有很強勢的地理優(yōu)勢，但也成為了其全球化所必須繞過的坎。

早在2019年，TTD就正式進入中國，目前已在全球22個地區(qū)和市場開設了分公司和辦事處，幾乎覆蓋了所有主要經(jīng)濟體。但2015年，其只有7%的營收來自美國以外的地區(qū)，直到2021年（上市6年后），這一比例才緩慢增長至17%。

這表明，TTD的營收從地理角度來講仍十分單一，美國的數(shù)字化廣告市場環(huán)境所誕生的解決方案和商業(yè)模式，遷移至其他市場顯得非常艱難。

TTD的營收有10%來自WPP集團與OMG公司，但到了中國，出于對公開競價采買以及DSP的不信任，大型直客和4A只愿意進行PDB（保價保量）、PD（優(yōu)選購買）這種私有程序化采買方式。

另一個問題是，中國市場不愿意為SaaS付費，早年間的AdServing模式與TTD服務非常類似：提供技術服務、不插手流量采買，但由于付費意愿低，AdServing服務商已經(jīng)幾乎消失，買方連1.5%的服務費都不愿意付，更不要提TTD通常18%左右的服務費。

此外，TTD認為美國的營銷環(huán)境供大于求，是買方市場。但中國的寡頭效應可能比美國要嚴重，大量流量掌握在巨頭手中，其他優(yōu)質(zhì)媒體的開放性也非常低，好流量供不應求，中國市場實際上是一個賣方市場。所以TTD要在中國復刻美國的流量采買模式，可能要困難得多。

成就我們的，有時候也會限制我們。以上種種，都是TTD在中國業(yè)務拓展所不得不面臨的難題，也是任何一個全球化企業(yè)所需要面臨的挑戰(zhàn)。

隱憂：沒有完美的生意

盡管TTD的營收數(shù)據(jù)看起來非常漂亮，但 TTD的應收賬款在2021的前三個季度，累計達到了16億美元，而同期營收才8億美元，可以推測出，其賬期長達2年左右。

由此可看出TTD與典型SaaS業(yè)務有巨大差異，這更像是一個廣告代理公司的財務表征。

典型的SaaS服務一般是訂閱付費、終身買斷付費，基本是預付費形式。而TTD由于是抽取傭金，因此是后付費。根據(jù)TTD與4A之間的背靠背協(xié)議（TTD會與每一個客戶簽訂MSA主服務協(xié)議），TTD間接性承擔了廣告主與4A之間的賬期，因而TTD的現(xiàn)金流水平顯得相對較差。

可見，全球能做到如此高收入、高利潤的SaaS服務商非常少，TTD已經(jīng)是其中的典范，但也需要付出相應的代價。要注意，這一點很有可能成為TTD未來的絆腳石，導致其現(xiàn)金流不堪重負，因為對于一個企業(yè)而言現(xiàn)金流的優(yōu)選級要遠高于是否盈利。

每一門生意，都是在各方利益中博弈，創(chuàng)業(yè)者需要做的是，如TTD一樣找到那個最佳的平衡點。

TTD的增長神話能否持續(xù)，未來不可知。

在TTD的商業(yè)模型中，盡管過去取得了很好的成就，但也存在不可忽視的隱患。也許有一天，神話不再繼續(xù)，不過其發(fā)展歷程、思考方式，仍有很多可以借鑒的地方。對于創(chuàng)業(yè)者來說，很多時候都是摸著石頭過河，TTD算是一塊摸著比較穩(wěn)的大石頭。