價(jià)值共生思維下的杰克模式

“中國(guó)制造”向“中國(guó)智造”的升級(jí)轉(zhuǎn)型，已成為必然選擇。加大前沿研發(fā)，提升產(chǎn)品自動(dòng)化和物聯(lián)網(wǎng)化水平，加快智能制造產(chǎn)業(yè)升級(jí)，正在成為新的趨勢(shì)。作為一家在縫制設(shè)備行業(yè)深耕多年的傳統(tǒng)企業(yè)，杰克（杰克縫紉機(jī)股份有限公司，以下簡(jiǎn)稱“杰克”）認(rèn)識(shí)到時(shí)代轉(zhuǎn)變的必然性，積極變革，開(kāi)啟了新制造的轉(zhuǎn)型之路。

2003年，杰克創(chuàng)始人阮積祥將總經(jīng)理一職讓給一名大學(xué)生。2006年，阮積祥又將董事長(zhǎng)一職讓給資深職業(yè)經(jīng)理人。

2017年9月，杰克完成3.2億元員工持股，2020年6月再次推出限制性股票激勵(lì)計(jì)劃，極大地調(diào)動(dòng)了員工的積極性，提升了內(nèi)部活力。一方面，杰克通過(guò)任用外部人才，不只拉近了與人才的距離，更收獲了豐富的行業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)及布局發(fā)揮了關(guān)鍵作用，杰克小步快跑實(shí)現(xiàn)了行業(yè)領(lǐng)先。另一方面，杰克通過(guò)推行員工持股及管理層股權(quán)激勵(lì)等方式，深度綁定核心骨干。

從“家族企業(yè)”走向“職業(yè)經(jīng)理人管理”，杰克建立了科學(xué)的人才管理機(jī)制，進(jìn)一步提升了現(xiàn)代化管理水平，為智能制造轉(zhuǎn)型打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2015年，杰克投資1.2億元購(gòu)置了行業(yè)首條智能生產(chǎn)線。同年，杰克發(fā)布的全球第一臺(tái)會(huì)說(shuō)話的縫紉機(jī)A4，將縫紉機(jī)的功能與操作通過(guò)語(yǔ)音播報(bào)，并在當(dāng)年實(shí)現(xiàn)30%以上的市場(chǎng)占有率，成為中國(guó)縫制設(shè)備行業(yè)走上智能化快車道的重要里程碑。

截至2020年12月31日，杰克擁有有效專利1795項(xiàng)，獲得軟件著作權(quán)225項(xiàng)，連續(xù)八年縫制機(jī)械行業(yè)發(fā)明專利申報(bào)數(shù)量位于全球前列，穩(wěn)居全球工業(yè)縫紉機(jī)領(lǐng)域第一梯隊(duì)。

2020年底，杰克在全球130多個(gè)國(guó)家擁有經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)近8000個(gè)，共擁有20多個(gè)海外辦事處。同時(shí)，通過(guò)連續(xù)收購(gòu)德國(guó)奔馬和拓卡、意大利邁卡、意大利威比瑪、安徽杰羽、衣科達(dá)、靈圖慧視等企業(yè)，杰克成為行業(yè)唯一一家集面輔料倉(cāng)儲(chǔ)、智能裁剪、吊掛縫紉、后道分揀、成品倉(cāng)儲(chǔ)五大模塊，以及MES、WMS、APS等軟硬件為一體的服裝智能制造成套解決方案服務(wù)商，實(shí)現(xiàn)了從“縫制設(shè)備制造商”向“服裝智能制造成套解決方案服務(wù)商”的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

通過(guò)任用有能力的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行智能化轉(zhuǎn)型升級(jí)，培育良性產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，杰克正引領(lǐng)中國(guó)縫制設(shè)備行業(yè)在世界乘風(fēng)破浪。杰克其實(shí)是一家由農(nóng)民三兄弟創(chuàng)辦的家族企業(yè)，這樣的企業(yè)是如何一步步走到今天的呢？通過(guò)對(duì)杰克董事長(zhǎng)阮福德、杰克CEO阮林兵和董事會(huì)秘書(shū)兼財(cái)務(wù)總監(jiān)謝云嬌等人的訪談，我們發(fā)現(xiàn)，價(jià)值共生思維在其中起到了至關(guān)重要的作用。

提及杰克的創(chuàng)業(yè)歷史，阮福德董事長(zhǎng)感慨萬(wàn)千，浙江臺(tái)州市因?yàn)槿硕嗟厣?，歷史上人們一直以來(lái)的生活就很艱難。正是趕上了20世紀(jì)70年代末我國(guó)改革開(kāi)放，阮氏兄弟三人挑起了補(bǔ)鞋的擔(dān)子，來(lái)到有比南方更多補(bǔ)鞋需求的東北。在大雪紛飛的冬天，他們沒(méi)有像其他的補(bǔ)鞋匠一樣在條件較好的集鎮(zhèn)蹲攤，而是走村串屯，掙得了一筆在當(dāng)時(shí)屬于可觀的錢(qián)。

縫紉機(jī)是補(bǔ)鞋不可或缺的設(shè)備，家用縫紉機(jī)也是當(dāng)時(shí)我國(guó)城鄉(xiāng)家庭奮斗的“三大件”之一。三弟阮積祥在20世紀(jì)80年代后期敏銳地認(rèn)識(shí)到了其中的商機(jī)，于是在1989年回到臺(tái)州，用在東北補(bǔ)鞋掙得的錢(qián)，開(kāi)設(shè)了一家取名為“飛達(dá)”的縫紉機(jī)商店。

經(jīng)過(guò)五年經(jīng)銷縫紉機(jī)的歷練，阮積祥熟悉了縫紉機(jī)各種零部件及其供應(yīng)商。為了掙得更多的利潤(rùn)，他和兩個(gè)哥哥于1995年7月一起創(chuàng)辦了一家縫紉機(jī)工廠，掛牌?“臺(tái)州市飛球縫紉機(jī)有限公司”，當(dāng)時(shí)的工廠只有200多平方米，主要生產(chǎn)家用小包邊機(jī)。

隨著我國(guó)人民生活水平的提高，尤其是大量出口服裝的需求增加，市場(chǎng)對(duì)工業(yè)縫紉機(jī)的功能、服務(wù)和性價(jià)比有了更高的要求，三兄弟帶領(lǐng)公司的主要成員在1999年1月召開(kāi)了具有里程碑意義的“三天三夜”會(huì)議，這一次會(huì)議上達(dá)成兩項(xiàng)共識(shí)：一是通過(guò)擴(kuò)建廠房實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，二是“制度第一，總經(jīng)理第二”。

公司于2001年更名為“杰克”，自此開(kāi)始邁向現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展之路。尤其是在2017年1月19日，杰克在上海證券交易所主板掛牌上市（603337.SH）。發(fā)展至今，杰克成為世界上產(chǎn)銷最大的工業(yè)縫紉機(jī)企業(yè)，成為我國(guó)縫紉機(jī)行業(yè)的大型骨干企業(yè)，連續(xù)多年全球行業(yè)銷量排名第一、全國(guó)行業(yè)出口銷量第一，行業(yè)綜合實(shí)力第一。

盡管杰克已經(jīng)是一家上市公司，但是三兄弟家族控制了公司70%以上的股權(quán)，按照家族企業(yè)的定義，這樣的企業(yè)還是屬于家族企業(yè)。

杰克作為一家家族企業(yè)，從三個(gè)農(nóng)民兄弟創(chuàng)辦的一家小作坊發(fā)展成為全球銷量領(lǐng)先的工業(yè)縫紉機(jī)品牌，除了遇上我國(guó)改革開(kāi)放的大好時(shí)機(jī)外，主要還是與阮氏三兄弟一直持有并踐行價(jià)值共生的理念密切相關(guān)。

杰克作為家族企業(yè)，目前管理層中有95%的人員并不是家族成員，董事長(zhǎng)、副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、董事會(huì)秘書(shū)和關(guān)鍵的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等都是職業(yè)經(jīng)理人。

2006年，阮積祥將董事長(zhǎng)讓賢給行業(yè)內(nèi)資深職業(yè)經(jīng)理人趙新慶，杰克啟動(dòng)了總經(jīng)理輪值制度。總經(jīng)理輪值制度讓公司的高層人員能夠更全面地了解公司的業(yè)務(wù)，培養(yǎng)全局的觀念，增強(qiáng)了部門(mén)間的理解，使今后的工作配合也更加順暢。

三兄弟之所以能夠這樣安排，是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為僅僅靠自己難以完成把杰克做大做強(qiáng)的目標(biāo)，應(yīng)該找專業(yè)的、有能力的人來(lái)做專業(yè)的事情，與專業(yè)的人才共享企業(yè)成果，同時(shí)需要規(guī)范包括三兄弟在內(nèi)的所有人的行為。因此，杰克確定了一直主導(dǎo)至今的理念：“制度第一，總經(jīng)理第二”，實(shí)際上也是這樣執(zhí)行的。

有一些企業(yè)會(huì)制定分層審批制度，比如，5萬(wàn)元以上的審批由董事長(zhǎng)簽字批準(zhǔn)，5萬(wàn)元以下由總經(jīng)理簽字，但是在杰克，三兄弟認(rèn)為，1元的簽字權(quán)與1000萬(wàn)元是一樣的，只要把制度設(shè)計(jì)好，就能管理好，這應(yīng)該是整個(gè)制度體系的問(wèn)題。有了制度和管理體系以后，多少錢(qián)的簽字審批都是一樣的，而有制度不去執(zhí)行倒是更加危險(xiǎn)。

因此，杰克并不存在像其他公司那樣的“總經(jīng)理大還是CEO大或者董事長(zhǎng)大”這個(gè)問(wèn)題，就是“制度第一”。在杰克，包括三兄弟在內(nèi)，每個(gè)人分工清晰，管理重心在于發(fā)揮好每個(gè)人的專長(zhǎng)。老大阮福德主要聚焦在政府資源方面，二弟主要是負(fù)責(zé)審計(jì)和供應(yīng)鏈體系的管理，三弟主要把握整個(gè)公司的戰(zhàn)略方向。

當(dāng)然，正如其他組織一樣，杰克也有一個(gè)靈魂人物，那就是三弟阮積祥，他在大的國(guó)際并購(gòu)和大的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面思考得更多，比如，提出“杰克要做百億、千億企業(yè)”。阮積祥提出這個(gè)目標(biāo)后，董事會(huì)進(jìn)行討論，具體到每年的規(guī)劃是什么，資源如何引進(jìn)，在研發(fā)方面做哪些創(chuàng)新，國(guó)際并購(gòu)方面如何開(kāi)展，等等。董事會(huì)的決定一旦確認(rèn)，就是具體執(zhí)行運(yùn)營(yíng)層面的工作了，兄弟三人退出具體運(yùn)營(yíng)工作，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)會(huì)做得更好，因?yàn)閷?duì)一個(gè)企業(yè)而言，沒(méi)有最好的管理，只有更好的管理。

為了讓公司能夠真正實(shí)施“制度第一，總經(jīng)理第二”這個(gè)原則，作為核心人物的阮積祥曾經(jīng)在一次會(huì)議上要求全體員工叫他阿祥，希望創(chuàng)造一種無(wú)障礙的溝通，就是大家有什么想法直面表達(dá)出來(lái)，不要在乎誰(shuí)是老板，誰(shuí)是領(lǐng)導(dǎo)，而是對(duì)事不對(duì)人，只要對(duì)公司有益，任何人都應(yīng)該表達(dá)出來(lái)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，為了進(jìn)一步打造無(wú)邊界的組織文化，阮積祥學(xué)習(xí)阿里巴巴的“花名”做法，號(hào)召管理團(tuán)隊(duì)都給自己起個(gè)花名，在公司里不提倡稱呼“某某總”，他給自己起的花名叫“北斗”，他認(rèn)為北斗七星是指引方向的，他希望把自己縮小，襯托出團(tuán)隊(duì)的偉大，讓集體的智慧發(fā)揮出來(lái)。

杰克的價(jià)值共生思維不僅僅體現(xiàn)在任用非家族成員的經(jīng)營(yíng)管理者方面，也體現(xiàn)在充分學(xué)習(xí)吸收外部先進(jìn)的思想和理念、采納和應(yīng)用來(lái)自其他企業(yè)的方法和工具等方面。

公司在1999年就引進(jìn)了金蝶K3軟件系統(tǒng)，2004年投入了上千萬(wàn)的費(fèi)用引進(jìn)了SAP公司的ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）軟件系統(tǒng)。在上系統(tǒng)過(guò)程中，公司的中層以上管理人員半脫產(chǎn)投入到這項(xiàng)工作中，嚴(yán)格按照軟件系統(tǒng)的流程進(jìn)行梳理。目前，公司的數(shù)據(jù)信息基本全部共享，比如財(cái)務(wù)人員現(xiàn)在不是去做賬了，而是去核賬，成品倉(cāng)庫(kù)中的產(chǎn)品出庫(kù)了，只要點(diǎn)擊確認(rèn)，就形成了銷售收入的更新賬款，財(cái)務(wù)只需要開(kāi)稅務(wù)專用發(fā)票。另外，采購(gòu)只要確認(rèn)品質(zhì)部門(mén)檢驗(yàn)合格，倉(cāng)庫(kù)點(diǎn)擊收貨確認(rèn)，財(cái)務(wù)就會(huì)形成一筆原材料和應(yīng)付賬款，只要與供應(yīng)商的發(fā)票核對(duì)一下即可。包括所有的報(bào)銷，業(yè)務(wù)員自己填完申請(qǐng)后，財(cái)務(wù)核一下相關(guān)的票據(jù)，就自動(dòng)傳遞到銀行付款的系統(tǒng)了。

無(wú)論是海外還是國(guó)內(nèi)，財(cái)務(wù)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)基本上都是集中管理了，這就為公司在國(guó)內(nèi)外的并購(gòu)和參股等方式的實(shí)施奠定了扎實(shí)的組織管理基礎(chǔ)，新冠肺炎疫情期間公司的管理也一直保持有條不紊。

目前，杰克的采購(gòu)、銷售、品質(zhì)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等管理職能全部都應(yīng)用且依托信息化管理系統(tǒng)。信息化的實(shí)施也為杰克的高成長(zhǎng)奠定了扎實(shí)的管理基礎(chǔ)。

杰克之所以那么早就投入信息化的建設(shè)，與創(chuàng)始人三兄弟的價(jià)值共享思維是分不開(kāi)的，尤其是三弟阮積祥對(duì)于企業(yè)的未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有著清晰的認(rèn)識(shí)，杰克要做大做強(qiáng)就必須吸收外部先進(jìn)的管理理念。

杰克過(guò)去做新產(chǎn)品研發(fā)很頭疼的事情是，要么做出來(lái)產(chǎn)品客戶不需要，要么做出來(lái)后盡管有客戶需要但是沒(méi)有利潤(rùn)，要么就是干脆做不出來(lái)而失敗了。針對(duì)這些問(wèn)題，杰克引進(jìn)了華為的IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）體系，建立了《IPMT運(yùn)作與管理制度》。導(dǎo)入該體系以后，杰克分兩個(gè)思路同時(shí)去走：第一條就是保證銷售的成功，即做出來(lái)后確定是市場(chǎng)喜歡的，而且是有利潤(rùn)的;第二條就是技術(shù)路線，即保證技術(shù)做出來(lái)是成功的。按照這兩個(gè)思路建立兩個(gè)團(tuán)隊(duì)，第一個(gè)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)委員會(huì)的主任是副董事長(zhǎng)，副主任是一個(gè)營(yíng)銷副總，成員包括董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總以及生產(chǎn)、采購(gòu)、市場(chǎng)等各個(gè)中心的負(fù)責(zé)人，該委員會(huì)決策這個(gè)產(chǎn)品是不是要投入。第二個(gè)團(tuán)隊(duì)就是技術(shù)專家團(tuán)隊(duì)，決定能不能把關(guān)好，這個(gè)技術(shù)能不能開(kāi)發(fā)出來(lái)，是不是客戶要的東西。兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別決策，如果決策團(tuán)隊(duì)由8-10人組成，那么有2/3的成員同意，這個(gè)產(chǎn)品就可以加以研發(fā)并投放市場(chǎng)了。

除了組織保障外，IPD還建立了具體的流程。首先是產(chǎn)品立項(xiàng)，由產(chǎn)品立項(xiàng)崗位人員依據(jù)客戶需求等進(jìn)行市場(chǎng)分析和產(chǎn)品分析，形成報(bào)告，闡述這個(gè)產(chǎn)品有怎么樣的性能，是什么價(jià)格，市場(chǎng)份額能夠達(dá)到多少，預(yù)計(jì)銷量是多少。根據(jù)該報(bào)告由產(chǎn)品立項(xiàng)團(tuán)隊(duì)就該產(chǎn)品是否可以立項(xiàng)以及放在哪個(gè)產(chǎn)品上立項(xiàng)進(jìn)行決策，從而進(jìn)入開(kāi)發(fā)投入階段。進(jìn)入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段后，每個(gè)階段都要評(píng)審，最后投入市場(chǎng)，直至淘汰，整個(gè)生命周期都有專人管理。這樣，杰克就可以規(guī)范地開(kāi)展3-5年的技術(shù)規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃了，在應(yīng)用了IPD后，公司差錯(cuò)率大幅減少，項(xiàng)目的成功率也大幅提高。

在堅(jiān)持向外學(xué)習(xí)方面，杰克還有一句很有特色的口號(hào)：“培訓(xùn)是永不折舊的投資?！比罘e祥先后在中歐商學(xué)院、復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院、清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院等學(xué)習(xí)EMBA和MBA，公司的中高層管理人員大多都參加了相關(guān)項(xiàng)目的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。此外，公司還組建了杰克學(xué)院，除了邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外大學(xué)的教授為本企業(yè)的管理層做培訓(xùn)，還與經(jīng)銷商、供應(yīng)商共享各種學(xué)習(xí)資源。

2020年9月中旬，阿里巴巴發(fā)布的新制造平臺(tái)“犀牛智造工廠”在社會(huì)上引發(fā)轟動(dòng)。犀牛智造工廠選擇從服裝制造開(kāi)始的原因主要是服裝鞋帽是天貓和淘寶上銷售排第一的品類，服裝行業(yè)的供需匹配矛盾大，目前有3萬(wàn)億元的市場(chǎng)規(guī)模。然而新冠肺炎疫情期間，個(gè)別庫(kù)存高企在銷售直播間甚至以“9.9元一斤”論斤清庫(kù)存。犀牛智造工廠在與天貓、淘寶平臺(tái)的數(shù)據(jù)打通之后，就可以實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn)，將庫(kù)存降到最低直至零庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)“按需定制，100件起訂，最快7天交付”的產(chǎn)銷一體化模式。其實(shí)，“犀牛智造”的基礎(chǔ)是由輕工裝備制造業(yè)企業(yè)提供的生產(chǎn)環(huán)節(jié)的縫制機(jī)械，只有獲得高度數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化的縫制機(jī)械設(shè)備和技術(shù)支持，才能建立起高度數(shù)字化、柔性化的智能服裝工廠，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模服裝定制生產(chǎn)模式的落地。

從“犀牛智造”的模式就可以知道其對(duì)生產(chǎn)裝備的要求之高，也許人們會(huì)認(rèn)為這些裝備都來(lái)自發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)制造企業(yè)，其實(shí)不然，位于浙江臺(tái)州的杰克縫紉機(jī)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“杰克”）就是為“犀牛智造”提供設(shè)備和技術(shù)支持的廠家之一。

杰克深刻地認(rèn)識(shí)到，縫制設(shè)備制造行業(yè)還是傳統(tǒng)的制造業(yè)。盡管制造業(yè)最近幾年都在講服務(wù)型制造業(yè)，講數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是在縫制設(shè)備行業(yè)的壓力或者緊迫性實(shí)際上更強(qiáng)。主要是因?yàn)榉b的銷售和消費(fèi)變化特別快，過(guò)去服裝銷售訂單量很大，比如說(shuō)外貿(mào)的訂單，幾十萬(wàn)件、幾百萬(wàn)件一個(gè)訂單。而現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)新零售、銷售渠道的碎片化等新概念新現(xiàn)象層出不窮，過(guò)去服裝銷售渠道基本都是商超、專賣(mài)店、加盟商，開(kāi)幾次電話會(huì)議就可以提前下單，服裝生產(chǎn)企業(yè)再去組織生產(chǎn)或者是備貨等待銷售即可。

近年來(lái)服裝市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變化，其中表現(xiàn)最明顯的就是線上銷售在過(guò)去幾年的增量比例都是兩位數(shù)以上，尤其是在新冠肺炎疫情的沖擊下，線上消費(fèi)的趨勢(shì)更加明顯，線下實(shí)體店的生意越來(lái)越差，關(guān)店的也越來(lái)越多。這也就倒逼服裝制造需要變革，因?yàn)榫€上跟過(guò)去線下銷售最大的差別就是交期很短，比如一個(gè)網(wǎng)紅做一場(chǎng)直播，接了訂單后一般七天不交貨，該訂單可能就退單了。此外，現(xiàn)在電商因?yàn)橥素浀贡?，?duì)款式、面料、做工等品質(zhì)要求甚至比線下還高，這也就倒逼服裝制造企業(yè)生產(chǎn)高品質(zhì)、快交貨的商品。

阮積祥分析道，滿足目前我國(guó)服裝市場(chǎng)需求的其實(shí)不是那些大的服裝企業(yè)，因?yàn)榇蠊S決策流程很長(zhǎng)，喜歡做大貨，而線上銷售訂單金額不高，需求特別快，大企業(yè)難以適應(yīng)，百十來(lái)個(gè)工人的小企業(yè)倒是電商特別喜歡的供應(yīng)商，因?yàn)檫@類企業(yè)很珍惜接到的各種訂單，交貨等各種要求滿足得也快。實(shí)際上，在我國(guó)注冊(cè)資金100萬(wàn)-200萬(wàn)元的小型服裝企業(yè)有48萬(wàn)家，?對(duì)應(yīng)的產(chǎn)業(yè)工人有1400多萬(wàn)人。

然而對(duì)小型服裝廠而言，即使一天只做70-80個(gè)訂單，一條產(chǎn)線就生產(chǎn)六七款，老板要掌握每個(gè)訂單的交付情況也是很困難的。阮積祥就遇到過(guò)一個(gè)持有四部手機(jī)的老板，這個(gè)老板輪換著接電話，總是在應(yīng)對(duì)某個(gè)訂單明天下午能不能交貨的問(wèn)題，然后再電話問(wèn)廠里的人員某個(gè)訂單做到哪里了，其實(shí)所有相關(guān)的人員在訂單交付前，都沒(méi)有辦法掌握這個(gè)訂單的完整流轉(zhuǎn)情況。而這些小型服裝廠又不愿意增加崗位，且費(fèi)用也比較高，因此不愿意上線可以采集即時(shí)數(shù)據(jù)的數(shù)字化管理系統(tǒng)。與此同時(shí)，有人認(rèn)為我國(guó)的服裝生產(chǎn)產(chǎn)能過(guò)剩，很多企業(yè)接不到訂單，實(shí)際上背后還有一個(gè)非常重要的原因，就是很多訂單找不到優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，尤其是做線上銷售的找不到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能。工廠并不是缺訂單，而是優(yōu)勢(shì)工廠的訂單來(lái)不及做。

杰克在2015年專門(mén)開(kāi)了一個(gè)會(huì)，分析了服裝市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，管理層認(rèn)識(shí)到，解決服裝企業(yè)的這些痛點(diǎn)，不僅能幫助這些企業(yè)，也是杰克的商機(jī)，因?yàn)榻芸?0%的縫制設(shè)備是銷售給這類企業(yè)的。于是杰克就提出了要從設(shè)備商向服務(wù)型制造商轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)稱“服裝智能制造成套解決方案服務(wù)商”，從2017年開(kāi)始就有對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品和方案去服務(wù)服裝企業(yè)了。杰克提供的解決方案就是在自動(dòng)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)數(shù)字化，即把縫制設(shè)備變成物聯(lián)網(wǎng)（IoT）設(shè)備，包括從鋪布、裁減、吊掛、縫紉，甚至后套整理的硬件設(shè)備互聯(lián)互通全部實(shí)現(xiàn)。讓設(shè)備像手機(jī)一樣都能上網(wǎng)，首先要實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集問(wèn)題，在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，再開(kāi)發(fā)各種軟件、硬件，讓下游的服裝企業(yè)慢慢變成一個(gè)數(shù)字化企業(yè)，讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)上傳和指令下發(fā)雙向的處理。通過(guò)設(shè)備采集數(shù)據(jù)，不需要增加任何崗位，也不會(huì)造假和出錯(cuò)，再也不會(huì)出現(xiàn)以前說(shuō)能夠按時(shí)交付訂單，實(shí)際又常常是空運(yùn)完不成的情況了。服裝企業(yè)采用杰克的縫制設(shè)備也就擁有了杰克提供的管理系統(tǒng)，企業(yè)老板通過(guò)手機(jī)APP隨時(shí)都可以掌握某個(gè)訂單的進(jìn)展情況，可以預(yù)計(jì)什么時(shí)候交貨，什么時(shí)間交付多少，等等。

杰克為之與阿里巴巴以及三一重工的樹(shù)根互聯(lián)合作解決互聯(lián)平臺(tái)的問(wèn)題，打造物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。特別是作為擁有全球首條縫紉機(jī)機(jī)殼智能生產(chǎn)線的企業(yè)，杰克還與東風(fēng)設(shè)備開(kāi)展合作，從全球采購(gòu)各類頂尖零件，研發(fā)打造專屬設(shè)備。智能產(chǎn)線的引入，不只是設(shè)備的更新，更是生產(chǎn)管理模式的創(chuàng)新，自此，產(chǎn)品在成本、質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化等方面都有了明顯提高。

杰克作為一家家族企業(yè)，由一家縫制設(shè)備制造商突破轉(zhuǎn)型為服裝智造成套解決方案服務(wù)商，這是發(fā)揮價(jià)值共創(chuàng)、拓寬賽道思維，既不離開(kāi)本行，又利用在本行積累的優(yōu)勢(shì)，拓寬業(yè)務(wù)的賽道，獲得更大的市場(chǎng)增長(zhǎng)空間。

杰克是家族企業(yè)中秉持價(jià)值共生、敢于拓寬賽道、創(chuàng)新?lián)?dāng)?shù)馁?。杰克從由三個(gè)農(nóng)民兄弟創(chuàng)辦的一家小作坊發(fā)展成為全球銷量領(lǐng)先的工業(yè)縫紉機(jī)品牌，一直秉持價(jià)值共生的理念，任用有能力的非家族經(jīng)營(yíng)管理者、堅(jiān)持向外學(xué)習(xí)，并在與下游企業(yè)共創(chuàng)價(jià)值中贏得市場(chǎng)。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，杰克敢于拓寬賽道，在價(jià)值共生理念支持下，培育產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)，致力于由一家設(shè)備制造商轉(zhuǎn)型為服務(wù)于整個(gè)服裝制造大產(chǎn)業(yè)的智能企業(yè)。杰克的生態(tài)戰(zhàn)略得益于堅(jiān)持在本行業(yè)實(shí)現(xiàn)縱深創(chuàng)新發(fā)展，又利用在本行業(yè)積累的優(yōu)勢(shì)，自身獲得更大的市場(chǎng)增長(zhǎng)空間的同時(shí)，服務(wù)和賦能上下游企業(yè)，帶領(lǐng)行業(yè)做強(qiáng)做大。

隨著5G技術(shù)的發(fā)展和推廣，杰克的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)也將逐步發(fā)展為整個(gè)行業(yè)的新業(yè)務(wù)模式，其基本思維還是價(jià)值共生。杰克讓供應(yīng)商圍繞其構(gòu)建穩(wěn)定強(qiáng)大的供應(yīng)商生態(tài)，使供應(yīng)商的成本變得更低，利己的同時(shí)，更是利他。杰克為確保價(jià)值共創(chuàng)、利他利己等企業(yè)發(fā)展思維的延續(xù)，保障企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展、做百年老店，成立家族辦公室和家族基金，建立家規(guī)、家訓(xùn)和家風(fēng)等制度規(guī)范。杰克雖為家族企業(yè)，但在組織、企業(yè)文化、人力資源以及數(shù)字化產(chǎn)品與平臺(tái)等各個(gè)方面都表現(xiàn)出了價(jià)值共生的思維。

因此，即使在近乎“苛刻”的高要求與嚴(yán)標(biāo)準(zhǔn)的阿里犀牛智造系統(tǒng)中，杰克也能全方位展示自身的綜合實(shí)力，在推進(jìn)智慧縫制的商業(yè)道路上實(shí)現(xiàn)華麗的轉(zhuǎn)身。

對(duì)于未來(lái)，杰克的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型，企業(yè)戰(zhàn)略的布局與升級(jí)等優(yōu)勢(shì)，將面臨雙循環(huán)格局下的國(guó)際化挑戰(zhàn)，杰克將如何持續(xù)成長(zhǎng)，值得期待。

本文摘自機(jī)械工業(yè)出版社出版的《長(zhǎng)期主義?價(jià)值共生》