組織變革視角下的商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究

汪偉

近年來，以阿里巴巴、騰訊為代表的金融科技平臺化企業(yè)飛速發(fā)展，對商業(yè)銀行的支付結(jié)算、財富管理、信貸融資等主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域造成顯著沖擊。如何借助金融科技實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，重塑自身的產(chǎn)品服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險管控、組織架構(gòu)等關(guān)鍵領(lǐng)域，已成為商業(yè)銀行戰(zhàn)略層面的當(dāng)務(wù)之急，也是當(dāng)前我國金融領(lǐng)域值得研究的重要現(xiàn)象。在商業(yè)銀行經(jīng)營管理和數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，組織架構(gòu)及其變革無疑具有重要意義。本文擬從組織變革角度考察當(dāng)前我國商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程，通過梳理不同商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織變革實踐，分析其特征與存在的問題，進(jìn)而提出針對性政策建議。

組織變革與商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型

組織變革是商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要落腳點

著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德·D.錢德勒在研究杜邦、通用汽車、標(biāo)準(zhǔn)石油和西爾斯百貨四家企業(yè)分別創(chuàng)設(shè)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的過程中，發(fā)現(xiàn)組織創(chuàng)新與其說是主動行為，不如說是對外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的適應(yīng)性改變，因而提出了著名的“錢德勒命題”，即戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)。一般而言，不同的外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)采取不同的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理支撐，從而決定不同的流程設(shè)計、部門設(shè)置與職責(zé)確定;隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點的改變，也會引起企業(yè)內(nèi)部各部門與崗位職責(zé)重要程度的改變，最終導(dǎo)致組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的相應(yīng)調(diào)整。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，正式企業(yè)大多采用金字塔式的科層制度，企業(yè)內(nèi)部按照固定的職能或功能劃分設(shè)置相應(yīng)部門，通過工作專門化和部門專門化實現(xiàn)亞當(dāng)·斯密意義上的專業(yè)化分工，以提高組織運營效率。而隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)發(fā)展，數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的整個世界已成為宏大的“數(shù)字場所”，更多的企業(yè)組織和個體開始移動化的數(shù)字辦公，企業(yè)組織形態(tài)和組織管理因而發(fā)生劇烈變革，從原先的科層制度向以協(xié)同或協(xié)作關(guān)系為基礎(chǔ)的組織模式變化。能否形成與市場和數(shù)字技術(shù)變化相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，成為商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要落腳點，某種程度上也成為商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的具體表征之一。

組織變革是商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵推動力

“錢德勒命題”的另一面是戰(zhàn)略的有效實施需要組織結(jié)構(gòu)的支撐和推動。隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)席卷全球各行各業(yè)，與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代相適應(yīng)的傳統(tǒng)企業(yè)制度中存在的“信息孤島”效應(yīng)、集中式管理弊端、激勵制度的缺陷、“拍腦袋”決策謬誤以及不可持續(xù)的增長等問題逐步凸顯。特別是在數(shù)據(jù)要素逐步成為數(shù)據(jù)資產(chǎn)過程中，企業(yè)組織需要更快地向數(shù)據(jù)信息驅(qū)動轉(zhuǎn)型，不斷細(xì)化組織的層次，挖掘個體能力，部門或工作單元由執(zhí)行指令向創(chuàng)造和實現(xiàn)自我價值轉(zhuǎn)變，以便更加高效地解散和聚合不同的資源以適應(yīng)新的市場需求，需要從整個生態(tài)體系而非單個企業(yè)發(fā)展角度重新考慮市場競爭。上述戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，無疑都需要企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)給予支持和賦能，這就要求組織結(jié)構(gòu)向適應(yīng)數(shù)據(jù)智能、微粒化組織能力、社會資源共享能力、生態(tài)化能力建設(shè)方向發(fā)展。當(dāng)前，商業(yè)銀行實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，組織變革將在產(chǎn)品服務(wù)、業(yè)務(wù)流程、運營管理、風(fēng)險管控等方面提供重要的支撐和推動力，使商業(yè)銀行能夠持續(xù)適應(yīng)數(shù)字技術(shù)的發(fā)展與市場挑戰(zhàn)。

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織變革實踐梳理

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織變革的四種類型

概括而言，當(dāng)前我國商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織變革可歸納為四種類型：一是在董事會或高級管理層設(shè)立數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會、金融科技委員會等頂層設(shè)計機構(gòu)，負(fù)責(zé)牽頭制定全行數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，提高統(tǒng)籌規(guī)劃和一體化管理水平，推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃實施落地。二是在信息科技部、研發(fā)中心、測試中心、數(shù)據(jù)中心等傳統(tǒng)科技部門的基礎(chǔ)上，增設(shè)企業(yè)級架構(gòu)建設(shè)辦公室、數(shù)據(jù)管理部、金融科技研究院等新型科技部門，加強信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，提升數(shù)據(jù)治理、數(shù)據(jù)分析及金融科技創(chuàng)新能力。三是根據(jù)數(shù)字化經(jīng)營的特征，成立網(wǎng)絡(luò)金融部、線上中心、直銷銀行等業(yè)務(wù)部門，加速線下業(yè)務(wù)線上化進(jìn)程，實現(xiàn)營銷、產(chǎn)品、渠道、運營等業(yè)務(wù)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新適應(yīng)金融科技發(fā)展的展業(yè)模式。四是單獨設(shè)立金融科技子公司，利用更加市場化的制度、人才、激勵等各方面優(yōu)勢，推動金融科技探索及成果轉(zhuǎn)化落地。截至2021年6月，國內(nèi)5家大型商業(yè)銀行、6家股份制商業(yè)銀行、2家城市商業(yè)銀行及1家農(nóng)村信用社已設(shè)立14家金融科技子公司。目前，多數(shù)金融科技子公司定位為服務(wù)母行的科技能力建設(shè)，同時培育對外輸出技術(shù)成果的能力。

從表1中可以發(fā)現(xiàn)，目前我國大型商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織變革更為領(lǐng)先和全面，組織變革的四種類型均有涉及，股份制商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行的組織變革力度則相對弱一些，這可能與大型商業(yè)銀行借助自身的規(guī)模體量、資源稟賦等方面的優(yōu)勢，以盡快通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得競爭優(yōu)勢有關(guān)。此外，大型商業(yè)銀行往往采取雙邊方式推進(jìn)與外部金融科技巨頭的業(yè)務(wù)合作，比如前五家國有大型銀行已與阿里、騰訊、百度、京東、蘇寧等金融科技平臺型企業(yè)分別開展了戰(zhàn)略合作;而大量中小銀行則通過與金融科技公司或同業(yè)聯(lián)盟合作等方式，推動自身數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級，如由平安集團(tuán)發(fā)起成立的“中小銀行互聯(lián)網(wǎng)金融（深圳）聯(lián)盟”目前已有城商行、農(nóng)商行、村鎮(zhèn)銀行等會員單位超過260家。

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織變革的重要特征

金融科技公司創(chuàng)設(shè)的新場景、新產(chǎn)品、新服務(wù)，極大地激發(fā)并滿足了消費者的個性化金融需求，促進(jìn)了普惠金融的跨越式發(fā)展，但同時也導(dǎo)致商業(yè)銀行長尾客戶（未來潛在客戶）的大量流失。為應(yīng)對沖擊，商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織變革表現(xiàn)出較為明顯的“敏前臺、強中臺、精后臺”的重要特征，以適應(yīng)客戶金融需求變化和市場競爭。

“敏前臺”強調(diào)快速反應(yīng)和靈活應(yīng)對。金融科技發(fā)展改變了傳統(tǒng)金融服務(wù)生態(tài)，移動互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的廣泛運用大幅降低了商業(yè)銀行物理營業(yè)網(wǎng)點的重要性，圍繞客戶需求搭建全場景的開放生態(tài)圈成為商業(yè)銀行的共識和現(xiàn)實舉措。根據(jù)Wind統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2015—2020年間工、農(nóng)、中、建、交五家大型商業(yè)銀行累計裁撤物理營業(yè)網(wǎng)點2389個。商業(yè)銀行開始突破傳統(tǒng)經(jīng)營邊界，與政府機構(gòu)、科研院校、工商企業(yè)、科技公司以及其他金融機構(gòu)廣泛合作，嵌入和滲透政務(wù)、健康醫(yī)療、交通出行等金融服務(wù)場景，實現(xiàn)客戶觸點從物理網(wǎng)點向生態(tài)場景的轉(zhuǎn)變。同時，商業(yè)銀行模仿金融科技公司打造端到端的企業(yè)級敏捷組織，通過在業(yè)務(wù)部門設(shè)置科技支持部門或派駐科技人員團(tuán)隊等方式，讓科技部門直接參與業(yè)務(wù)討論實現(xiàn)科技賦能，提升商業(yè)銀行對客戶與市場需求變化的敏感度，讓“聽得見炮聲的人”能在前線快速得到所需資源和補給支持。

“敏前臺”之所以靈活，還離不開中臺的強大支撐。當(dāng)前，諸多銀行已在數(shù)據(jù)中臺、技術(shù)中臺、業(yè)務(wù)中臺等細(xì)分領(lǐng)域積極嘗試，通過對數(shù)據(jù)共性、技術(shù)共性、功能共性等資源的跨系統(tǒng)整合和流程改造，為前臺提供強大的數(shù)據(jù)分析能力、基礎(chǔ)技術(shù)快速供給能力以及業(yè)務(wù)功能靈活復(fù)用能力，實現(xiàn)更高效的客戶洞察、精準(zhǔn)營銷、產(chǎn)品創(chuàng)新和風(fēng)險管控，解決業(yè)務(wù)響應(yīng)慢、決策瓶頸等問題，打造數(shù)字化運營體系，讓全行資源轉(zhuǎn)化為易于前臺使用的能力，敏捷賦能前臺業(yè)務(wù)發(fā)展。同時，不少商業(yè)銀行對人力、財務(wù)、行政、后勤等中后臺部門開展職能架構(gòu)和管理體制改革，提升專業(yè)管理能力，釋放管理效能，最大化提高內(nèi)部組織和流程的運轉(zhuǎn)效率，通過“精后臺”為一線賦能減負(fù)。

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織變革的主要挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略研判與執(zhí)行不夠

在戰(zhàn)略研判方面，國有銀行及大型股份制銀行普遍較為重視數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大都提出了整體性的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃，并取得了一定的階段性進(jìn)展。而一些中小銀行則仍處于逐步理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型內(nèi)涵與意義的過程中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型起步較晚，戰(zhàn)略性的頂層設(shè)計不足，或者未能結(jié)合本行經(jīng)營實際理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在戰(zhàn)略制定中存在簡單照搬現(xiàn)象。在戰(zhàn)略執(zhí)行方面，盡管有較為明晰的戰(zhàn)略規(guī)劃指引，但一些大型商業(yè)銀行由于其龐大的規(guī)模體量和復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門和人員組織的利益觸動較多，轉(zhuǎn)型的協(xié)調(diào)成本較高，使得數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的執(zhí)行落地較慢;而中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行方面的問題則更多地體現(xiàn)為戰(zhàn)略方向的搖擺和執(zhí)行工作的反復(fù)。

柔性組織培育不足

目前看來，商業(yè)銀行為推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型而進(jìn)行的組織變革主要側(cè)重于部門的新設(shè)/重組這類硬框架的搭建，特別是金融科技相關(guān)部門的設(shè)立，這在一定程度上增強了商業(yè)銀行數(shù)字化展業(yè)的能力。但隨著數(shù)字化、智能化技術(shù)在銀行業(yè)務(wù)層面更深入和廣泛的應(yīng)用，工作內(nèi)容和業(yè)務(wù)團(tuán)隊也需要打破傳統(tǒng)的組織界限。面向客戶與市場，隨著業(yè)務(wù)需要變化而即時變化的動態(tài)人力崗位配置（柔性組織）也越發(fā)重要。但長期以來，商業(yè)銀行大量業(yè)務(wù)和服務(wù)都是采取“總行—分行—支行—網(wǎng)點”這種自上而下的展業(yè)方式予以推進(jìn)，部門設(shè)置也因循這種傳統(tǒng)的展業(yè)模式，人力配置單純按職能、崗位、職責(zé)劃分，縱向上層級分明，橫向上部門壁壘林立，難以敏捷地應(yīng)對不斷變化的市場中不同客戶的多樣需求。

數(shù)據(jù)要素流動不暢

數(shù)據(jù)已成為數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代重要的資源要素，要將數(shù)據(jù)要素有效轉(zhuǎn)變?yōu)榫邆渖a(chǎn)力的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，必須實現(xiàn)數(shù)據(jù)的充分流動、交換和共享。商業(yè)銀行內(nèi)部海量的數(shù)據(jù)信息被分置于不同的系統(tǒng)中，在流動、交換和共享方面存在較為嚴(yán)重的掣肘。商業(yè)銀行內(nèi)部各部門、總部與分支機構(gòu)間傳統(tǒng)的信息溝通渠道和溝通模式已難以適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代要求，而且由于大量數(shù)據(jù)缺乏管理和封裝，以及數(shù)據(jù)資源的“部門所有制”，使得商業(yè)銀行內(nèi)部數(shù)據(jù)“不知用、不能用、不好用、不給用”的“數(shù)據(jù)孤島”現(xiàn)象較為突出，阻礙了數(shù)據(jù)要素的有效流動和低成本交換，難以實現(xiàn)數(shù)據(jù)要素價值的深度挖掘，全面賦能商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的實際效果也因此大打折扣。商業(yè)銀行內(nèi)部數(shù)據(jù)信息流通的不暢容易導(dǎo)致其對市場反應(yīng)的遲緩和誤判，制約商業(yè)銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展。

金融科技人才缺乏

隨著商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不斷深入，對數(shù)字化人才的需求大幅增加。面對大量科技公司尤其是平臺化金融科技公司的高薪酬、高成長的人才競爭優(yōu)勢，商業(yè)銀行對數(shù)字化技術(shù)人才的吸引力明顯不足。而且，實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型的商業(yè)銀行不同于單純的科技公司，從產(chǎn)品開發(fā)到終端營銷都需要大量熟悉數(shù)字技術(shù)又深諳金融業(yè)務(wù)運作的復(fù)合型人才，金融科技人才缺口非常龐大。但是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場創(chuàng)新變革，只有人的激活才能推動組織的創(chuàng)新，人才資源的聚集和有效使用是商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型中無論如何必須邁過的關(guān)卡。

商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織變革的政策建議

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行重塑銀行業(yè)務(wù)模式的重大變革，而組織變革既是商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵措施，更是關(guān)系到商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗所在。結(jié)合我國商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的組織變革實踐及面臨的主要挑戰(zhàn)，本文提出如下政策建議：

第一，結(jié)合實際實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。大中型商業(yè)銀行應(yīng)結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展實際明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃，在最高層面成立數(shù)字化轉(zhuǎn)型機構(gòu)，為銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型明確方向;中小銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要深度契合自身稟賦，避免盲目跟風(fēng)?？紤]到數(shù)字化轉(zhuǎn)型成本較大，可適當(dāng)借力外部金融科技公司或同業(yè)聯(lián)盟合作等方式實現(xiàn)資源互補，探索合適的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，需要凝聚全行力量推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一方面要深刻認(rèn)識到在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代背景下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是發(fā)展潮流，商業(yè)銀行要順勢而為，放眼未來制訂和執(zhí)行切合實際的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃，為長期的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。另一方面也要認(rèn)識到數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個長期的過程，是涉及商業(yè)銀行方方面面的復(fù)雜而龐大的變革，在加強先進(jìn)技術(shù)應(yīng)用的同時，全方位變革商業(yè)銀行的觀念文化、業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營管理和組織架構(gòu)等，不能簡單地一蹴而就，需要不斷地磨合和迭代創(chuàng)新，在戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn)執(zhí)行過程中保持戰(zhàn)略定力。

第二，打造適應(yīng)業(yè)務(wù)需要的柔性組織。立足于商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要，通過整體的人力規(guī)劃，提前布局組織需要的關(guān)鍵人員和關(guān)鍵崗位，革新工作方式、員工參與方式和管理方式。在柔性組織中，組織更為扁平化，員工參與方式不再單純按職能、崗位、職責(zé)這種硬性劃分，而是面向市場和客戶、基于業(yè)務(wù)需求和員工的能力靈活調(diào)動，快速匹配供需方，形成跨部門、跨領(lǐng)域的“臨時”“半永久”新工作模式，從而使銀行組織整體更富有彈性、靈活性和競爭力。商業(yè)銀行后臺職能部門（如財務(wù)、人力、采購等）也有望通過共享服務(wù)實現(xiàn)高度標(biāo)準(zhǔn)化。隨著互聯(lián)網(wǎng)和移動技術(shù)的發(fā)展，遠(yuǎn)程協(xié)同、人機協(xié)作等方式將進(jìn)一步促進(jìn)員工隊伍的重新組合，不斷適應(yīng)高度變化的市場，敏捷把握動態(tài)的業(yè)務(wù)機遇，推動商業(yè)銀行整體數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

第三，激活數(shù)據(jù)要素潛能。商業(yè)銀行具有天然的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，需要充分發(fā)揮數(shù)據(jù)要素作用，賦能數(shù)字化營銷、數(shù)字化產(chǎn)品、數(shù)字化經(jīng)營、數(shù)字化治理等多個領(lǐng)域，推動數(shù)據(jù)要素真正成為數(shù)據(jù)資產(chǎn)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享、交換和流通。推進(jìn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，通過全量采集、智能處理、規(guī)范定義，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成可以被記錄、存儲、追蹤和使用的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)與數(shù)據(jù)模型，加強業(yè)務(wù)和技術(shù)部門的互相融合，打破傳統(tǒng)部門和組織之間的壁壘，有效破除“數(shù)據(jù)孤島”，建立全景數(shù)據(jù)視圖，確保數(shù)據(jù)可信好用。推動數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化，用數(shù)字化思維創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計、重構(gòu)業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建覆蓋前中后臺的數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展模式。特別值得強調(diào)的是，商業(yè)銀行在數(shù)據(jù)治理和數(shù)據(jù)管理過程中對數(shù)據(jù)安全和信息保護(hù)必須高度重視，一旦出現(xiàn)問題將使商業(yè)銀行面臨較嚴(yán)重的監(jiān)管和聲譽風(fēng)險。

第四，加大資源投入和人才隊伍建設(shè)。目前我國商業(yè)銀行金融科技上的資金投入較互聯(lián)網(wǎng)科技公司及國外先進(jìn)同業(yè)有明顯的不足，需要進(jìn)一步明確金融科技投入方向，加大資源投入力度，確立并監(jiān)測評估預(yù)期成效，合理兼顧基礎(chǔ)性和前沿性金融科技研發(fā)需求。商業(yè)銀行需要特別重視建立數(shù)字化人才隊伍建設(shè)體系，探索“行內(nèi)培養(yǎng)+外部引進(jìn)”“專才吸收+存量提升”等多種形式靈活組合，快速有效地滿足商業(yè)銀行對數(shù)字化復(fù)合型人才的急迫需求。對標(biāo)金融科技人才市場，在招聘錄用、崗位設(shè)置、考核評價、激勵約束等方面大膽嘗試，主動創(chuàng)新，充分發(fā)揮人才資源在推動商業(yè)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的積極作用。