財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理困境及對(duì)策探討

肖丹丹

摘要：隨著金融市場(chǎng)的改革變化，現(xiàn)代保險(xiǎn)公司尤其是中小型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，直接面臨著生存問(wèn)題。在規(guī)模和利潤(rùn)的雙重壓力下，通過(guò)全面預(yù)算管理可有效幫助企業(yè)做好戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)管理，但大部分公司在實(shí)施全面預(yù)算管理，運(yùn)營(yíng)成效不顯著?；诖?，文章介紹了全面預(yù)算管理的重要性，實(shí)施全面預(yù)算管理的作用和意義，分析了當(dāng)前財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題及困境，并結(jié)合實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)及探討研究，提出了一系列針對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)的有效策略，望有助于公司經(jīng)營(yíng)高效發(fā)展。

關(guān)鍵詞：財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司;全面預(yù)算管理;困境;對(duì)策

中國(guó)國(guó)內(nèi)車險(xiǎn)經(jīng)歷了從高度集中的費(fèi)率管制制度到逐步開(kāi)放的市場(chǎng)化過(guò)程。作為財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的主要車險(xiǎn)業(yè)務(wù)，先后經(jīng)歷了四次商車費(fèi)改，每一次的改革，既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。

一、保險(xiǎn)業(yè)全面預(yù)算管理的概述

全面預(yù)算管理是將公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)管理、計(jì)劃管理、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理及績(jī)效管理等整合在一起，上承戰(zhàn)略，下啟績(jī)效，中間銜接運(yùn)營(yíng)，把公司的收入和利潤(rùn)、業(yè)務(wù)和管理、資源和配置、計(jì)劃和考核統(tǒng)統(tǒng)納入一個(gè)管理體系的管理控制方法。 全面預(yù)算管理體系是能把公司的所有業(yè)務(wù)流程環(huán)環(huán)相扣，形成一個(gè)管理閉環(huán)，最終保障戰(zhàn)略落地，促進(jìn)實(shí)際執(zhí)行，達(dá)到績(jī)效雙贏。

二、實(shí)行全面預(yù)算管理的意義和作用

（一）提升戰(zhàn)略管理能力

實(shí)施預(yù)算管理，可以把公司預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)、計(jì)劃方案、資源配置等提前通過(guò)預(yù)算管理模型進(jìn)行演練、推盤(pán)、測(cè)算，通過(guò)科學(xué)、有效的預(yù)算模型來(lái)確定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行，防止因戰(zhàn)略方向決策失誤，影響公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，確保最大程度地提升企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。

（二）有效的監(jiān)管與考核

實(shí)施預(yù)算管理及分析，結(jié)合SWOT分析，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的偏差和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也能發(fā)現(xiàn)企業(yè)預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，這些信息通過(guò)預(yù)算分析及時(shí)反饋到?jīng)Q策機(jī)構(gòu)，可以幫助企業(yè)動(dòng)態(tài)地調(diào)整經(jīng)營(yíng)決策，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的應(yīng)變能力。

（三）有效進(jìn)行資源配置

實(shí)施預(yù)算管理，可以提前對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的資源成本進(jìn)行合理規(guī)劃，通過(guò)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)，合理預(yù)計(jì)所需要的各項(xiàng)資源需求，進(jìn)行有效的調(diào)度、分配和共享。實(shí)際運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，包括機(jī)構(gòu)渠道的鋪設(shè)、市場(chǎng)費(fèi)用的投入、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整等資源投入達(dá)到公司的業(yè)務(wù)增速的計(jì)劃;通過(guò)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的壓縮、人力成本的精簡(jiǎn)、系統(tǒng)流程的優(yōu)化來(lái)達(dá)到公司降本增效的計(jì)劃。通過(guò)全面預(yù)算的編制和配置，可以將公司有限的資源進(jìn)行最有效的配置和使用，避免資源浪費(fèi)和低效使用。

（四）促進(jìn)企業(yè)改革創(chuàng)新

實(shí)施預(yù)算管理，公司一般會(huì)下達(dá)一個(gè)較上年更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，如果預(yù)算責(zé)任單位繼續(xù)沿用以前的方法措施，是很難完成新定的目標(biāo)任務(wù)。在新目標(biāo)的壓力下，責(zé)任單位就會(huì)迅速作出調(diào)整，快速提升應(yīng)變能力，促使公司及員工在原行動(dòng)方案上進(jìn)行改革創(chuàng)新，提出更優(yōu)的方案和措施，才能完成新的挑戰(zhàn)目標(biāo)。

三、目前預(yù)算管理存在的問(wèn)題和困境

（一）預(yù)算方向與戰(zhàn)略目標(biāo)不融合

公司在推行全面預(yù)算管理時(shí)，必須先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、戰(zhàn)略規(guī)劃和方案部署等前期統(tǒng)籌和規(guī)劃，這樣，在預(yù)算編制時(shí)，才能有明確的方向和目標(biāo)，預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有效的融合。實(shí)際上，一些公司在預(yù)算管理上，并沒(méi)有先進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的深入分析，直接進(jìn)行預(yù)算編制，造成預(yù)算編制方向不明確，過(guò)度注重短期經(jīng)營(yíng)效率，最終發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理跟公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，甚至出現(xiàn)脫離問(wèn)題，最終預(yù)算也就變成了一堆沒(méi)有規(guī)劃沒(méi)有依據(jù)的數(shù)據(jù)。

（二）對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不客觀

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理多年，實(shí)際產(chǎn)生的效果不是很顯著，預(yù)算管理發(fā)展到中期，基本處于停滯不前的狀態(tài)。首先預(yù)算管理一直都沒(méi)有走出財(cái)務(wù)大門(mén)，預(yù)算的思維模式相對(duì)固化。其次，預(yù)算在實(shí)際預(yù)算編制和執(zhí)行中，因各部門(mén)對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不客觀，實(shí)際推行會(huì)遇到各種攔路虎。總經(jīng)理認(rèn)為預(yù)算管理就是成本費(fèi)用控制的工具，財(cái)務(wù)部做好費(fèi)用管控就可以了;銷售部門(mén)認(rèn)為計(jì)劃趕不上變，明年市場(chǎng)會(huì)怎么變化，無(wú)法預(yù)測(cè);職能部門(mén)會(huì)認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)說(shuō)了算，報(bào)上來(lái)的費(fèi)用預(yù)算總會(huì)被財(cái)務(wù)砍一刀;還有些部門(mén)不能理解為什么要做預(yù)算，認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部的數(shù)字游戲，沒(méi)事瞎折騰。所以在預(yù)算管理方面，大部分都會(huì)消極怠工，應(yīng)付處理。

（三）預(yù)算編制方法流程不科學(xué)性

預(yù)算編制是全面預(yù)算管理的首要環(huán)節(jié)，但在實(shí)際編制中，預(yù)算編制的內(nèi)容項(xiàng)目、預(yù)算編制的方法及預(yù)算編制的流程不合理，缺乏科學(xué)性。

首先，預(yù)算體系實(shí)際變成了財(cái)務(wù)預(yù)算，全面預(yù)算覆蓋面沒(méi)有深入到公司各個(gè)環(huán)節(jié)，如公司的戰(zhàn)略預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、人力預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算等沒(méi)有融入預(yù)算管理體系中。其次，預(yù)算編制流程不合理，通常預(yù)算初稿會(huì)先讓下級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行摸底報(bào)送，下級(jí)機(jī)構(gòu)對(duì)于公司明年的戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算目標(biāo)、業(yè)務(wù)導(dǎo)向都不清楚的情況下，只能在上年基數(shù)上進(jìn)行適當(dāng)增減報(bào)一個(gè)對(duì)自己有利的預(yù)算，上級(jí)覺(jué)得不達(dá)標(biāo)，又下達(dá)修改意見(jiàn)及要求，這樣預(yù)算反復(fù)在上下級(jí)間傳遞，耗時(shí)長(zhǎng)，且很難落地。

（四）預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)督不到位

預(yù)算實(shí)際執(zhí)行時(shí)偏差較大，究其原因主要是預(yù)算編制考慮不周全，實(shí)際執(zhí)行時(shí)外界變化較大，到實(shí)際執(zhí)行時(shí)因各種變化，造成預(yù)算執(zhí)行偏差太大，很多預(yù)算項(xiàng)目沒(méi)有落地。再加上預(yù)算管理陷于“一管就死，一放就亂”的僵局，預(yù)算實(shí)際效果不理想，預(yù)算執(zhí)行很難落地，預(yù)算和執(zhí)行常常是兩張皮。

四、實(shí)施全面預(yù)算管理的建議和對(duì)策

（一）預(yù)算管理納入一把手工程

全面預(yù)算管理是一個(gè)把公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、運(yùn)營(yíng)、管理、績(jī)效等所有關(guān)鍵問(wèn)題融為一體的系統(tǒng)管理體系， 涵蓋了公司各職能部門(mén)、分子公司、業(yè)務(wù)單位，囊括了公司高管、中層、基層所有成員。這么高層次的龐大工程，僅憑財(cái)務(wù)部門(mén)的一己之力，站在公司層面去整合、指揮、組織、協(xié)調(diào)、平衡，執(zhí)行力度不大，所以必須由一把手來(lái)進(jìn)行統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。

開(kāi)展全面預(yù)算管理，公司一把手必須作為預(yù)算組織和管理的第一責(zé)任人，各部門(mén)負(fù)責(zé)人作為預(yù)算管理組織委員會(huì)的主要負(fù)責(zé)人，切實(shí)將預(yù)算管理作為公司的首要工作來(lái)抓。預(yù)算管理只有得到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的重視和安排，作為一項(xiàng)長(zhǎng)期任務(wù)來(lái)抓，才能發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的效果。

（二）提高對(duì)預(yù)算管理的客觀認(rèn)識(shí)

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)覆蓋企業(yè)所有經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)，涉及所有業(yè)務(wù)流程，需要全員共同參與的一個(gè)系統(tǒng)龐大工程，不是單一的一個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)就能夠獨(dú)立完成。需讓公司上下提高對(duì)預(yù)算管理的客觀認(rèn)識(shí)，預(yù)算雖然最終要量化成數(shù)據(jù)，但預(yù)算管理不等同于財(cái)務(wù)預(yù)算，更是業(yè)務(wù)預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算。實(shí)施預(yù)算管理不僅是為了控制費(fèi)用支出，而是如何實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出效率最大化。公司通過(guò)預(yù)算管理，管的是公司的戰(zhàn)略方向、目標(biāo)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)成果等，通過(guò)預(yù)算管理的目標(biāo)，要求各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者提高經(jīng)營(yíng)管理能力，圍繞目標(biāo)去找更合理的資源路徑、業(yè)務(wù)方案、管理措施，如果缺少對(duì)戰(zhàn)略的規(guī)劃、對(duì)業(yè)務(wù)的安排、對(duì)管理的統(tǒng)籌、對(duì)運(yùn)營(yíng)的控制等，那么預(yù)算就只是形式上的數(shù)據(jù)，根本起不到實(shí)質(zhì)性的效果。

（三）提高預(yù)算編制的質(zhì)量

如何讓預(yù)算管理在公司中真正起到衛(wèi)星導(dǎo)航的作用，預(yù)算編制的第一步非常重要，只有公司規(guī)劃清晰、目標(biāo)明確，公司才能按照正確的軌道前進(jìn)。做好預(yù)算編制，預(yù)算編制的時(shí)間安排、預(yù)算編制的上下流程、預(yù)算編制的質(zhì)量審核等都需要科學(xué)合理的安排和規(guī)劃，才能提高預(yù)算編制的質(zhì)量。公司在啟動(dòng)預(yù)算時(shí)，最好選擇10～11月比較合宜，12月底預(yù)算審批定稿。啟動(dòng)預(yù)算時(shí)，首先由高層管理者提出公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門(mén)業(yè)務(wù)目標(biāo)，各下級(jí)單位根據(jù)一級(jí)管理一級(jí)的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案。

為了保證預(yù)算編制的質(zhì)量，對(duì)下級(jí)機(jī)構(gòu)提交上來(lái)的預(yù)算再組織預(yù)算答辯會(huì)，要求主要負(fù)責(zé)人參會(huì)，并對(duì)各自編報(bào)的預(yù)算目標(biāo)、行動(dòng)方案、理由依據(jù)等進(jìn)行匯報(bào) ，對(duì)答辯不通過(guò)的，直接進(jìn)行預(yù)算核減或人員更換等措施，從而提高預(yù)算編制的重視度。

預(yù)算委員會(huì)對(duì)初核通過(guò)的預(yù)算進(jìn)行匯總平衡，并提出預(yù)算修改方案再下發(fā)調(diào)整。如此經(jīng)過(guò)自上而下、自下而上的溝通，最終方案經(jīng)公司最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級(jí)下達(dá)各機(jī)構(gòu)執(zhí)行。

（四）建立科學(xué)的預(yù)算考評(píng)機(jī)制

為了確保預(yù)算指標(biāo)的全面完成，公司應(yīng)制定科學(xué)合理的預(yù)算考評(píng)機(jī)制，實(shí)行“責(zé)任共擔(dān)，利益共享”的考核方案，將各責(zé)任體與公司形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，最大限度調(diào)動(dòng)公司和員工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)和約束的雙重作用。

首先，公司應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層分解和責(zé)任下發(fā)，將任務(wù)目標(biāo)明確化、責(zé)任化，落實(shí)到具體的責(zé)任部門(mén)、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)、具體人員，按月進(jìn)行序時(shí)分解，保證人人頭上有指標(biāo)，月月頭上有目標(biāo)，最終將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果作為業(yè)績(jī)考核的重要依據(jù)。

其次，制定預(yù)算考核體系，結(jié)合公司績(jī)效管理來(lái)看，最好多用正激勵(lì)的方式，制定對(duì)應(yīng)的激勵(lì)考核方案，讓每一位預(yù)算責(zé)任人積極主動(dòng)地想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)各自的目標(biāo)，一起分享公司的利益成果。預(yù)算考核體系不僅要下達(dá)到各下級(jí)機(jī)構(gòu)，更要落實(shí)到具體員工身上，從而形成全司上下合力，引導(dǎo)和激發(fā)全員參與到公司的預(yù)算目標(biāo)中，通過(guò)目標(biāo)的分解和考核，可以有效讓?xiě)?zhàn)略落地，讓運(yùn)營(yíng)高效，讓績(jī)效雙贏。

五、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理在保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理起到了舉足輕重的作用，他不僅是公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要抓手，更是公司提升經(jīng)營(yíng)管理能力的重要手段。公司在推行全面預(yù)算管理，一定要提高全員的思想意識(shí)，從戰(zhàn)略上引導(dǎo)，到業(yè)務(wù)上落地，運(yùn)用先進(jìn)科學(xué)的管理方法，行之有效的管理措施，切實(shí)激發(fā)預(yù)算管理在保險(xiǎn)公司效用，進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、優(yōu)化資源、提升管理，推動(dòng)保險(xiǎn)公司高質(zhì)量發(fā)展。

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（作者單位：中煤財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)股份有限公司湖北分公司）