國有企業(yè)全面預(yù)算管理的問題與對策

孟丹

摘要：目前我國市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，市場競爭日益激烈，面對經(jīng)濟(jì)全球化加劇的形勢，國有企業(yè)也面臨著新的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)。近年來全面預(yù)算管理體系在眾多國有企業(yè)內(nèi)部建立并廣泛推行，全面預(yù)算管理對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和監(jiān)督各項業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運行起到了至關(guān)重要的作用，是國有企業(yè)提高綜合管理能力必不可少的管理手段。文章對全面預(yù)算在管理中發(fā)揮的統(tǒng)籌、溝通、協(xié)作、控制、監(jiān)督、分析與考評等作用進(jìn)行了詳細(xì)闡述?？偨Y(jié)了國有企業(yè)實施全面預(yù)算過程中存在的問題，主要有員工對預(yù)算管理認(rèn)知不足、預(yù)算目標(biāo)不合理、執(zhí)行不到位、預(yù)算監(jiān)控不力，預(yù)算分析不完善、方法不科學(xué)考核效果不佳等。在對國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理存在問題進(jìn)行剖析的基礎(chǔ)上，提出了全員參與全面統(tǒng)籌、制定符合企業(yè)實際情況的預(yù)算目標(biāo)，提倡預(yù)算管控的適度性，提高預(yù)算管理的分析能力，進(jìn)一步完善預(yù)算考核機(jī)制與評價體系等應(yīng)對性措施。有助于提高國有企業(yè)全面預(yù)算管理水平，以全面預(yù)算引導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理配置資源、提升國有企業(yè)的綜合競爭力，完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)并實現(xiàn)企業(yè)價值。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);全面預(yù)算管理;問題;對策

近年來，國有企業(yè)將單一的經(jīng)營預(yù)算提升為全面的預(yù)算管理，通過實踐，不斷改進(jìn)與完善，全面預(yù)算管理成為企業(yè)有力的管控措施。通過建立預(yù)算監(jiān)督管理委員會，將經(jīng)營、投融資、研發(fā)、薪酬管理等業(yè)務(wù)全部納入全面預(yù)算管理體系，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的全覆蓋管理，各下屬單位預(yù)算監(jiān)督控制意識明顯增強(qiáng)，全面預(yù)算成為國有企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，全面預(yù)算管理的推行促進(jìn)了國有企業(yè)內(nèi)部管理制度的完善。盡管全面預(yù)算管理在國有企業(yè)日常管理中取得了較大成效，但遇到的問題也較多，本文對國有企業(yè)推行全面預(yù)算管理中遇到的問題進(jìn)行思考并探討解決方案。

一、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

（一）優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

國有企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展情況與外部所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，規(guī)劃企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展方向，制定戰(zhàn)略目標(biāo)后合理分配各項資源，充分利用企業(yè)自身擁有的各項人力、物力、財力、信息化、專利和技術(shù)等資源，充分發(fā)揮預(yù)算管理的價值導(dǎo)向和經(jīng)營保障作用，提高資產(chǎn)的使用效率。需要先把戰(zhàn)略目標(biāo)量化，變成可度量的指標(biāo)，為了目標(biāo)的實現(xiàn)，再把指標(biāo)分配給每個負(fù)責(zé)統(tǒng)籌的管理者和實際操作的員工，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工工作目的、過程、結(jié)果都緊密相連;通過全面統(tǒng)籌、合理配置，將業(yè)務(wù)、資金、信息相互整合，開展生產(chǎn)經(jīng)營、投資等各項活動，從而為企業(yè)創(chuàng)造出最大的收益，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，確保企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定經(jīng)營。

（二）促進(jìn)公司內(nèi)部的溝通與協(xié)作

全面預(yù)算管理是全公司自上而下全員參與綜合性極強(qiáng)的管理體系，貫穿公司整個業(yè)務(wù)的全過程，公司的每一項工作都離不開各個崗位、各個部門、各個責(zé)任中心的共同配合、齊心協(xié)力。通過部門間相互溝通，了解對方的需求和計劃，及時準(zhǔn)確評估并做出反饋;部門內(nèi)部相互交換意見并提出建議，促進(jìn)不同責(zé)任中心與不同部門、不同崗位之間為了實現(xiàn)共有的目標(biāo)，進(jìn)行積極溝通與協(xié)作。

（三）內(nèi)部控制與監(jiān)督職能

通過預(yù)算管理可以反映公司一段時期經(jīng)營的情況與目標(biāo)的差距，掌握公司在經(jīng)營實施過程中各項資源相互協(xié)調(diào)產(chǎn)生收益的情況，是否與預(yù)期相符，是否在執(zhí)行中遇到了某些方面的問題或出現(xiàn)潛在風(fēng)險，是否發(fā)現(xiàn)了新的發(fā)展機(jī)遇，通過預(yù)算指標(biāo)與實際對比分析，及時調(diào)整有偏差的方面。對于超過的預(yù)算支出的費用，需要采取多種控制方式來監(jiān)督生產(chǎn)經(jīng)營活動，為達(dá)到既定目標(biāo)而不懈努力。對于市場經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生改變或者預(yù)算外的必要支出，應(yīng)及時審批修正預(yù)算目標(biāo)、調(diào)整經(jīng)營策略，使預(yù)算指標(biāo)兼具穩(wěn)定性、適應(yīng)性和靈活性，為企業(yè)下一步經(jīng)營決策提供依據(jù)。

（四）績效考核與評價

全面預(yù)算管理對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行逐級分解，不僅可以作為企業(yè)經(jīng)營效益的評價指標(biāo)，還可以作為對各責(zé)任中心、各崗位員工業(yè)績考核評價的重要依據(jù)。通過對實際數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)的對比分析，掌握企業(yè)一段時期內(nèi)各被考核主體的業(yè)績完成情況，根據(jù)完成情況對超額完成指標(biāo)的責(zé)任中心、部門、員工采取各種獎勵和激勵措施，對于沒有完成業(yè)績指標(biāo)的情況，分析其中原因，提出改善措施，并扣減考核績效。

二、國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算價值導(dǎo)向作用沒有充分發(fā)揮

一是部門間的溝通不到位。公司全面預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，常在各責(zé)任中心內(nèi)部傳達(dá)、安排，對于需要相關(guān)部門配合的事項，有些主導(dǎo)中心責(zé)任人沒有及時牽頭召開業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)討論會，具體業(yè)務(wù)人員并不清楚哪些業(yè)務(wù)需要與其他部門的哪些人員進(jìn)行對接、配合，導(dǎo)致部門間溝通不暢，下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)未完成，很大程度上影響了整個公司業(yè)務(wù)運行的效率。

二是基層員工的認(rèn)知不到位。從企業(yè)實際操作來看，一般責(zé)任中心實際參與預(yù)算編制的只有各負(fù)責(zé)人，基層員工在預(yù)算編制中沒有話語權(quán)，不了解所需承擔(dān)的預(yù)算指標(biāo)，所以在工作中缺乏主動性。在一些員工的意識中，全面預(yù)算管理體系是復(fù)雜的，與自己的聯(lián)系不緊密，而財務(wù)人員通常是公司預(yù)算的編制者，在預(yù)算管理中扮演著“惡人”的形象，一味拒絕和控制，缺乏對員工的適當(dāng)指導(dǎo)，導(dǎo)致基層員工對預(yù)算管理比較排斥，這些都源于全面預(yù)算管理體系對基層員工價值宣導(dǎo)和培訓(xùn)的不足。

（二）預(yù)算目標(biāo)與實際能力不匹配

一是預(yù)算目標(biāo)短期化，使企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)與年度經(jīng)營計劃不匹配，更注重利用短期的市場開發(fā)和掠奪來增加收益，不考慮企業(yè)長期盈利的穩(wěn)定性，最終導(dǎo)致分配資源盲目、使用資金缺乏籌劃性等。

二是公司經(jīng)營決策缺乏深入探討，淪為管理層“拍腦袋”的產(chǎn)物。僅以自身發(fā)展情況作為預(yù)算編制基礎(chǔ)，在上一年的基礎(chǔ)上適當(dāng)增加或減少，為了預(yù)算而預(yù)算。另外管理層不注重與業(yè)務(wù)部門的緊密溝通，沒有廣泛聽取業(yè)務(wù)部門對市場情況的分析與建議，導(dǎo)致訂立的預(yù)算目標(biāo)脫離實際，無法實現(xiàn)?；蛘哳A(yù)算目標(biāo)過于保守，沒有起到激勵作用。

（三）預(yù)算管控缺乏彈性與靈活性

在全面預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，財務(wù)部門發(fā)現(xiàn)問題多會直接管控，采用“一刀切”的政策，預(yù)算監(jiān)督管理委員會未站在更高層面、更獨立的視角來審視和指導(dǎo)財務(wù)部門預(yù)算的具體工作。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生改變，預(yù)算目標(biāo)不適應(yīng)實際發(fā)展，通常財務(wù)部門預(yù)算管控死板、僅有預(yù)算剛性，缺乏預(yù)算執(zhí)行的適度彈性與靈活性，致使業(yè)務(wù)部門不愿花錢、消極做事，業(yè)務(wù)人員畏首畏尾，公司業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)效率受到影響。

（四）預(yù)算分析不全面，無法為經(jīng)營決策提供依據(jù)

由于財務(wù)部門是預(yù)算的編制方也是實際數(shù)據(jù)的收集方，所以通常預(yù)算與實際的差異分析也由財務(wù)部門一并完成。但財務(wù)部門并不是真正的業(yè)務(wù)參與方，不了解業(yè)務(wù)背后的真實數(shù)據(jù)，缺乏相關(guān)業(yè)務(wù)部門的積極參與配合。在預(yù)算執(zhí)行差異分析方面存在諸多不足，僅站在財務(wù)的角度分析數(shù)字表面的偏差，但為什么會出現(xiàn)這種偏差，如何改善，需要實際參與的業(yè)務(wù)部門或者外部專業(yè)機(jī)構(gòu)提供相應(yīng)的支持。

（五）預(yù)算考評體系不健全

一是預(yù)算考核指標(biāo)不全面，只注重財務(wù)指標(biāo)（利潤指標(biāo)），不注重市場指標(biāo)和能力建設(shè)，而市場指標(biāo)和能力的增強(qiáng)會晚于財務(wù)指標(biāo)或者根本不會體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)上，這會導(dǎo)致執(zhí)行者缺乏適時的激勵，預(yù)算指標(biāo)的考核與評價不能實時反映員工績效和企業(yè)經(jīng)營的情況。

二是預(yù)算考核的廣泛性不夠。一般只有公司一把手才是責(zé)任主體，部門負(fù)責(zé)人居于次要考核地位，而基層員工多為固定薪資，企業(yè)運營好壞與員工關(guān)系不大，導(dǎo)致員工工作積極性不高，不能廣泛調(diào)動員工的參與熱情，預(yù)算管理無法成為基層員工激勵、獎懲的方式。

三、加強(qiáng)國有企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）企業(yè)預(yù)算體系全員參與、全面統(tǒng)籌

一是全面預(yù)算管理是企業(yè)全員參與、各責(zé)任中心高度協(xié)同的一項工作，全面預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)需要上層重視與統(tǒng)籌、中層協(xié)調(diào)、基層執(zhí)行，需要建立相關(guān)預(yù)算管理制度與流程，完善預(yù)算文化建設(shè)。文化建設(shè)離不開企業(yè)文化理念的宣傳和引導(dǎo)，定期對員工進(jìn)行預(yù)算文化理念培訓(xùn)，積極宣傳創(chuàng)新管理，鼓勵員工學(xué)習(xí)新知識、新技能，促使員工了解全面預(yù)算管理的目標(biāo)、編制方法、熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)流程，明確預(yù)算工作中的權(quán)利和義務(wù)，獎勵和懲罰，鼓勵員工積極投身于預(yù)算工作中，充分發(fā)揮員工在實踐中的主觀能動性，不斷提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。

二是全面預(yù)算管理需要把企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行合理分配和聯(lián)系，細(xì)化目標(biāo)，分解目標(biāo)，特別是對于基層員工，要增加可操作性，在執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題及時上報，優(yōu)化改進(jìn)，發(fā)揮出預(yù)算管理全面統(tǒng)籌的真正作用。

（二）制定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo)

一是企業(yè)的年度預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相輔相成，戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是年度預(yù)算的基礎(chǔ)，年度預(yù)算是戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要依據(jù);企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)與年度預(yù)算目標(biāo)相匹配，可以避免各中心負(fù)責(zé)人僅為了完成當(dāng)年考核，集中走關(guān)系、沖業(yè)績、增利潤的短視行為，將企業(yè)的長期發(fā)展與自己職業(yè)生涯的發(fā)展緊密結(jié)合起來。

二是預(yù)算目標(biāo)應(yīng)借助外部參照。不合格的預(yù)算編制是內(nèi)部財務(wù)導(dǎo)向，而合格的預(yù)算編制應(yīng)該是外部市場導(dǎo)向，企業(yè)對未來發(fā)展趨勢、同行業(yè)競爭對手、潛在風(fēng)險、消費者偏好與技術(shù)創(chuàng)新等方面進(jìn)行綜合分析與評估，只有更貼近外部市場，才能制定出更符合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r的預(yù)算目標(biāo)。

（三）提倡預(yù)算管控的適度性

一是企業(yè)需要不斷完善預(yù)算管理的監(jiān)督和管控職能，既要管也要放，避免下達(dá)完全剛性的預(yù)算管控機(jī)制。在瞬息萬變的市場環(huán)境中，對于預(yù)算的管控也要重大局、促協(xié)同、保收益。采用適度彈性和靈活的實施標(biāo)準(zhǔn)，允許實際發(fā)生與預(yù)算目標(biāo)有一定幅度的波動。

二是對于大額的超預(yù)算項目支出確實為生產(chǎn)經(jīng)營必要的，允許上報預(yù)算管理委員會審批后增加預(yù)算額度，充分體現(xiàn)預(yù)算管理的適應(yīng)性原則;對于部分超支項目但總體平衡的情況，需要對超支項目建立預(yù)警機(jī)制，及時反饋相關(guān)中心責(zé)任人，充分聽取業(yè)務(wù)部門對預(yù)警事項的匯報，由預(yù)算監(jiān)督委員會評估合理性，這樣既達(dá)到了監(jiān)督的職能，避免了潛在的風(fēng)險，同時也控制了成本，保證公司業(yè)務(wù)的正常運行。

（四）提高預(yù)算管理的分析能力

一是預(yù)算分析能力直接體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的效率和效果，是全面預(yù)算管理發(fā)揮企業(yè)價值創(chuàng)造、增值的重要階段，如果及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的種種問題和遇到的潛在機(jī)會，就能合理規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，抓住發(fā)展機(jī)遇，順勢而行，避免錯失良機(jī)。

二是企業(yè)預(yù)算分析應(yīng)是多角度全面分析，由單一的財務(wù)分析延伸至業(yè)務(wù)、外部分析，業(yè)務(wù)分析應(yīng)涵蓋全部業(yè)務(wù)流程，全部業(yè)務(wù)人員;只有業(yè)務(wù)部門面向市場，必要時可借助專業(yè)咨詢顧問團(tuán)隊，幫助分析市場等外部形勢，彌補(bǔ)內(nèi)部分析能力的不足。預(yù)算分析離不開業(yè)務(wù)部門的大力支持和配合，應(yīng)建立預(yù)算分析會議制度，由預(yù)算管理委員會牽頭定期召開預(yù)算分析討論會，分析預(yù)算執(zhí)行差異的內(nèi)外部因素，直至找到根本原因及優(yōu)化、改善措施。財務(wù)部門負(fù)責(zé)整理匯總分析報告，提高預(yù)算分析的實效性和針對性，保障企業(yè)經(jīng)營各項業(yè)務(wù)的穩(wěn)定運行，為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)。

（五）完善預(yù)算的考評體系

一是國有企業(yè)建立完善的預(yù)算考核機(jī)制與評價體系，需要從預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整及預(yù)算責(zé)任落實等多角度全面建立綜合評價指標(biāo)。企業(yè)預(yù)算的分析和考核應(yīng)該層層分解，從集團(tuán)分配到各事業(yè)部、子公司，再到各部門、各崗位職責(zé)里，量化到每一件具體的工作中，考核每項業(yè)務(wù)的全流程。

二是考評應(yīng)做到公平、民主，考核指標(biāo)也應(yīng)多樣化，不僅注重業(yè)績的考核，考核項目應(yīng)隨著外部環(huán)境的變化而變化，提高員工的參與度，促進(jìn)部門、員工之間的良性競爭，為企業(yè)增添活力和競爭力;將員工的績效考評與預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤，切實地讓員工感受到努力就有收獲，付出就有回報，增強(qiáng)工作帶來的成就感和滿足感。一個企業(yè)是一個大的集體，多樣化的考核評價體系能夠全方位規(guī)范員工的工作行為方式，同時預(yù)算管理可以對員工的不良行為方式產(chǎn)生約束作用，使企業(yè)預(yù)算管理真正發(fā)揮作用。

四、結(jié)語

國有企業(yè)全面預(yù)算管理是全方位、全過程和全員參與的綜合性極強(qiáng)的系統(tǒng)工具，是為數(shù)不多的能將組織中所有關(guān)鍵環(huán)節(jié)融于一個體系的管理控制方法之一。企業(yè)應(yīng)立足本單位的實際情況，充分分析自身優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和風(fēng)險，關(guān)注外部經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境，最大限度利用企業(yè)資源，創(chuàng)造財富。企業(yè)的全面預(yù)算管理從戰(zhàn)略目標(biāo)的確定、預(yù)算指標(biāo)的編制、過程中的監(jiān)控和分析、事后的考核評價等每一個環(huán)節(jié)，都離不開企業(yè)內(nèi)部上下一致，團(tuán)結(jié)一心，在實踐中持續(xù)優(yōu)化企業(yè)資源配置，從而創(chuàng)造出更大的價值，全面預(yù)算管理將為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理的保證。

參考文獻(xiàn)：

[1]夏萬里.國有企業(yè)全面預(yù)算管理的重點與難點探討[J].財會學(xué)習(xí)，2017（19）：53-54.

[2]陳曉.基于全面預(yù)算管理的我國企業(yè)價值創(chuàng)造研究[J].時代金融，2017（17）：148-150.

[3]崔鵬.國有企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策[J].會計師，2018（14）：12-13.

[4]王莉莉.國有企業(yè)全面預(yù)算管理的困境及對策討論[J].中國市場，2019（14）：12-13.

[5]廖艷芬.企業(yè)全面預(yù)算管理的困境與對策研究[J].中國商論，2019（06）：133-134.

（作者單位：國都證券股份有限公司）