項目管理新模式下創(chuàng)造新的利益增長點

楊介立

為深入貫徹落實黨的十九大精神，貫徹落實《中共中央國務院關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》，抓住新時期國企改革的歷史機遇，為將國企改革“雙百”行動落實工作，華能新能源工程公司應運而生。

在中央 “碳達峰”、“碳中和”和“加快推動綠色低碳發(fā)展”目標引領下，新能源項目再次迎來發(fā)展的高峰期。風電項目本身一直存在工期緊、任務重、工序繁多的特點，若采用傳統(tǒng)項目承包模式，要求業(yè)主具有豐富的管理經(jīng)驗和資源整合能力，但面對越來越多的開發(fā)項目，各個分公司面臨著管理瓶頸。新能源工程公司恰恰能夠發(fā)揮前期、基建方面的專業(yè)化管理人才優(yōu)勢，實現(xiàn)集約化管理，不斷提升工程進度、質(zhì)量和造價管控水平，延伸產(chǎn)業(yè)價值鏈，著力于打造一支新能源項目建設專業(yè)化隊伍，為集團新能源發(fā)展探索新模式，創(chuàng)造新的利益增長點。

作為新能源新的利益增長點的執(zhí)行企業(yè)，我們深感責任重大、使命光榮，我們唯有堅定不移貫徹執(zhí)行上級公司“做強做優(yōu)做大”的發(fā)展戰(zhàn)略，正確處理好“抓當前”與“謀長遠”的關系，抓住機遇、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，破解高質(zhì)量發(fā)展中資源獲取、并網(wǎng)接入等難題，才能在集團公司綠色發(fā)展、轉型升級的大潮中勇立潮頭，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

傳統(tǒng)模式的責任是分散的，業(yè)主、監(jiān)理、勘測、設計、施工所謂五方主體各自責任明確。現(xiàn)結合在寶力項目試點中總結的有關經(jīng)驗，針對在下一步如何做好EPC總承包模式項目管理工作，從以下幾個方面進行淺析。

一是完善體系架構及相應的工作機制，強化體系聯(lián)動，提升管理效能;

一、強化設計管理，構建完善的基因體系

設計對EPC總承包項目的運行和管理起著決定性的作用，關系到資源配置是否合理、建設項目質(zhì)量的優(yōu)劣和投資效益的高低。而當前國內(nèi)各設計單位的能力參差不齊，甚至有的設計單位存在一張藍圖多個項目使用的情況。因此強化設計管理，構建完善的基因體系尤為重要。如何運用公司的專業(yè)化水平，協(xié)同設計單位切實發(fā)揮龍頭作用是做好EPC總承包項目管理的關鍵環(huán)節(jié)。

1.加強頂層設計

傳統(tǒng)的項目公司均存在看圖施工情況，如果設計單位設計深度不夠、優(yōu)化力度不夠，則項目管理難度將會大幅度增加。在項目施工前，要結合集團公司下發(fā)的典型設計標準以及同類型風電項目的建設經(jīng)驗，邀請業(yè)內(nèi)專家與設計單位對項目整體設計方案進行充分的研討及科學論證，在工程安全和施工進度、成本控制之間找到平衡點，通過不斷的優(yōu)化設計，確保項目成本得以降低。

2.加強細節(jié)優(yōu)化

在項目施工階段，要求項目管理人員與設代人員全程參與現(xiàn)場施工管控和分析策劃，其次在施工過程中要利用項目管理經(jīng)驗協(xié)同設代人員多計算分析、少盲目類比，確保在質(zhì)量安全有保證的前提下，實現(xiàn)方案最優(yōu)。

強化設計管理可以有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質(zhì)量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得預期的投資效益。

二是做好EPC業(yè)務發(fā)展十四五規(guī)劃，編制出臺詳細可行的三年行動方案;

三是在設計、采購、建造、營銷方面整合高端專業(yè)資源，搭建資源平臺，支撐EPC項目全過程管理提升;

二、采購管理

千里之堤潰于蟻穴，設備及材料的好壞直接影響著項目的整體質(zhì)量。同時，在風電項目中設備費用所占項目總投資比值高達60%-70%，其性能符合性和經(jīng)濟性同樣影響著項目的總投資費用。因此在編制項目招標文件時，結合EPC總承包合同的有關要求以及項目的整體特征，對所需采購設備及材料在滿足安全、質(zhì)量的前提下，選擇生產(chǎn)周期、費用等方面更優(yōu)的型號作為采購對象，確保項目收益最大化。

1.合理編制采購計劃

結合設備生產(chǎn)周期及項目網(wǎng)絡進度計劃，合理編制項目所需設備的采購計劃，并嚴格按照計劃開展招標、合同簽訂等相關工作。

2.嚴盯設備排產(chǎn)

安排專人對設備的排產(chǎn)情況進行動態(tài)監(jiān)控。當與設備排產(chǎn)計劃出現(xiàn)偏離時，第一時間與廠家進行溝通了解滯后原因，共同商議搶工措施。針對重點關注設備將安排專人駐場催交，以此確保各類設備按期或提前交付。

三、建設管理

施工階段一直是項目管理的重點和難點，其中涉及了大量的人力、物力、資源投入以及各方關系的協(xié)調(diào)。公司將切實發(fā)揮專業(yè)人做專業(yè)事的特點，從全面提升項目安全、質(zhì)量、進度、成本等方面為出發(fā)點，在項目管控的基礎上，從以下兩個方面加強施工現(xiàn)場管理，真正實現(xiàn)“交鑰匙”工程。

1.強化信息化管理

一是通過對新入場人員進行安全線上培訓、考試，不定期組織開展安全警示教育，讓施工人員思想從“要我安全”向“我要安全”進行轉變;二是通過AI視頻監(jiān)控對施工現(xiàn)場實行無人化智能管理，以檢測到違規(guī)操作時立即通知管理人員的方式，提高作業(yè)區(qū)域的管控效率，提升施工管控質(zhì)量;三是通過線上開展合同管理、物資管理、費用管理，實現(xiàn)“每一分錢”均在平臺上運行，為有效控制項目成本提供數(shù)據(jù)支撐。四是通過錄入項目一至三級網(wǎng)絡進度計劃，實時反映工程實際進度與計劃進度的偏差對比，借助施工模擬仿真技術對工期計劃進行及時調(diào)整。五是通過與各功能模塊的數(shù)據(jù)協(xié)同和智能識別實現(xiàn)日報、周報等報表內(nèi)容的自動生成，有效降低現(xiàn)場人員工作量。

2.強化協(xié)調(diào)管理

溝通協(xié)調(diào)是保障項目參建各方之間信息交流與傳遞的重要環(huán)節(jié)。在項目建設過程中，由于參建單位較多，難免出現(xiàn)矛盾與沖突，這就需要公司從全局出發(fā)，通過科學合理的安排和調(diào)整，使之趨于協(xié)調(diào)一致。

四是后期將整合提煉已完工EPC項目管理經(jīng)驗，固化管理成果，推廣學習。

工程公司的EPC模式可以規(guī)避傳統(tǒng)的EPC模式的缺點，傳統(tǒng)模式中業(yè)主主要是通過EPC合同對EPC總承包商進行監(jiān)管，對工程的具體實施過程管控力低，沒有控制權;業(yè)主將項目建設風險轉移給EPC承包商，總承包商的管理實力和財務狀況一旦出現(xiàn)問題，項目也將面臨巨大風險。由于風險與利益同在，EPC承包商責任大，風險高，因此總承包商在承接工程時會考慮管理投入成本、利潤和風險等因素，所以EPC總包合同的工程造價水平一般偏高;

對于公司設計管理、采購管理、資源整合、履約管理、專業(yè)管理五大能力提升，健全EPC管控機制，完善體系建設具有重大指導意義，為把握和謀劃好EPC工程總承包管理業(yè)務，打造企業(yè)EPC管理模式新的核心競爭力指引了新的道路與方向。