EPC總承包模式下業(yè)主方項(xiàng)目管理

郭秀娟

近年來(lái)，隨著我國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，各類建設(shè)工程項(xiàng)目開展越來(lái)越頻繁。為有效實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，EPC總承包模式受到廣泛關(guān)注。其是總承包模式中的重要組成部分，即是總包企業(yè)依據(jù)合同法規(guī)定依法承擔(dān)工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工以及試運(yùn)行等服務(wù)。并針對(duì)所承包工程質(zhì)量、安全以及進(jìn)度、成本等要素進(jìn)行全面負(fù)責(zé)，以此減輕業(yè)主方的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。但未充分保證項(xiàng)目建設(shè)良好效果，應(yīng)當(dāng)積極開展業(yè)主方項(xiàng)目管理，推動(dòng)投資效益最大化。鑒于此，本文主要分析當(dāng)前EPC總承包模式下項(xiàng)目管理的問題，并提出有效策略，旨在為相關(guān)項(xiàng)目管控提供借鑒和參考。

EPC是我國(guó)現(xiàn)階段針對(duì)建設(shè)工程所推行的一種總承包模式，通過將建筑工程管理以及設(shè)計(jì)施工相結(jié)合，通過總承包單位全面負(fù)責(zé)，降低業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)代社會(huì)高速發(fā)展的進(jìn)程中，EPC模式得到比較廣泛的應(yīng)用，但為充分保障項(xiàng)目建設(shè)效果，業(yè)主方仍需加強(qiáng)項(xiàng)目管理，起到良好的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和監(jiān)督等作用，切實(shí)提高項(xiàng)目建設(shè)整體水平。

一、EPC總承包模式概述

EPC模式的主要特點(diǎn)是將建設(shè)工程發(fā)包給總承包企業(yè)，并由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)整個(gè)工程的設(shè)計(jì)、施工以及采購(gòu)，并承攬質(zhì)量、安全、工期進(jìn)度以及成本造價(jià)等管理內(nèi)容。最后向業(yè)主方提交符合合同約定、滿足使用功能、條件、通過驗(yàn)收的實(shí)體工程。在該模式下，其能夠?qū)⒔ㄔO(shè)風(fēng)險(xiǎn)從業(yè)主單位轉(zhuǎn)移到總承包企業(yè)，并將各個(gè)施工環(huán)節(jié)融為一體，提高施工作業(yè)效率。而業(yè)主方對(duì)項(xiàng)目的管理，則是采用成立工程指揮部等，協(xié)調(diào)管理設(shè)計(jì)、監(jiān)理、采購(gòu)、施工等。主要管理對(duì)象包括工程總承包單位、工程監(jiān)理單位、工程造價(jià)咨詢單位等。其中后兩者可接受業(yè)主委托管理工程總承包單位。其一般管理架構(gòu)如圖1所示。

圖1 工程總承包模式管理架構(gòu)圖

二、EPC總承包模式下業(yè)主方項(xiàng)目管理存在問題

1.業(yè)主方對(duì)EPC總承包項(xiàng)目管理認(rèn)識(shí)不足

雖然EPC總承包模式在我國(guó)得到了較大的推廣普及，但在實(shí)踐中普遍存在一些問題。比如業(yè)主方對(duì)工程總承包的認(rèn)識(shí)不足，缺乏管理意識(shí)，很容易出現(xiàn)管理不到位、協(xié)調(diào)能力較差等問題，影響工程推進(jìn)的速度和建設(shè)質(zhì)量。另外，業(yè)主方在項(xiàng)目管理中過度依賴監(jiān)理單位和造價(jià)咨詢單位，導(dǎo)致自身組織協(xié)調(diào)作用發(fā)揮效果較為薄弱，難以充分對(duì)建設(shè)工程起到監(jiān)督管控功能，導(dǎo)致項(xiàng)目存在諸多隱患和問題。

2.對(duì)項(xiàng)目管理深度把握不嚴(yán)

在當(dāng)前的建設(shè)環(huán)境下，業(yè)主方的管理思維以及控制力在EPC總承包模式中存在受限。一些具體工作在開展過程中仍是采用傳統(tǒng)思維方式，并非實(shí)現(xiàn)完全意義上的總承包。比如建設(shè)工程設(shè)計(jì)方案修改較多，出現(xiàn)一邊設(shè)計(jì)、一邊報(bào)建、施工的情況。甚至在施工階段仍有設(shè)計(jì)變動(dòng)，不僅會(huì)影響相關(guān)報(bào)建手續(xù)，而且還會(huì)導(dǎo)致大量的資源浪費(fèi)，致使施工進(jìn)度以及造價(jià)控制出現(xiàn)較大的疏漏。另外，當(dāng)業(yè)主方與總承包企業(yè)簽訂合同后，業(yè)主方往往作為出資人，為保障資金的合理使用，則需要采取相應(yīng)的控制手段，實(shí)現(xiàn)資源協(xié)調(diào)分配，優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化控制，以此激發(fā)總承包單位的積極性和專業(yè)優(yōu)勢(shì)。

3.項(xiàng)目管理水平有待提升

當(dāng)建設(shè)工程實(shí)施EPC總承包模式后，業(yè)主方可作為項(xiàng)目管理主體，通過委派精簡(jiǎn)的管理代表團(tuán)隊(duì)，對(duì)資源協(xié)調(diào)配置進(jìn)行管控。但如果業(yè)主方配備的專業(yè)人員有限，在缺乏工程經(jīng)驗(yàn)以及管理能力的情況下，則無(wú)法完全按照工程總承包管理的運(yùn)行規(guī)律和規(guī)則，導(dǎo)致合同履約困難，難以達(dá)到理想建設(shè)效果。這一狀況的主要原因則是業(yè)主方項(xiàng)目管理人員的水平有待提高，缺乏對(duì)專業(yè)知識(shí)的掌控、業(yè)務(wù)能力有限，對(duì)工程資金以及資源的組織協(xié)調(diào)能力較差，阻礙工程進(jìn)度的有序推進(jìn)。

4.項(xiàng)目管理定位不準(zhǔn)確

在EPC總承包管理模式下，針對(duì)施工活動(dòng)起到監(jiān)督管理的單位及部門較多，業(yè)主方在開展管理時(shí)，極容易出現(xiàn)定位不準(zhǔn)確的情況，與傳統(tǒng)承包關(guān)系發(fā)生混淆。比如在EPC工程總承包模式中，監(jiān)理單位負(fù)有監(jiān)督總承包單位的職能，但對(duì)其監(jiān)管的范圍較為狹窄，為保障工程質(zhì)量得到全面提升，需要業(yè)主方補(bǔ)充監(jiān)理存在的不足，完善對(duì)總承包企業(yè)的監(jiān)督管理。如果業(yè)主方對(duì)項(xiàng)目管理的定位出現(xiàn)偏差，則會(huì)與監(jiān)理單位形成管理交叉、管理重復(fù)、管理空白區(qū)等，對(duì)建設(shè)工程的實(shí)際控制能力有所下降，影響工程整體進(jìn)度和質(zhì)量。

三、EPC總承包模式下業(yè)主方項(xiàng)目管理策略

1.加強(qiáng)對(duì)總承包項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)

針對(duì)目前階段EPC總承包模式中業(yè)主方項(xiàng)目管理存在的問題，應(yīng)當(dāng)積極采取有效手段。重點(diǎn)加強(qiáng)業(yè)主方對(duì)項(xiàng)目管控的認(rèn)識(shí)程度，即是從決策層開始加大宣傳力度，結(jié)合對(duì)工程總承包合同邊界的理解分析，清晰掌握項(xiàng)目管理的內(nèi)容，對(duì)各個(gè)建設(shè)環(huán)節(jié)進(jìn)行組織協(xié)調(diào)和資源配置優(yōu)化，從而保障總承包施工得到全面管理以及控制。同時(shí)業(yè)主方還要認(rèn)識(shí)到除了施工內(nèi)容以外，其應(yīng)當(dāng)做好行政報(bào)批報(bào)建等手續(xù)，并有效協(xié)調(diào)項(xiàng)目外部資源等，為項(xiàng)目有序、高效開展提供良好保障。

2.適當(dāng)把控項(xiàng)目管理深度

業(yè)主方在EPC總承包模式下開展項(xiàng)目管理，需要適度把握和適當(dāng)控制。在具體實(shí)踐過程中，首先工程總承包單位要及時(shí)向業(yè)主方匯報(bào)建筑設(shè)計(jì)方案，得到業(yè)主方的肯定和認(rèn)可后，可進(jìn)行下一步細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)和施工準(zhǔn)備。這一過程中，其管理程序如圖2所示。業(yè)主方主要是保證建筑整體設(shè)計(jì)效果、理念、功能分區(qū)、規(guī)模、空間分布等符合目標(biāo)需求。同時(shí)應(yīng)當(dāng)注重對(duì)設(shè)計(jì)分包單位的管理，針對(duì)現(xiàn)有設(shè)計(jì)方案提出科學(xué)整改和完善意見，保證整體設(shè)計(jì)管理水平得到提升。另外，業(yè)主方還需建立完善的管理機(jī)制和協(xié)調(diào)制度，進(jìn)一步明確招標(biāo)、變更、支付以及結(jié)算等事項(xiàng)的審批管理權(quán)限。并注重考核、評(píng)價(jià)總承包單位的工作績(jī)效，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)考勤管理。并實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，更好地把握設(shè)備材料、隱蔽工程及重點(diǎn)工程等各方面的管理。

圖2 EPC總承包工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理流程

3.提高業(yè)主方綜合管理素質(zhì)

為保證在新時(shí)代背景下，業(yè)主方能夠提高EPC總承包項(xiàng)目管理水平，應(yīng)當(dāng)積極采取有效的措施，比如定期開展教育培訓(xùn)，重點(diǎn)提升項(xiàng)目管理人員的協(xié)調(diào)能力、內(nèi)外資源組織和策劃能力等，并有效聯(lián)合工程總承包、監(jiān)理單位以及造價(jià)咨詢單位等，為項(xiàng)目建設(shè)提供全面的管理服務(wù)。另外，可委托具有專業(yè)資質(zhì)的監(jiān)理單位、造價(jià)咨詢單位等，對(duì)工程總承包的施工質(zhì)量、造價(jià)執(zhí)行等實(shí)施精細(xì)化管控，從而發(fā)揮專業(yè)化優(yōu)化，強(qiáng)化對(duì)工程質(zhì)量、進(jìn)度以及成本和安全等要素的合理控制。除此之外，業(yè)主方需要不斷強(qiáng)化自身學(xué)習(xí)能力，基于其他項(xiàng)目調(diào)研、案例分析、專家講座等方式，提高業(yè)主方項(xiàng)目管理人員的綜合素養(yǎng)，并組織相關(guān)專家學(xué)者、專業(yè)審圖單位等開展專題研究，盡可能解決EPC總承包工程項(xiàng)目管理實(shí)際問題。

4.明確管理定位

針對(duì)EPC總承包模式的業(yè)主方項(xiàng)目管理需明確自身定位，按照合同關(guān)系理順各個(gè)管理關(guān)系，比如確定監(jiān)理單位是業(yè)主方委托對(duì)工程總承包企業(yè)進(jìn)行管理，總承包企業(yè)應(yīng)當(dāng)服從監(jiān)理方和業(yè)主方的管控。同時(shí)總承包企業(yè)需要按照合同約定，對(duì)施工企業(yè)實(shí)施管理，這一環(huán)節(jié)主要是由監(jiān)理單位執(zhí)行對(duì)施工企業(yè)的監(jiān)管，從這一角度出發(fā)，業(yè)主方、監(jiān)理方和總承包方三者的管理目標(biāo)具有一致性。從質(zhì)量管控的角度出發(fā)，則是由總承包單位負(fù)責(zé)對(duì)隱蔽工程、重點(diǎn)工序等進(jìn)行旁站監(jiān)管、驗(yàn)收等，業(yè)主方主要起到協(xié)調(diào)和組織作用，檢查監(jiān)管和驗(yàn)收成果。并與監(jiān)理單位形成相互補(bǔ)充，對(duì)總承包單位進(jìn)行質(zhì)量管理和控制。

四、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，EPC總承包模式中的業(yè)主方項(xiàng)目管理需要發(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、組織、指揮、檢查等功能。針對(duì)現(xiàn)存問題，需要加強(qiáng)對(duì)總承包項(xiàng)目管理的認(rèn)識(shí)、適當(dāng)把控項(xiàng)目管理深度、提高綜合管理素質(zhì)、明確管理定位，與監(jiān)理單位形成宏觀與微觀管理相結(jié)合的形勢(shì)，全面把握項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量。