中國(guó)To B企業(yè)銷售模式的升級(jí)之路

楊建平

目前，中國(guó)To B銷售領(lǐng)域中，大量成功企業(yè)的底層架構(gòu)是旺盛的市場(chǎng)需求以及英雄式人物。“本能式”銷售模式不能支撐企業(yè)增長(zhǎng)需求時(shí)，企業(yè)必須適時(shí)轉(zhuǎn)變?yōu)榭梢灾纬掷m(xù)經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷模式。正如火箭的助推，一節(jié)燃料消耗完畢，必須適時(shí)啟動(dòng)新的燃料，否則火箭無(wú)法發(fā)射進(jìn)入太空。這是中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)化發(fā)展的必經(jīng)階段，也從可持續(xù)經(jīng)營(yíng)模式的角度解釋了為什么大量成功的To B企業(yè)會(huì)逐漸陷入增長(zhǎng)乏力的境地。

基于以上認(rèn)知，如果To B企業(yè)在實(shí)踐中已經(jīng)陷入增長(zhǎng)乏力，或者“本能式”銷售模式的內(nèi)在邏輯必然會(huì)導(dǎo)致的問(wèn)題已經(jīng)大量出現(xiàn)，那就意味著企業(yè)需要主動(dòng)進(jìn)行營(yíng)銷模式升級(jí)，升級(jí)的方向就是大規(guī)模銷售、深度分銷、社區(qū)商務(wù)三種成功的營(yíng)銷模式。

這是中國(guó)To B企業(yè)市場(chǎng)化發(fā)展的必經(jīng)階段，決定著未來(lái)企業(yè)是涅槃升級(jí)還是黯然退場(chǎng)。

迄今為止，可以支撐企業(yè)持續(xù)高速發(fā)展的營(yíng)銷模式有且只有三種：大規(guī)模銷售方式、深度分銷模式、社區(qū)商務(wù)模式。大規(guī)模銷售模式是把重心放到市場(chǎng)與銷售端，依靠信息的有效傳遞改變客戶認(rèn)知，疊加依靠生產(chǎn)領(lǐng)域的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造出市場(chǎng)，適合創(chuàng)新型產(chǎn)品；深度分銷模式是把重心放在渠道上，依靠組織廠商同盟建立前端競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，疊加企業(yè)內(nèi)部研產(chǎn)銷一體化的效率優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，適合陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品；社區(qū)商務(wù)模式是把重心放在需求與生產(chǎn)、研發(fā)的直接對(duì)接上，依靠鎖定客戶而鎖定需求，疊加資源的定向聚集與能力的定向發(fā)育而與客戶共成長(zhǎng)，在移動(dòng)互聯(lián)的背景下適合管理水平較高的所有企業(yè)。

這三種模式是從中外產(chǎn)業(yè)史上成功時(shí)間較長(zhǎng)的企業(yè)實(shí)踐中提煉出來(lái)的，符合企業(yè)生存發(fā)展的三種內(nèi)在的邏輯與規(guī)律。

首先，銷售實(shí)現(xiàn)的規(guī)模與效率決定了企業(yè)起步期的生存空間。其次，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是在自身、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者之間博弈，企業(yè)勝出的邏輯是發(fā)展自己，超越對(duì)手，成就客戶。最后，如果是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，那就比拼效率，效率而言有點(diǎn)效率（個(gè)人）、線效率（流程）、面效率（組織）、系統(tǒng)效率（產(chǎn)業(yè)，從客戶到供應(yīng)鏈），依次展開(kāi)，后者會(huì)碾壓前者。效率競(jìng)爭(zhēng)的終極局面一定是系統(tǒng)效率的比拼。

回顧中外產(chǎn)業(yè)史，以上三種營(yíng)銷模式在首創(chuàng)時(shí)均創(chuàng)造性銷售上的巨大成功，進(jìn)而促進(jìn)了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，后續(xù)會(huì)引領(lǐng)同行的營(yíng)銷模式，并逐漸成為某種范圍的套路或者常識(shí)，最終被提煉成理論。

創(chuàng)新型產(chǎn)品

不管是啟發(fā)需求還是消費(fèi)替代，基本上潛在市場(chǎng)巨大，企業(yè)預(yù)期的規(guī)模上限較高。轉(zhuǎn)型的基本方向是大規(guī)模銷售模式，需要構(gòu)建的功能、發(fā)育的能力有以下三個(gè)方面：

市場(chǎng)功能。即需求分析、客戶細(xì)分、市場(chǎng)推廣與消費(fèi)者教育，著眼點(diǎn)是創(chuàng)造或者呼喚出對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)的需求。在組織上，需要發(fā)育市場(chǎng)推廣功能與客戶資源管理功能。

銷售功能。即成交的能力，包括企業(yè)內(nèi)部銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)及提高成交的可能性，重點(diǎn)是把銷售過(guò)程細(xì)化拆分，按流程分解崗位，通過(guò)專業(yè)化的崗位要求降低對(duì)人的要求，以團(tuán)隊(duì)配合的形式，通過(guò)流程順暢擴(kuò)大銷售力量與戰(zhàn)斗力的輸出。

在組織上，需要發(fā)育有組織銷售、技術(shù)推動(dòng)型銷售、總裁營(yíng)銷所需要的團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)機(jī)制，如華為的商務(wù)、技術(shù)、交付“鐵三角”模式。需要發(fā)育基于流程的協(xié)同作戰(zhàn)機(jī)制，要點(diǎn)包括立項(xiàng)評(píng)審、方案評(píng)審、投標(biāo)管理的集中化、銷售工具及銷售過(guò)程管理工具如新產(chǎn)品入市模型、大客戶開(kāi)發(fā)模型、大客戶控單模型等的引入。其中，大量的應(yīng)知應(yīng)會(huì)培訓(xùn)以及最佳實(shí)踐培訓(xùn)伴隨著組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的全過(guò)程。

不斷提升產(chǎn)品與服務(wù)的性價(jià)比。這并不意味著一定要走低價(jià)格，只是要追求更大的可操作空間。在初期，關(guān)注的重點(diǎn)放在產(chǎn)品與服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化或者模塊化、模塊標(biāo)準(zhǔn)化之上。依靠規(guī)模化的產(chǎn)品準(zhǔn)備與服務(wù)提供，追求單位成本的不斷降低，進(jìn)而為營(yíng)銷提供更為充足的彈藥。

同質(zhì)化產(chǎn)品

同質(zhì)化產(chǎn)品面臨的是市場(chǎng)與客戶爭(zhēng)奪，重點(diǎn)要放在銷售資源爭(zhēng)奪與銷售競(jìng)爭(zhēng)上。轉(zhuǎn)型的基本方向是深度分銷模式，需要構(gòu)建的功能、發(fā)育的能力有以下三個(gè)方面。

銷售資源組織功能。把企業(yè)外部與銷售有關(guān)的人員組織起來(lái)，按照現(xiàn)有銷售流程所需要做的事情與利益分享對(duì)應(yīng)，建立分工分利的長(zhǎng)效機(jī)制。使隨機(jī)、短期、博弈性質(zhì)的合作轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，使競(jìng)爭(zhēng)以有組織的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的形式展開(kāi)，并進(jìn)入營(yíng)銷管理化狀態(tài)（以PDCA循環(huán)為基礎(chǔ)的目標(biāo)責(zé)任計(jì)劃預(yù)算考核激勵(lì)人力等系統(tǒng)管理體系）。在組織上，需要發(fā)育渠道（伙伴）管理功能與銷售目標(biāo)管理功能。

銷售策略功能。在策略精準(zhǔn)的基礎(chǔ)上有組織地展開(kāi)銷售競(jìng)爭(zhēng)，把整個(gè)公司、整個(gè)價(jià)值鏈上所有的力量能力體現(xiàn)在具體客戶需求的爭(zhēng)奪上，這就意味著首先要深入客戶價(jià)值鏈，了解客戶在各個(gè)層面、側(cè)面的真實(shí)需求，以求在面對(duì)客戶的價(jià)值提供、價(jià)值呈現(xiàn)上做對(duì)的事。

例如IBM公司，其銷售手冊(cè)明文規(guī)定銷售人員的基本職責(zé)是掌握企業(yè)客戶的基本信息，把握他們的人脈關(guān)系，并要求銷售業(yè)務(wù)人員弄清楚：在未來(lái)12個(gè)月內(nèi)，該企業(yè)客戶的當(dāng)期業(yè)績(jī)目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙在哪里？改進(jìn)的機(jī)會(huì)和對(duì)策有哪些？IBM公司的模式就是走進(jìn)顧客的價(jià)值鏈，要求銷售員從供應(yīng)鏈走向需求鏈為客戶企業(yè)制定持續(xù)走向成功的系統(tǒng)解決方案。

在業(yè)務(wù)模式上，打通內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，研、產(chǎn)、銷、供一體化參與客戶爭(zhēng)奪，研發(fā)的力量、生產(chǎn)的力量均作為銷售的支持力量而存在。在20世紀(jì)90年代末，華為的強(qiáng)項(xiàng)只是銷售與市場(chǎng)，研發(fā)是弱項(xiàng)。企業(yè)研、產(chǎn)、銷三個(gè)領(lǐng)域呈啞鈴狀，中間是生產(chǎn)，生產(chǎn)相對(duì)比較小。企業(yè)內(nèi)部的主要矛盾是中研部與市場(chǎng)部之間的關(guān)系問(wèn)題，這兩個(gè)部門存在著價(jià)值排序的問(wèn)題。所謂價(jià)值排序就是誰(shuí)決定誰(shuí)的問(wèn)題。按照日本豐田公司神谷正太郎的說(shuō)法，“市場(chǎng)決定銷售，銷售決定生產(chǎn)，這就是價(jià)值排序”。

華為基于PACE（產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法）的理念和IBM的實(shí)踐指導(dǎo)，進(jìn)行IPD變革（按照《培思的力量》一書介紹，至關(guān)重要的是營(yíng)銷人員和研發(fā)人員要直接而頻繁地進(jìn)行接觸。企業(yè)要鼓勵(lì)這兩類人員的接觸，鼓勵(lì)他們不斷產(chǎn)生新的創(chuàng)意，形成“新產(chǎn)品—新業(yè)務(wù)”的概念。然后，圍繞著“新產(chǎn)品—新業(yè)務(wù)”的概念進(jìn)行立項(xiàng)、配置資源、推進(jìn)開(kāi)發(fā)，按計(jì)劃形成績(jī)效，這就是所謂的IPD），所有的市場(chǎng)調(diào)查與市場(chǎng)研究，都是圍繞著立項(xiàng)展開(kāi)的。一旦立項(xiàng)成功，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程（供、研、產(chǎn)、銷）的各個(gè)部門就要?jiǎng)悠饋?lái)，圍繞著項(xiàng)目開(kāi)發(fā)至市場(chǎng)成功，制定各個(gè)方面的詳細(xì)計(jì)劃與實(shí)施方案。市場(chǎng)營(yíng)銷部門也要制定相關(guān)的計(jì)劃與方案，諸如公共關(guān)系、市場(chǎng)策略、銷售政策、廣告宣傳、產(chǎn)品包裝，等等，絕不做無(wú)用的事情，比如那些不能與最終成果直接掛鉤的工作。

所以，我們目前很多企業(yè)只有工藝開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，缺少一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，就是新產(chǎn)品概念開(kāi)發(fā)，這意味著研發(fā)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷人員必須頻繁而持續(xù)地進(jìn)行溝通，形成產(chǎn)品概念。這就意味著必須打破兩個(gè)部門，即中研部和市場(chǎng)部之間的部門墻，構(gòu)建從市場(chǎng)到研發(fā)，再到市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)流程。

在組織上，需要發(fā)育銷售預(yù)測(cè)與銷售計(jì)劃功能與公司計(jì)劃管理功能。

建立團(tuán)隊(duì)裂變，（區(qū)域、客戶）滾動(dòng)發(fā)展的能力。樹(shù)立地盤意識(shí)，有意識(shí)地規(guī)劃與建設(shè)根據(jù)地，把規(guī)模的增長(zhǎng)建立在客戶根據(jù)地穩(wěn)固發(fā)展的基礎(chǔ)上，盡可能消除未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中的不確定因素，增強(qiáng)對(duì)銷售計(jì)劃的把握度；通過(guò)成功地復(fù)制成功團(tuán)隊(duì)，獲得對(duì)新的地盤上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的清剿級(jí)客戶關(guān)系的穩(wěn)固。在組織上，需要發(fā)育市場(chǎng)規(guī)劃功能與梯隊(duì)系統(tǒng)培養(yǎng)與選拔功能。

在“本能式”銷售模式向經(jīng)典的營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，一定要伴隨著個(gè)人化向公司化轉(zhuǎn)變的歷程，所以以下三個(gè)方面的工作需要同步進(jìn)行：

提成制轉(zhuǎn)變?yōu)榉值榷?jí)的職能工資制

基礎(chǔ)工作是業(yè)務(wù)人員職務(wù)等級(jí)體系與人資資格體系的建立。以“能力—崗位職責(zé)的適配—貢獻(xiàn)—工資”的邏輯，建立業(yè)務(wù)人員與公司長(zhǎng)期共創(chuàng)共享的機(jī)制?，F(xiàn)實(shí)中有一些企業(yè)從提成制走向合伙制或者股份制，這在邏輯上是緣木求魚(yú)了。

業(yè)務(wù)人員職業(yè)化、客戶資源管理公司化

業(yè)務(wù)電話號(hào)碼與個(gè)人電話號(hào)碼分開(kāi)，個(gè)人微信與企業(yè)微信、業(yè)務(wù)微信分開(kāi)；業(yè)務(wù)人員出門帶一個(gè)計(jì)劃，回來(lái)交一個(gè)報(bào)告；建立知識(shí)庫(kù)與最佳實(shí)踐案例庫(kù)，定期迭代作業(yè)指導(dǎo)書與日常要求，規(guī)模化培訓(xùn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)；建立分類分級(jí)的客戶資源臺(tái)賬，強(qiáng)制業(yè)務(wù)經(jīng)理不斷擴(kuò)大信息規(guī)模并定期更新。業(yè)務(wù)經(jīng)理的更換不影響公司對(duì)客戶資源的管理。

業(yè)務(wù)過(guò)程管理流程化

盡管現(xiàn)實(shí)中不少公司存在賬款清收上的責(zé)任漏洞，不少業(yè)務(wù)人員被稱為只負(fù)責(zé)銷售不管收款。但事實(shí)上，由于現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)相關(guān)情況的日趨復(fù)雜化，業(yè)務(wù)是否操作需要考量的因素越來(lái)越多，賬款清收的工作越來(lái)越不可能由業(yè)務(wù)人員獨(dú)立完成，必須建立“總裁—財(cái)務(wù)—法務(wù)—營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)”分級(jí)分類的團(tuán)隊(duì)合作清收賬款模式。

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，社區(qū)商務(wù)模式的一些理念與操作手法，在大多數(shù)領(lǐng)域已經(jīng)成為增值項(xiàng)。所以，建議管理水平較高的企業(yè)，主要特征是治理結(jié)構(gòu)完備、業(yè)務(wù)流程規(guī)范、文化導(dǎo)向清晰、管理體系有效的企業(yè)，直接在自身新的營(yíng)銷模式之上疊加社區(qū)商務(wù)模式。具體可從以下三個(gè)方面入手：

1.以企業(yè)的存在價(jià)值為基礎(chǔ)做企業(yè)人設(shè)，圍繞企業(yè)人設(shè)做企業(yè)知識(shí)庫(kù)、信息庫(kù)建設(shè)，建立可傳播信息的編委會(huì)，建立文章編寫、轉(zhuǎn)發(fā)機(jī)制，以企業(yè)微信公眾號(hào)為基礎(chǔ)，輔之以高管團(tuán)隊(duì)的崗位微信，規(guī)律性信息定向輸出給客戶群體、潛在客戶群體，使得企業(yè)人設(shè)得到廣泛認(rèn)知、認(rèn)可，建立信任，以此作為銷售的基礎(chǔ)。

2.建立單產(chǎn)品、單項(xiàng)目的核算機(jī)制。

3.建立線上客戶社區(qū)，建立線下規(guī)律性的客戶大會(huì)（任何形式），并形成互動(dòng)機(jī)制；建立供應(yīng)鏈的產(chǎn)業(yè)社區(qū)，建立線下規(guī)律性的供應(yīng)商大會(huì)（任何形式），并形成互動(dòng)機(jī)制。

在營(yíng)銷模式升級(jí)過(guò)程中，除非企業(yè)家對(duì)局面、人心的掌控極其到位，一般情況而言可按照以下程序進(jìn)行：

1.按照新的營(yíng)銷模式，組建銷售新軍，通過(guò)理論學(xué)習(xí)與市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)練新軍，依靠新軍在市場(chǎng)中發(fā)展銷售的增量部分，老的人員、銷售體系暫時(shí)不動(dòng)。

2.隨著增量比重的增大，逐步消化存量人員與市場(chǎng)；隨著新銷售模式的功能發(fā)育逐步實(shí)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)價(jià)值鏈按照新的邏輯貫通，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式得到調(diào)整。

3.隨著主要業(yè)務(wù)人員納入新體系，企業(yè)全面轉(zhuǎn)向新的營(yíng)銷模式。

4.在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)全員對(duì)產(chǎn)業(yè)、企業(yè)、營(yíng)銷、管理的經(jīng)典理論的學(xué)習(xí)，將有助于統(tǒng)一概念體系，加速共識(shí)的達(dá)成。

編輯：陶心 微信zsm157398