A公司基于協(xié)同視角的經(jīng)營計劃制定過程研究

周 培

一、引言

2020年6月30日，習近平總書記主持召開中央全面深化改革委員會第十四次會議，審議通過了《國企改革三年行動方案（2020—2022年）》，明確了新時代深化國企改革的標準。強調(diào)推進國企改革要以增強企業(yè)活力、提高效率為中心，提高國企核心競爭力；要有利于國有資產(chǎn)保值增值，有利于提高國有經(jīng)濟競爭力，有利于放大國有資本功能。按照這一標準要求，需要不斷優(yōu)化經(jīng)營管理，提升經(jīng)營質(zhì)量。經(jīng)營計劃制定作為經(jīng)營管理的起點，尤為重要。A公司作為一家國資委直屬管理的央企二級單位，一方面需要在改革的大趨勢中搶占先機，提升經(jīng)營業(yè)績，同時還需符合各類監(jiān)管要求，更需要從協(xié)同的視角構建經(jīng)營計劃。

現(xiàn)有文獻中，李雅鴻等（2010）基于平衡計分卡體系，論述了基于平衡計分卡框架的經(jīng)營計劃指標體系，但尚未就如何達成經(jīng)濟指標的具體行動計劃進行論述；馮辭原等（2011）探索了基于科研單位的計劃管理與經(jīng)營策劃工作，梳理了科研項目計劃與經(jīng)營策劃之間的關系，將經(jīng)營目標落地過程中與項目流程相銜接，但尚未論述外部因素對經(jīng)營計劃的影響；張琳等（2013）針對傳統(tǒng)經(jīng)營計劃管理存在的經(jīng)營計劃目標難以落實，實施過程缺乏有效的反饋機制問題，論述了基于項目的企業(yè)經(jīng)營計劃管理信息系統(tǒng)，但就各相關方如何具體落實相關經(jīng)濟指標尚未研究。根據(jù)李立維（2009）對經(jīng)營計劃進行了界定，經(jīng)營計劃是在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，充分考慮了企業(yè)內(nèi)外條件約束的情況下，確定的企業(yè)經(jīng)營目標和實現(xiàn)目標的安排。本文在前述研究的基礎上，將從協(xié)同視角出發(fā)，探討如何設立經(jīng)營目標，以及實現(xiàn)經(jīng)營目標的具體計劃安排。

二、經(jīng)營計劃框架構建

德國赫爾曼?哈肯教授在《協(xié)同學：大自然成功的奧秘》一書中最早對“協(xié)同”進行界定，明確是系統(tǒng)中各組成部分之間相互聯(lián)系、寫作而產(chǎn)生的整體效應。在協(xié)同視角下，學者更加關注的是系統(tǒng)中各成員之間的協(xié)同行為所產(chǎn)生的協(xié)同效應（邵云飛等，2021）。陳春花等（2021）在《協(xié)同共生論：組織進化與實踐創(chuàng)新》中系統(tǒng)回顧了有關協(xié)同的重要論述，從哈肯的協(xié)同論到安索夫組織內(nèi)協(xié)同和組織間協(xié)同，再到卡普蘭、諾頓的平衡計分卡所揭示的四種組織協(xié)同，提出在數(shù)字化時代環(huán)境下的組織管理方法：協(xié)同共生論。具體指稱共生單元通過不斷主動尋求協(xié)同增效實現(xiàn)邊界內(nèi)組織成長、跨邊界組織成長、系統(tǒng)自進化，進而達到整體價值最優(yōu)的動態(tài)過程。本研究基于這一理論，從協(xié)同視角出發(fā)，圍繞組織內(nèi)共生、組織外共生、組織內(nèi)外共生三個維度構建經(jīng)營計劃框架，具體如圖1所示。

圖1 基于協(xié)同視角的經(jīng)營計劃框架

圖中外部協(xié)同主要從核心相關方的角度闡述擬定經(jīng)營計劃所需考量的外部輸入；內(nèi)部協(xié)同則從組織內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，關注經(jīng)營目標與財務預算的聯(lián)動以及如何從管理部門到產(chǎn)出部門，再到具體項目，層層分解經(jīng)營目標。內(nèi)外協(xié)同則從目標和執(zhí)行兩個層面出發(fā)，基于整個行業(yè)系統(tǒng)的角度關注需要怎樣的經(jīng)營計劃來實現(xiàn)協(xié)同增效。

三、外部協(xié)同

波特的“五力模型”，對外部相關方及其影響從供應商、購買者、新進入者、替代品、同業(yè)競爭者、新進入者五個維度進行了闡述。本研究在此基礎上，結合A公司的行業(yè)特點，進一步引入監(jiān)管者和使用者兩類重要相關方。經(jīng)營計劃框架體系需承接落實關鍵相關方的核心訴求，基于相關方分析，逐一闡述其對經(jīng)營目標的影響。

監(jiān)管者：監(jiān)管者包括母公司、國資委等上級單位。監(jiān)管者掌握對下屬單位的業(yè)績考核，對公司經(jīng)營目標的影響幾乎覆蓋了從經(jīng)濟指標到重點任務各個維度。例如2020年底，國資委在央企負責人會上提出的“兩利四率”為主體的考核目標任務，是經(jīng)濟指標部分的核心。同時母公司對于重點任務的細分（軍工、科技、產(chǎn)業(yè)）等相應映射經(jīng)營目標中的重點任務的再次分解。

購買者：指購買產(chǎn)品的客戶?？蛻粜枨蠹半S著合同簽訂后的履約要求是經(jīng)營計劃實施后所需實現(xiàn)的基本要求和底線，因此在經(jīng)營目標中的履責和保證目標維度必須分解落實。

使用者：指交付產(chǎn)品的最終用戶。產(chǎn)品最終是為用戶服務的，用戶的認可對口碑建設及可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮重要作用，同樣需要在履責及保證目標中體現(xiàn)，并通過售后服務過程中的各項反饋，持續(xù)開展對經(jīng)營目標其他維度指標的迭代修正。

競爭者：指當前市場上針對相同產(chǎn)品可以構成競爭關系的企業(yè)。經(jīng)營計劃在制定過程中需要考慮如何確保企業(yè)具備競爭優(yōu)勢，這一戰(zhàn)略層面的部署安排，最終會對經(jīng)營目標各個層級產(chǎn)生影響。

供應商：指向企業(yè)及其競爭對手供應各種所需資源的企業(yè)和個人。中美貿(mào)易摩擦的加劇，國產(chǎn)化元器件的供需矛盾等需要在經(jīng)營目標制定過程中將供應鏈管理作為專項工作進行落實。

替代品指能夠?qū)崿F(xiàn)同種功能的其他產(chǎn)品。潛在進入者指當前市場上尚未構成競爭，但具有技術實力成為競爭者的企業(yè)。這兩類相關方對企業(yè)經(jīng)營目標的影響是，需密切關注跟進當前產(chǎn)品技術的發(fā)展趨勢，確保掌握核心競爭力，在重點任務中通過針對性的項目具體分解落實。

四、內(nèi)部協(xié)同

在明確核心相關方的關鍵訴求后，內(nèi)部協(xié)同關注組織內(nèi)部制定經(jīng)營目標的過程以及分解落實經(jīng)營目標的具體安排。

在A公司內(nèi)部，三年滾動規(guī)劃在每年9—10月完成修編，11月經(jīng)營目標與財務預算同步啟動，財務預算編制過程中一方面需對標戰(zhàn)略規(guī)劃，符合規(guī)劃值最低要求；另一方面應依據(jù)上級考核晉檔需要，從經(jīng)營考核的角度，盡可能達到經(jīng)營業(yè)績預期目標。經(jīng)營目標中的經(jīng)濟指標與財務預算對下年度經(jīng)濟指標的要求保持一致。

基于外部協(xié)同結果，經(jīng)營目標進一步分解為經(jīng)濟指標、履責目標、保證目標、專項工作、重點任務五個維度。經(jīng)濟指標包括：新簽合同額、營業(yè)收入、凈利潤、經(jīng)濟增加值、研發(fā)投入強度、勞動生產(chǎn)率等。履責目標指非產(chǎn)出部門基于自身管理職責提煉的管理目標。保證目標是在安全生產(chǎn)、治安消防、環(huán)境及職業(yè)健康、保密國安、紀檢法務等方面的剛性要求。專項工作每年根據(jù)外部輸入及規(guī)劃要求動態(tài)迭代，包括巡視整改、與下屬工作協(xié)同發(fā)展等。重點任務根據(jù)業(yè)務單元及上級考核要求劃分，包括軍工、科技、產(chǎn)業(yè)、黨建、管理提升五個方面。

在以上框架基礎上，由管理部門進行第一輪分解，將經(jīng)濟指標、履責目標、保證目標的考核要求分解到各產(chǎn)出部門，明確具體標準及量化要求。例如科技部分解出各產(chǎn)出部門科技業(yè)態(tài)新簽合同額、營業(yè)收入、專利、論文發(fā)表數(shù)量等的具體數(shù)值，人力資源部提出各部門核心人才流失率、培訓計劃完成率等具體指標要求。由牽頭部門對專項工作進行分解，明確各參與部門的具體目標、交付物及完成時間。產(chǎn)出部門在第一輪分解基礎上，將經(jīng)濟指標分解落實到具體項目，并明確各項目的責任班組、責任人；履責目標、保證目標則直接由部門分解到各班組。

重點任務的擬定與其他維度目標同步進行，一方面來源于監(jiān)管者的正向輸入，另一方面由影響經(jīng)濟指標、專業(yè)發(fā)展、技術突破、用戶關切、管理改革的重大項目自下而上匯集而成，最終提交決策機構審議。

根據(jù)“二八定律”，選取產(chǎn)值排序前20%的項目作為影響經(jīng)濟指標的重點任務，進一步按照項目核心管理要素分解具體要求，按照當年應實現(xiàn)的項目目標，從項目團隊、項目經(jīng)費、項目采購擬定實現(xiàn)項目目標所需的具體需求及計劃。

五、內(nèi)外協(xié)同

在外部協(xié)同和內(nèi)部協(xié)同的基礎上，若將企業(yè)置于整個行業(yè)的系統(tǒng)環(huán)境中，還需考慮行業(yè)內(nèi)各企業(yè)的協(xié)作共創(chuàng)，創(chuàng)造出原行業(yè)或原領域從未有過的新價值（陳春花等，2021），因此制定經(jīng)營計劃時，除考慮外部重要相關方的影響及輸入，還需從自身出發(fā)，關注本企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的互動，具體互動方式包括目標協(xié)同以及執(zhí)行協(xié)同。

目標協(xié)同在分解落實各項外部要求的同時，還應關注與現(xiàn)有行業(yè)企業(yè)的互補增效，以及對整個行業(yè)的牽引提升。A公司在航空電子通信導航識別系統(tǒng)領域是總體單位，在這一行業(yè)有諸多配套單位，要實現(xiàn)協(xié)同增效，在經(jīng)營計劃制定時就需基于整個行業(yè)的生態(tài)發(fā)展，一方面要跟進先進技術對綜合化系統(tǒng)的提升，另一方面要兼顧其他合作伙伴的共生發(fā)展，因此經(jīng)濟指標的擬定不能單純基于自身絕對值最大化原則，而應該是聯(lián)合兄弟單位一同將市場做大。

在實際項目執(zhí)行過程中，需要考慮長期效應，從認知、技術、數(shù)據(jù)三個方面推進協(xié)同。認知層面首先要通過溝通交流引導各相關方達成一致，然后在產(chǎn)品技術接口方面保持互聯(lián)，確保各方技術具有相融性，最后在關鍵指標數(shù)據(jù)層面實現(xiàn)互通，共同推進產(chǎn)品效能的最大化。所有執(zhí)行過程中收集的互動反饋都將迭代下一周期經(jīng)營計劃的制定。

六、結論及建議

經(jīng)營計劃制定是經(jīng)營管理的起點，也是至關重要的環(huán)節(jié)。本研究基于“協(xié)同共生論”，結合A公司的特點，提煉出經(jīng)營計劃在制定過程中需格外關注的七類相關方以及在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營計劃制定過程的協(xié)同路徑，在此基礎上，建議企業(yè)的經(jīng)營計劃還應著眼于行業(yè)生態(tài)，通過內(nèi)外協(xié)同，向行業(yè)的價值提升邁進。按照“PDCA”循環(huán)，后續(xù)研究可以繼續(xù)以協(xié)同視角出發(fā)，詳細探討經(jīng)營計劃執(zhí)行，監(jiān)控及反饋等環(huán)節(jié)的具體機制和路徑，進一步豐富組織經(jīng)營管理。