長輸管道工程“全面清單化表單化”管理初探

岳金香 梁麗雪

國家管網集團新疆煤制天然氣外輸管道有限責任公司 北京 100020

廣西支干線工程是國家天然氣基礎設施互聯互通的重點工程，承擔著將廣西LNG 資源輸送至中東部地區(qū)的供氣任務。在管道建設過程中，面對湖南、廣西多雨天氣，山區(qū)地質環(huán)境復雜、社會依托條件差、有效工期短等重重困難，廣西支干線項目部推出“全面清單化表單化”管理模式，進行管理創(chuàng)新，有力地提升了管理效率。

1“全面清單化表單化”的架構

1.1 清單化、表單化的含義

清單化是指在通曉部門業(yè)務的前提下，將業(yè)務工作羅列出單項清單，包括日常管理業(yè)務清單、特殊情況下的業(yè)務清單和緊急業(yè)務辦理清單等。清單化應該逐步分解到不能再分解的小項目或者小業(yè)務，通過小業(yè)務的處理組合成單項業(yè)務的清單。

表單化是指在部門清單梳理完畢后，按照工作流程、業(yè)務辦理程序將管理業(yè)務通過表單的形式進行量化。表單在制作的過程中要根據業(yè)務的特點和專業(yè)性等，先分析出業(yè)務辦理的節(jié)點、重點、難點，有針對性地制作相應表單，通過表單及相關的業(yè)務管理程序、制度達到管理的標準化、規(guī)范化。

實現工程建設項目管理優(yōu)良的控制目標，需要不斷創(chuàng)新管理方法，例如將原本枯燥、繁雜的管理要求、規(guī)范標準，采取簡明的標準化清單、表單形式進行可視化解讀和直觀體現[1]，便于業(yè)主方和承包商掌握和接受，從而使現場管理更加規(guī)范，筑牢現場安全防線，這是實現工程建設階段管理優(yōu)化的重要保障，對提升項目部整體管理水平具有重要意義。

1.2 項目管理整體模式

長輸管道建設途徑多省市，外協難度高、建設工期短、質量要求優(yōu)、資源需求大。運用WBS 工作分解方法建立點線面的整個項目工作分解架構，清單明晰主體，表單明晰過程、管理及結果，用單個工作質量的優(yōu)良保證整個項目工程的優(yōu)良。利用全面清單化、表單化對照，對工程建設過程中涉及的崗位主體責任、物資采購規(guī)則、對外協調流程、工程建設標準、承包商監(jiān)督管理的主要環(huán)節(jié)進行可視化解讀和直觀體現[2]。具體操作流程如圖1 所示。

圖1 廣西支干線項目部管道建設全流程透視

1.3 創(chuàng)新性

促進工程建設“全面清單化表單化”管理具有鮮明的實用性和創(chuàng)新性。廣西支干線項目部開展工程建設“全面清單化表單化”管理工作，成立領導小組和工作專班，加強政治領導，明晰領導、部門及崗位責任。根據項目具體情況，因時制宜，因地施策，制定項目建設管理計劃，出臺《管道工程建設管理應知應會手冊（工程管理分冊）》3 冊,各部門圍繞工作職責編寫了《工作責任清單表單》7 套。

創(chuàng)建“1＋1＋1”駐點跟蹤管理工作機制，進行項目精準管理。通過“一個分管領導＋一個分部負責人＋一個標段”的駐點監(jiān)督管理工作機制，廣西支干線項目部領導發(fā)揮黨員先鋒模范作用，主動擔當，定期到承包標段調研督導，解決難點、痛點問題，推動工作，打通項目建設管理的最后一公里。

2“全面清單化表單化”的實踐運用

為創(chuàng)新工程項目建設管理方法，廣西支干線項目部將原本枯燥、繁雜的工程管理制度、規(guī)范標準，采取簡明的標準化清單表單形式進行可視化解讀和直觀體現，從而提升管理效率[3]。廣西支干線項目部分階段有序推進工程可視化管理工作，在工程現場工程管理創(chuàng)新方面采取了以下主要具體管理措施：

2.1 加強頂層設計，編制清單化表單化樣板，明晰部門崗位職責

制定下發(fā)《廣西支干線項目部關于全面推行管理清單化表單化工作的通知》，建立由項目部班子成員任組長和副組長、各部門主任為成員的組織機構，分梳理編制、試用討論、完善啟用三個階段推進清單化表單化工作。

以項目管理框架清晰、點面結合、實用簡捷、操作可行、運行高效為目標，由業(yè)務范圍、流程比較清晰的物資供應業(yè)務開始，編制清單化表單化樣板。在此基礎上，逐步擴展到各部門集中梳理。對工作進行逐項逐級分類分解，按單項工作梳理出工作清單；依據單項工作程序節(jié)點，在現有制度表單基礎上，對每項工作進行流程細化，將管理程序表單化；結合管理實際，厘清工作界面，制定崗位責任清單。推行日常工作計劃、總結、匯報材料表單化清單化，形成具有自身特色的管理風格。

2.2 聚焦重難問題，完善清單化表單化制度，補齊管理短板

（1）以目標導向部署要求，結合項目實際，系統(tǒng)性分析梳理各項難點重點工作，統(tǒng)籌外協、物資采購、現場施工管理，編制切實可行的項目總體控制計劃。

（2）以結果導向考核評價，編制切實可行的承包商考核制度，按月對承包商月度工作完成情況進行綜合考核，鼓勵先進鞭策后進，發(fā)揮考核指揮棒作用。

（3）以問題導向分析改進，推行日、周、月、季工程例會制度，總結管理經驗及不足[4]，協調解決現場存在問題，確保信息共享溝通無縫銜接，實現“每日研究計劃偏差”“及時對接分析調整”“每月總結計劃部署”“每季度驗收評價考核”，確保計劃執(zhí)行率。

（4）對現場管理工作進行有效指導，對提升現場文明施工成效顯著，為今后工程建設項目安全文明施工作業(yè)標準化樹立了典范。

2.3 注重微觀治理，制定工程標準化手冊，加強承包商管理

（1）實施承包商安全管理提升方案，有計劃、有目標、有措施、有考核，持續(xù)推進承包商自主管理工作；

（2）以自主辨識率為考核手段，量化承包商自主管理，要求各級承包商管理人員深入現場查找隱患問題，解決問題，并定期上報；

（3）利用項目部月度例會進行承包商典型問題通報、評比，分享好的經驗，剖析問題產生原因，采取整改措施，扭轉現場“低老壞”被動局面，進一步遏制習慣性違章態(tài)勢，多途徑提升承包商自主管理水平；

（4）以工程標準化指導手冊為依據，量化、細化承包商工程業(yè)績評價表，對承包商工程業(yè)績評價實施動態(tài)管理，每月公布承包商工程業(yè)績，并進行工程績效排序，對排序靠后的承包商給予警告、幫扶，違約處罰，促進現場安全管理水平的提高。

3 實施效果與前景運用

廣西支干線工程建設管理通過實施全面清單化表單化管理的創(chuàng)新實踐，在提升工程項目業(yè)主方綜合管理水平方面，取得了較為顯著的管理成效。

3.1 實施效果

針對施工現場參加人員多、雜且流動頻繁，點多線長的情況，項目部從嚴密新冠疫情管理、完善QHSE 體系建設、督導開展現場標準化建設、嚴防現場風險識別管控、加強現場質量安全檢查等六個方面織密安全防控網，堅決遏制現場“低老壞”“三違”現象，防微杜漸，嚴防安全環(huán)保事故事件的發(fā)生。自項目開工已達到安全生產狀態(tài)，無安全環(huán)保事故事件發(fā)生，安全管理總體可控[5]。

在推動快速發(fā)展中，一是緊盯重點部位和重要環(huán)節(jié)，精準細致開展安全隱患排查整治，形成問題清單、措施清單、整改清單，確保無盲點無死角全覆蓋；二是出臺嚴厲的施工安全監(jiān)管措施，實施質量安全“一月一通報”制度，并建立“五比雙創(chuàng)”勞動競賽機制，形成“查患、促治、提質、保安”良好監(jiān)管格局；三是是堅持問題導向、突出源頭、抓早抓小，對安全事故案例進行總結分析并形成PPT 教材，嚴格執(zhí)行焊接工藝紀律，加強防腐補口工程管理、加強施工文件資料管理，防腐補口合格率滿足質量控制要求。

以工程進度任務為主線，以創(chuàng)建優(yōu)質工程為抓手，通過施工資源配置，要求各標段施工承包商提高政治站位，統(tǒng)籌謀劃項目部署，主動靠前、積極作為，嚴格執(zhí)行施工計劃。廣西支干線工程管道焊接進度符合總體控制要求，特別是焊接進度趨勢良好并穩(wěn)步提升。

管道工程建設嚴格依據國家法律、政策要求，及時完成項目建設立項審批、規(guī)劃設計、工程報建所需文件。各施工標段做到每日清點并登記造冊，每周上報核查，加快資料流轉速度[6]。項目部認真對合同條款逐條分析討論，充分預測各種風險，優(yōu)化管溝開挖土石方量計算方式、進行鐵路穿越和物資采購合同談判，順利完成各類施工合同簽訂。同時，加強企地協調溝通，充分考慮當地民風民俗和重大節(jié)日，維持好與當地政府和百姓之間的穩(wěn)定關系。

全力推進現場監(jiān)督監(jiān)管工作，提升自身履職能力，進一步加強對各監(jiān)理部現場旁站及巡檢工作情況的檢查與考核。重點將承包商納入項目部一體化管理，實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一要求。清單化表單化管理作為提升承包商工程自主管理水平的重要工具，能夠逐步形成業(yè)主與承包商長期友好合作，企業(yè)安全與承包商發(fā)展和諧統(tǒng)一的局面[7]。

3.2 典型案例

以廣西支干線工程中的湘江盾構為例詳細論述“全面清單化表單化”的實施效果。湘江盾構將表單化、清單化管理融入到項目黨建工作、施工進度、施工技術、質量安全、設備物資等全過程管理。表單化、清單化將管理制度、操作標準、環(huán)境安全條件確認，轉化為表單的執(zhí)行內容和順序，細化“職、權、責”清單，責任非常明晰，管理更加精細，操作標準更加清楚，可執(zhí)行性顯著增強。

湘江盾構自從實施表單化、清單化管理以來，盾構班組員工操作更加規(guī)范，項目部每月HSE 檢查發(fā)現的不符合項問題數量從盾構始發(fā)階段單月15 項，減少到盾構隧道貫通階段的單月6 項，不符合項問題數量逐月呈下降趨勢。施工人員安全意識逐步增強，真正做到“規(guī)定動作”高質量，“自選動作”有特色。尤其是杜絕了人為疏忽因素所造成的安全隱患，對項目安全管理水平的提升起到積極的促進作用。

4 結語

廣西支干線項目部針對自身特點，通過不斷完善，已逐步形成了一套全面清單化表單化的管理體系和實施模式，為管道建設安全平穩(wěn)運行提供了可靠的管理保障，積累的應用經驗也可為國內其他管道公司推廣應用提供借鑒。