長輸管道工程“全面清單化表單化”管理初探

岳金香 梁麗雪

國家管網(wǎng)集團(tuán)新疆煤制天然氣外輸管道有限責(zé)任公司 北京 100020

廣西支干線工程是國家天然氣基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通的重點工程，承擔(dān)著將廣西LNG 資源輸送至中東部地區(qū)的供氣任務(wù)。在管道建設(shè)過程中，面對湖南、廣西多雨天氣，山區(qū)地質(zhì)環(huán)境復(fù)雜、社會依托條件差、有效工期短等重重困難，廣西支干線項目部推出“全面清單化表單化”管理模式，進(jìn)行管理創(chuàng)新，有力地提升了管理效率。

1“全面清單化表單化”的架構(gòu)

1.1 清單化、表單化的含義

清單化是指在通曉部門業(yè)務(wù)的前提下，將業(yè)務(wù)工作羅列出單項清單，包括日常管理業(yè)務(wù)清單、特殊情況下的業(yè)務(wù)清單和緊急業(yè)務(wù)辦理清單等。清單化應(yīng)該逐步分解到不能再分解的小項目或者小業(yè)務(wù)，通過小業(yè)務(wù)的處理組合成單項業(yè)務(wù)的清單。

表單化是指在部門清單梳理完畢后，按照工作流程、業(yè)務(wù)辦理程序?qū)⒐芾順I(yè)務(wù)通過表單的形式進(jìn)行量化。表單在制作的過程中要根據(jù)業(yè)務(wù)的特點和專業(yè)性等，先分析出業(yè)務(wù)辦理的節(jié)點、重點、難點，有針對性地制作相應(yīng)表單，通過表單及相關(guān)的業(yè)務(wù)管理程序、制度達(dá)到管理的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。

實現(xiàn)工程建設(shè)項目管理優(yōu)良的控制目標(biāo)，需要不斷創(chuàng)新管理方法，例如將原本枯燥、繁雜的管理要求、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，采取簡明的標(biāo)準(zhǔn)化清單、表單形式進(jìn)行可視化解讀和直觀體現(xiàn)[1]，便于業(yè)主方和承包商掌握和接受，從而使現(xiàn)場管理更加規(guī)范，筑牢現(xiàn)場安全防線，這是實現(xiàn)工程建設(shè)階段管理優(yōu)化的重要保障，對提升項目部整體管理水平具有重要意義。

1.2 項目管理整體模式

長輸管道建設(shè)途徑多省市，外協(xié)難度高、建設(shè)工期短、質(zhì)量要求優(yōu)、資源需求大。運(yùn)用WBS 工作分解方法建立點線面的整個項目工作分解架構(gòu)，清單明晰主體，表單明晰過程、管理及結(jié)果，用單個工作質(zhì)量的優(yōu)良保證整個項目工程的優(yōu)良。利用全面清單化、表單化對照，對工程建設(shè)過程中涉及的崗位主體責(zé)任、物資采購規(guī)則、對外協(xié)調(diào)流程、工程建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、承包商監(jiān)督管理的主要環(huán)節(jié)進(jìn)行可視化解讀和直觀體現(xiàn)[2]。具體操作流程如圖1 所示。

圖1 廣西支干線項目部管道建設(shè)全流程透視

1.3 創(chuàng)新性

促進(jìn)工程建設(shè)“全面清單化表單化”管理具有鮮明的實用性和創(chuàng)新性。廣西支干線項目部開展工程建設(shè)“全面清單化表單化”管理工作，成立領(lǐng)導(dǎo)小組和工作專班，加強(qiáng)政治領(lǐng)導(dǎo)，明晰領(lǐng)導(dǎo)、部門及崗位責(zé)任。根據(jù)項目具體情況，因時制宜，因地施策，制定項目建設(shè)管理計劃，出臺《管道工程建設(shè)管理應(yīng)知應(yīng)會手冊（工程管理分冊）》3 冊,各部門圍繞工作職責(zé)編寫了《工作責(zé)任清單表單》7 套。

創(chuàng)建“1＋1＋1”駐點跟蹤管理工作機(jī)制，進(jìn)行項目精準(zhǔn)管理。通過“一個分管領(lǐng)導(dǎo)＋一個分部負(fù)責(zé)人＋一個標(biāo)段”的駐點監(jiān)督管理工作機(jī)制，廣西支干線項目部領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮黨員先鋒模范作用，主動擔(dān)當(dāng)，定期到承包標(biāo)段調(diào)研督導(dǎo)，解決難點、痛點問題，推動工作，打通項目建設(shè)管理的最后一公里。

2“全面清單化表單化”的實踐運(yùn)用

為創(chuàng)新工程項目建設(shè)管理方法，廣西支干線項目部將原本枯燥、繁雜的工程管理制度、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，采取簡明的標(biāo)準(zhǔn)化清單表單形式進(jìn)行可視化解讀和直觀體現(xiàn)，從而提升管理效率[3]。廣西支干線項目部分階段有序推進(jìn)工程可視化管理工作，在工程現(xiàn)場工程管理創(chuàng)新方面采取了以下主要具體管理措施：

2.1 加強(qiáng)頂層設(shè)計，編制清單化表單化樣板，明晰部門崗位職責(zé)

制定下發(fā)《廣西支干線項目部關(guān)于全面推行管理清單化表單化工作的通知》，建立由項目部班子成員任組長和副組長、各部門主任為成員的組織機(jī)構(gòu)，分梳理編制、試用討論、完善啟用三個階段推進(jìn)清單化表單化工作。

以項目管理框架清晰、點面結(jié)合、實用簡捷、操作可行、運(yùn)行高效為目標(biāo)，由業(yè)務(wù)范圍、流程比較清晰的物資供應(yīng)業(yè)務(wù)開始，編制清單化表單化樣板。在此基礎(chǔ)上，逐步擴(kuò)展到各部門集中梳理。對工作進(jìn)行逐項逐級分類分解，按單項工作梳理出工作清單；依據(jù)單項工作程序節(jié)點，在現(xiàn)有制度表單基礎(chǔ)上，對每項工作進(jìn)行流程細(xì)化，將管理程序表單化；結(jié)合管理實際，厘清工作界面，制定崗位責(zé)任清單。推行日常工作計劃、總結(jié)、匯報材料表單化清單化，形成具有自身特色的管理風(fēng)格。

2.2 聚焦重難問題，完善清單化表單化制度，補(bǔ)齊管理短板

（1）以目標(biāo)導(dǎo)向部署要求，結(jié)合項目實際，系統(tǒng)性分析梳理各項難點重點工作，統(tǒng)籌外協(xié)、物資采購、現(xiàn)場施工管理，編制切實可行的項目總體控制計劃。

（2）以結(jié)果導(dǎo)向考核評價，編制切實可行的承包商考核制度，按月對承包商月度工作完成情況進(jìn)行綜合考核，鼓勵先進(jìn)鞭策后進(jìn)，發(fā)揮考核指揮棒作用。

（3）以問題導(dǎo)向分析改進(jìn)，推行日、周、月、季工程例會制度，總結(jié)管理經(jīng)驗及不足[4]，協(xié)調(diào)解決現(xiàn)場存在問題，確保信息共享溝通無縫銜接，實現(xiàn)“每日研究計劃偏差”“及時對接分析調(diào)整”“每月總結(jié)計劃部署”“每季度驗收評價考核”，確保計劃執(zhí)行率。

（4）對現(xiàn)場管理工作進(jìn)行有效指導(dǎo)，對提升現(xiàn)場文明施工成效顯著，為今后工程建設(shè)項目安全文明施工作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化樹立了典范。

2.3 注重微觀治理，制定工程標(biāo)準(zhǔn)化手冊，加強(qiáng)承包商管理

（1）實施承包商安全管理提升方案，有計劃、有目標(biāo)、有措施、有考核，持續(xù)推進(jìn)承包商自主管理工作；

（2）以自主辨識率為考核手段，量化承包商自主管理，要求各級承包商管理人員深入現(xiàn)場查找隱患問題，解決問題，并定期上報；

（3）利用項目部月度例會進(jìn)行承包商典型問題通報、評比，分享好的經(jīng)驗，剖析問題產(chǎn)生原因，采取整改措施，扭轉(zhuǎn)現(xiàn)場“低老壞”被動局面，進(jìn)一步遏制習(xí)慣性違章態(tài)勢，多途徑提升承包商自主管理水平；

（4）以工程標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)手冊為依據(jù)，量化、細(xì)化承包商工程業(yè)績評價表，對承包商工程業(yè)績評價實施動態(tài)管理，每月公布承包商工程業(yè)績，并進(jìn)行工程績效排序，對排序靠后的承包商給予警告、幫扶，違約處罰，促進(jìn)現(xiàn)場安全管理水平的提高。

3 實施效果與前景運(yùn)用

廣西支干線工程建設(shè)管理通過實施全面清單化表單化管理的創(chuàng)新實踐，在提升工程項目業(yè)主方綜合管理水平方面，取得了較為顯著的管理成效。

3.1 實施效果

針對施工現(xiàn)場參加人員多、雜且流動頻繁，點多線長的情況，項目部從嚴(yán)密新冠疫情管理、完善QHSE 體系建設(shè)、督導(dǎo)開展現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、嚴(yán)防現(xiàn)場風(fēng)險識別管控、加強(qiáng)現(xiàn)場質(zhì)量安全檢查等六個方面織密安全防控網(wǎng)，堅決遏制現(xiàn)場“低老壞”“三違”現(xiàn)象，防微杜漸，嚴(yán)防安全環(huán)保事故事件的發(fā)生。自項目開工已達(dá)到安全生產(chǎn)狀態(tài)，無安全環(huán)保事故事件發(fā)生，安全管理總體可控[5]。

在推動快速發(fā)展中，一是緊盯重點部位和重要環(huán)節(jié)，精準(zhǔn)細(xì)致開展安全隱患排查整治，形成問題清單、措施清單、整改清單，確保無盲點無死角全覆蓋；二是出臺嚴(yán)厲的施工安全監(jiān)管措施，實施質(zhì)量安全“一月一通報”制度，并建立“五比雙創(chuàng)”勞動競賽機(jī)制，形成“查患、促治、提質(zhì)、保安”良好監(jiān)管格局；三是是堅持問題導(dǎo)向、突出源頭、抓早抓小，對安全事故案例進(jìn)行總結(jié)分析并形成PPT 教材，嚴(yán)格執(zhí)行焊接工藝紀(jì)律，加強(qiáng)防腐補(bǔ)口工程管理、加強(qiáng)施工文件資料管理，防腐補(bǔ)口合格率滿足質(zhì)量控制要求。

以工程進(jìn)度任務(wù)為主線，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)工程為抓手，通過施工資源配置，要求各標(biāo)段施工承包商提高政治站位，統(tǒng)籌謀劃項目部署，主動靠前、積極作為，嚴(yán)格執(zhí)行施工計劃。廣西支干線工程管道焊接進(jìn)度符合總體控制要求，特別是焊接進(jìn)度趨勢良好并穩(wěn)步提升。

管道工程建設(shè)嚴(yán)格依據(jù)國家法律、政策要求，及時完成項目建設(shè)立項審批、規(guī)劃設(shè)計、工程報建所需文件。各施工標(biāo)段做到每日清點并登記造冊，每周上報核查，加快資料流轉(zhuǎn)速度[6]。項目部認(rèn)真對合同條款逐條分析討論，充分預(yù)測各種風(fēng)險，優(yōu)化管溝開挖土石方量計算方式、進(jìn)行鐵路穿越和物資采購合同談判，順利完成各類施工合同簽訂。同時，加強(qiáng)企地協(xié)調(diào)溝通，充分考慮當(dāng)?shù)孛耧L(fēng)民俗和重大節(jié)日，維持好與當(dāng)?shù)卣桶傩罩g的穩(wěn)定關(guān)系。

全力推進(jìn)現(xiàn)場監(jiān)督監(jiān)管工作，提升自身履職能力，進(jìn)一步加強(qiáng)對各監(jiān)理部現(xiàn)場旁站及巡檢工作情況的檢查與考核。重點將承包商納入項目部一體化管理，實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一要求。清單化表單化管理作為提升承包商工程自主管理水平的重要工具，能夠逐步形成業(yè)主與承包商長期友好合作，企業(yè)安全與承包商發(fā)展和諧統(tǒng)一的局面[7]。

3.2 典型案例

以廣西支干線工程中的湘江盾構(gòu)為例詳細(xì)論述“全面清單化表單化”的實施效果。湘江盾構(gòu)將表單化、清單化管理融入到項目黨建工作、施工進(jìn)度、施工技術(shù)、質(zhì)量安全、設(shè)備物資等全過程管理。表單化、清單化將管理制度、操作標(biāo)準(zhǔn)、環(huán)境安全條件確認(rèn)，轉(zhuǎn)化為表單的執(zhí)行內(nèi)容和順序，細(xì)化“職、權(quán)、責(zé)”清單，責(zé)任非常明晰，管理更加精細(xì)，操作標(biāo)準(zhǔn)更加清楚，可執(zhí)行性顯著增強(qiáng)。

湘江盾構(gòu)自從實施表單化、清單化管理以來，盾構(gòu)班組員工操作更加規(guī)范，項目部每月HSE 檢查發(fā)現(xiàn)的不符合項問題數(shù)量從盾構(gòu)始發(fā)階段單月15 項，減少到盾構(gòu)隧道貫通階段的單月6 項，不符合項問題數(shù)量逐月呈下降趨勢。施工人員安全意識逐步增強(qiáng)，真正做到“規(guī)定動作”高質(zhì)量，“自選動作”有特色。尤其是杜絕了人為疏忽因素所造成的安全隱患，對項目安全管理水平的提升起到積極的促進(jìn)作用。

4 結(jié)語

廣西支干線項目部針對自身特點，通過不斷完善，已逐步形成了一套全面清單化表單化的管理體系和實施模式，為管道建設(shè)安全平穩(wěn)運(yùn)行提供了可靠的管理保障，積累的應(yīng)用經(jīng)驗也可為國內(nèi)其他管道公司推廣應(yīng)用提供借鑒。