EPC 總承包模式下項(xiàng)目管理的優(yōu)化研究

石 繼

（中鐵二十二局集團(tuán)第五工程有限公司，重慶 400700）

1 概述

1.1 項(xiàng)目背景

設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化項(xiàng)目總承包是國(guó)內(nèi)外建筑施工的主要模式。當(dāng)前，項(xiàng)目前期的資金投入、中期的時(shí)間把控、后期的施工質(zhì)量監(jiān)督都由總承包管理和控制，必然使總承包面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。因此創(chuàng)造更好更優(yōu)的企業(yè)效益，完善和優(yōu)化EPC 總承包管理迫在眉睫。圖1 為EPC 項(xiàng)目總承包優(yōu)勢(shì)。

圖1 EPC 項(xiàng)目總承包優(yōu)勢(shì)

2020 年1 月，成渝地區(qū)雙城經(jīng)濟(jì)圈建設(shè)專(zhuān)題部署大會(huì)拉開(kāi)了共建西部科學(xué)城現(xiàn)代化高質(zhì)量發(fā)展的序幕。作為響應(yīng)“一城多園”先驅(qū)的重要舉措，重慶市政府采用了EPC 總承包模式進(jìn)行建設(shè)。重慶市傳感器特色產(chǎn)業(yè)基地項(xiàng)目是西部（重慶）科學(xué)城的首開(kāi)區(qū)，必須從大局布全局，通過(guò)全面實(shí)行動(dòng)態(tài)管控來(lái)對(duì)各方面進(jìn)行協(xié)調(diào)控制。

1.2 研究思路與方法

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)自建立起就由上至下不斷強(qiáng)化、傳導(dǎo)、樹(shù)立“團(tuán)結(jié)、實(shí)干”“服務(wù)與監(jiān)督，發(fā)展與共贏”“將隊(duì)伍做大做強(qiáng)”“命運(yùn)共同體”等理念和目標(biāo)，有了清晰明了的思想意識(shí)和協(xié)作發(fā)展的精神，才能更好地融入團(tuán)隊(duì)建設(shè)和日常工作管理中。

通過(guò)對(duì)重慶市傳感器特色產(chǎn)業(yè)基地EPC 總承包的現(xiàn)狀和管理總結(jié)進(jìn)行對(duì)比分析，結(jié)合工程項(xiàng)目的現(xiàn)狀，列舉優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，并逐項(xiàng)分析，彌補(bǔ)缺陷，提出優(yōu)化策略，制定管理方案，明確在此模式中的建議措施，提出相應(yīng)的改進(jìn)方案。

2 項(xiàng)目的優(yōu)缺點(diǎn)

2.1 項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)

重慶市傳感器特色產(chǎn)業(yè)基地EPC 項(xiàng)目總承包的前期設(shè)計(jì)、主體建設(shè)、質(zhì)量檢查與監(jiān)督、后期運(yùn)行等都由總承包負(fù)責(zé)，這樣不僅可以使建筑工程項(xiàng)目朝產(chǎn)業(yè)化方向發(fā)展，也有利于項(xiàng)目總承包商進(jìn)行一體化管理，無(wú)論是對(duì)分包的協(xié)調(diào)、人員的配置，還是對(duì)項(xiàng)目施工的進(jìn)度，都能帶來(lái)較大的效益，在一定程度上降低總承包的風(fēng)險(xiǎn)，減少各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問(wèn)題，對(duì)建筑工程施工項(xiàng)目來(lái)說(shuō)意義重大。

2.2 項(xiàng)目的缺點(diǎn)

在對(duì)分包單位的細(xì)節(jié)管理上，總承包與分包單位簽訂合同后會(huì)受到來(lái)自分包單位對(duì)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的設(shè)計(jì)變更和材料費(fèi)用的追加等因素的影響，為總承包增添了風(fēng)險(xiǎn)。在工程建設(shè)過(guò)程中，總承包的自我監(jiān)督、自我管理及其承受風(fēng)險(xiǎn)的能力必定是項(xiàng)目完工后最重要的影響因素，選擇施工能力強(qiáng)、人員組織能力好以及團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)優(yōu)的總承包非常重要。

3 EPC 總承包模式下建筑工程項(xiàng)目管理中的管控及優(yōu)化

3.1 施工組織設(shè)計(jì)是技術(shù)管理的核心

從傳統(tǒng)觀(guān)念來(lái)講，按圖施工是我們工程人必遵的法則，但是隨著工程市場(chǎng)的不斷更新，特別是政府推出 EPC、ABO（authorize build operate, 授權(quán)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)）、PPP（public private partnership, 政府和社會(huì)資本合作）項(xiàng)目模式以后，傳統(tǒng)施工觀(guān)念已經(jīng)不能滿(mǎn)足項(xiàng)目施工需求，作為總承包，如何有效地做好設(shè)計(jì)謀劃和方案策劃是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。

（1）項(xiàng)目前期要配合設(shè)計(jì)單位完善施工圖，這樣可以精確找到項(xiàng)目的盈虧點(diǎn)并優(yōu)化盈虧。例如，通過(guò)對(duì)路基填筑材料的優(yōu)化，從基坑開(kāi)挖及防護(hù)、基礎(chǔ)形式、外墻裝飾以及設(shè)備采購(gòu)方面入手，以此增加利潤(rùn)。

（2）在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不斷優(yōu)化施工組織設(shè)計(jì)，施工工藝是否精良和工序精準(zhǔn)度決定項(xiàng)目能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。例如，側(cè)重加強(qiáng)重大工程方案編制和施工工藝的優(yōu)化，通過(guò)對(duì)廠(chǎng)房的施工工藝和工序深度優(yōu)化，將疊合板改為現(xiàn)澆板，用工字鋼外支作為二層挑架，解決場(chǎng)地狹小材料無(wú)法堆放的現(xiàn)狀，可提前2 d完成主樓封頂。

3.2 控制成本是項(xiàng)目管理的目的

3.2.1 工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)成本分析

盡管與傳統(tǒng)的工程管理模式相比，EPC 總承包模式有了突破性進(jìn)展，但在成本控制方面依然存在投入大、收益低等風(fēng)險(xiǎn)。主要體現(xiàn)在前期的設(shè)計(jì)成本和中期的建筑項(xiàng)目施工成本（包括物資采購(gòu)成本以及建筑施工材料成本等）。前期的設(shè)計(jì)成本主要體現(xiàn)在項(xiàng)目設(shè)計(jì)前由承包商與建計(jì)院進(jìn)行溝通后所確定的設(shè)計(jì)方案，在設(shè)計(jì)階段采用較多的鋼制預(yù)制構(gòu)件和不同量的鋼筋混凝土等，因此對(duì)設(shè)計(jì)圖紙的要求就比較多。在設(shè)計(jì)圖上，設(shè)計(jì)人員需要在傳統(tǒng)圖紙的基礎(chǔ)上對(duì)構(gòu)件、鋼筋混凝土等按照設(shè)計(jì)規(guī)范和現(xiàn)場(chǎng)所需部分進(jìn)行再次優(yōu)化，不僅對(duì)設(shè)計(jì)人員的專(zhuān)業(yè)技能和專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)提出了更高的要求，同時(shí)也增加了設(shè)計(jì)難度、設(shè)計(jì)成本及圖紙優(yōu)化成本。

物資采購(gòu)成本主要體現(xiàn)在總承包商按照簽訂的合同就分包單位的材料和機(jī)械設(shè)備供應(yīng)商的確定，不同供應(yīng)商之間的價(jià)格會(huì)有差異。在很多構(gòu)件及機(jī)械設(shè)備安裝上都要有不同規(guī)格的零部件，在材料上需要花費(fèi)大量資金，在購(gòu)買(mǎi)物資后，還會(huì)有物資的運(yùn)輸成本。傳統(tǒng)的建筑工程項(xiàng)目中，許多材料都是直接運(yùn)到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行澆筑、施工等，而目前的一些材料都是先運(yùn)往工廠(chǎng)進(jìn)行澆筑，再運(yùn)到施工現(xiàn)場(chǎng)，在一定程度上增大了運(yùn)輸成本。

3.2.2 設(shè)計(jì)、物資采購(gòu)成本的優(yōu)化

（1）在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，首先對(duì)設(shè)計(jì)成本進(jìn)行管控及優(yōu)化，對(duì)建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)濟(jì)性預(yù)算。總承包商在設(shè)計(jì)階段制定施工方案時(shí)，從貢獻(xiàn)率和成本增量?jī)蓚€(gè)角度入手，建立模型，求取最優(yōu)方案，優(yōu)先選擇貢獻(xiàn)率高和成本增量低的方案，有效地控制設(shè)計(jì)成本。其次是設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化。目前總承包商需要加速提升建筑工程項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)水平，這樣不僅可以減少前期設(shè)計(jì)的工作量，還能提升后期的使用效率，降低生產(chǎn)成本。最后是搭建信息區(qū)域塊，實(shí)現(xiàn)區(qū)域信息共享，建立終身設(shè)計(jì)責(zé)任制。采用EPC 總承包模式的情況下，利用當(dāng)前的建筑信息模型（building information modeling, BIM）技術(shù)（圖2）搭建信息區(qū)塊，能夠讓相關(guān)設(shè)計(jì)人員及時(shí)了解到設(shè)計(jì)的階段以及項(xiàng)目的準(zhǔn)確信息，以便設(shè)計(jì)人員進(jìn)一步修改設(shè)計(jì)方案，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)最優(yōu)解。同時(shí)，設(shè)計(jì)人員需要及時(shí)與施工部門(mén)的各個(gè)負(fù)責(zé)人溝通聯(lián)系，檢查設(shè)計(jì)圖紙方案是否合理，最大限度減少由于施工技術(shù)變更導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失。

圖2 BIM 技術(shù)

（2）在物資采購(gòu)環(huán)節(jié)，總承包商通過(guò)與分包單位簽訂合同條約，規(guī)定分包單位物資采購(gòu)的供應(yīng)商。因此，物資采購(gòu)的成本控制可以從選擇供應(yīng)商與采購(gòu)管理方面入手。

從選擇供應(yīng)商的角度來(lái)說(shuō)，有預(yù)制構(gòu)件、鋼筋混凝土、結(jié)構(gòu)上的材料等供應(yīng)商可選擇。目前，市場(chǎng)上的材料生產(chǎn)廠(chǎng)總承包商數(shù)量不多，且供應(yīng)商的綜合素質(zhì)能力各不相同，因此，總承包在選擇物資材料供應(yīng)商時(shí)，可以?xún)?yōu)先對(duì)各物資材料供應(yīng)商進(jìn)行整體綜合實(shí)力評(píng)估，建立數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行比對(duì)，構(gòu)建供應(yīng)商綜合實(shí)力指標(biāo)體系，選擇最優(yōu)供應(yīng)商。在簽訂物資材料合同后，總承包商可以在合同履行過(guò)程中監(jiān)督檢查供應(yīng)商的材料質(zhì)量和管理能力，定期優(yōu)化數(shù)據(jù)庫(kù)，保證招標(biāo)的良好質(zhì)量，有效節(jié)約物資材料采購(gòu)成本[1]。

在采購(gòu)管理方面，總承包商的采購(gòu)部門(mén)要定期進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，掌握市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)動(dòng)態(tài)，建立信息庫(kù)，運(yùn)用先進(jìn)技術(shù)預(yù)測(cè)市場(chǎng)物資材料的價(jià)格范圍，以便及時(shí)制定合理的價(jià)格解決方案，以此應(yīng)對(duì)市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)對(duì)采購(gòu)成本控制的影響。另外，采購(gòu)人員在明確采購(gòu)需求后，需要預(yù)先根據(jù)項(xiàng)目的施工進(jìn)度制定采購(gòu)方案，把控采購(gòu)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，減少壓縮庫(kù)存，縮短項(xiàng)目施工周期，節(jié)約物資材料采購(gòu)成本。

3.3 建筑工程項(xiàng)目的周期進(jìn)度分析

在EPC 總承包模式中，業(yè)主只需表明自己的投資意圖，然后完成工程的方案設(shè)計(jì)和部分功能規(guī)劃，此后的項(xiàng)目工作統(tǒng)一交付于總承包商。從設(shè)計(jì)階段，總承包商將全面介入，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、施工等工序，這樣有利于設(shè)計(jì)和項(xiàng)目施工多領(lǐng)域交叉協(xié)作，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理和建筑工程的組織精益化，從而有效地提升工程項(xiàng)目產(chǎn)值效益。借助BIM、電子商務(wù)等先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，整體考慮工程項(xiàng)目的系統(tǒng)完備性，真正實(shí)現(xiàn)一體化發(fā)展?？偝邪套鳛轫?xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)從全局看待整體項(xiàng)目施工，從設(shè)計(jì)到最后的運(yùn)營(yíng)，要確定整體的目標(biāo)，以整體目標(biāo)為最低限度的標(biāo)準(zhǔn)，合理控制施工周期，優(yōu)化分配使用資源。并且協(xié)調(diào)各方的信息溝通，提高工作效率，合理縮短周期，創(chuàng)造更好的效益。

在EPC 總承包管理模式下，要充分考慮建筑工程項(xiàng)目和EPC 總承包模式的契合程度，管理內(nèi)容涵蓋組織模式、合同關(guān)系、信息管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、費(fèi)用管理和溝通管理等[2]。總承包從全局出發(fā)，以設(shè)計(jì)為依托，以項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)為主體，實(shí)現(xiàn)信息化管理和標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)管理的有機(jī)統(tǒng)一，提升項(xiàng)目管理效益。

3.4 建筑工程項(xiàng)目的質(zhì)量監(jiān)督管控及優(yōu)化

首先在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行質(zhì)量管控。項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段是整個(gè)建筑工程實(shí)施的基礎(chǔ)，是決定整個(gè)建筑工程質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，建筑設(shè)計(jì)人員需要與總承包施工、物資采購(gòu)、預(yù)算等部門(mén)充分溝通，組織各個(gè)參與部門(mén)協(xié)同對(duì)項(xiàng)目施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)進(jìn)行深化設(shè)計(jì)，保證設(shè)計(jì)階段的圖紙質(zhì)量要求。

其次是對(duì)預(yù)制構(gòu)件、鋼筋混凝土等物資材料生產(chǎn)階段的質(zhì)量管理。材料的質(zhì)量決定了建筑工程項(xiàng)目的質(zhì)量，總承包商要先確定材料質(zhì)量符合規(guī)范要求，再對(duì)材料進(jìn)行取樣，經(jīng)檢驗(yàn)合格后方可投入使用。

最后是對(duì)施工過(guò)程中的質(zhì)量管理。建立完善的質(zhì)量管理體系，對(duì)施工整個(gè)過(guò)程進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量控制和管理，在質(zhì)量管理體系中構(gòu)建嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督制度和責(zé)任終身制。在項(xiàng)目施工過(guò)程中，按照《混凝土結(jié)構(gòu)工程施工質(zhì)量驗(yàn)收規(guī)范》等相關(guān)規(guī)定對(duì)工程項(xiàng)目的建筑結(jié)構(gòu)和功能性能檢測(cè)報(bào)告、外觀(guān)質(zhì)量缺陷、外形尺寸偏差、預(yù)埋件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行檢查，確保符合質(zhì)量要求[3]。不僅要做好質(zhì)量控制，同時(shí)也要做好質(zhì)量檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生的質(zhì)量問(wèn)題，制定危機(jī)處理方案，還要做好合格的項(xiàng)目人員績(jī)效考核管理方案，避免由于節(jié)點(diǎn)質(zhì)量問(wèn)題造成返工，延誤施工周期。此外，要不斷提升現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目人員的工作積極性和工作效率，促進(jìn)EPC 總承包模式在項(xiàng)目管理體系的正常運(yùn)行。

4 結(jié)語(yǔ)

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的背景下，建筑工程單位充滿(mǎn)機(jī)遇，也面臨挑戰(zhàn)。雖然有國(guó)家政策支持EPC 總承包模式的運(yùn)行，但仍有部分因素制約著這種模式的發(fā)展。所以建筑工程單位管理人員在運(yùn)用EPC 總承包模式的同時(shí)也要意識(shí)到這種模式的不足之處，將人工智能大數(shù)據(jù)、信息化管理等先進(jìn)科技手段融入EPC 總承包管理模式，對(duì)建筑工程項(xiàng)目的管理現(xiàn)狀及應(yīng)用、EPC 總承包模式的管理優(yōu)勢(shì)進(jìn)行透徹分析，積極探索優(yōu)化項(xiàng)目管理模式和措施，彌補(bǔ)EPC 模式產(chǎn)生的缺陷，推動(dòng)EPC 總承包模式在建筑工程領(lǐng)域中不斷進(jìn)步與完善。