關于強化建筑企業(yè)成本管控措施淺談

吉洪茂 河北建設集團股份有限公司路橋分公司

一、管理短板

建筑施工成本主要是指建造某一工程項目全過程產(chǎn)生的所有相關費用，成本管控則是指對項目各項費用的有效管理，在保障工程進度、質量及安全文明施工的前提下，降低施工各項費用支出，合理提高工程利潤。

施工成本管控是施工企業(yè)日常經(jīng)營管理的重中之重。通過成本預測制定目標成本，對每月實際施工成本與目標成本進行比較分析，及時發(fā)現(xiàn)實際成本出現(xiàn)偏差的原因，對節(jié)約成本的措施加以推廣，對增加成本的分項進行分析，提出改進的方法，警示后期即將出現(xiàn)的成本費用偏差，更好地實現(xiàn)控制施工成本目標。因此，成本管控主要包括施工成本預測、過程成本對比分析、成本糾偏、成本核算四個主要因素。

路橋分公司在經(jīng)營過程中發(fā)現(xiàn)以下幾點成本管控短板：

第一：項目人員對成本管理和控制存在錯誤的認識。

成本控制是一種全過程動態(tài)管理，所以影響施工成本的因素和環(huán)節(jié)眾多，涉及的人員廣，部門多，并不是某一個人或是某一個部門就可以實現(xiàn)。但是目前路橋分公司成本管理和控制工作集中在經(jīng)營部門，這雖然方便成本預測、成本分析、施工決算等工作，但是弱化了其他部門的成本管理責任，生產(chǎn)與技術人員成本管控意識薄弱，導致施工組織設計的制定和實施與生產(chǎn)要素不匹配，不利于有效地管理和控制成本。

第二：成本預測工作較實際經(jīng)營情況偏差大。

由于建筑行業(yè)的特殊性，每個項目的施工地點不盡相同，不同地方的材料、勞務等成本費用差距較大。這要求管理人員對項目當?shù)厥袌隹疾煺{研要全面，否則會造成成本預測數(shù)據(jù)不準確，制定的目標成本與實際差異大，使企業(yè)失去了成本管理和控制的依據(jù)。另外，公司經(jīng)營人員偏于年輕化，成本管理經(jīng)驗不足，針對不同的項目要結合項目特點根據(jù)實際技術、生產(chǎn)情況據(jù)實測算，而不是將類似項目生搬硬套，這也是導致成本預測不準確的因素之一。

第三：缺乏成本控制具體措施，成本分析不及時導致成本管理和控制效果不理想。

雖然企業(yè)制定了施工成本目標，卻沒有采取有效的成本控制方法和策略，管理效果不及預期。在施工過程中重點放在了工程進度、質量、安全等方面，為完成業(yè)主目標而較容易忽視成本管控措施，或是未采取有效的成本管控措施，造成項目施工成本增加。

針對以上成本管控工作上的短板，路橋分公司成本核算中心聯(lián)合材料采購中心、生產(chǎn)系統(tǒng)、辦公室系統(tǒng)等多部門，制定了具體的改進方法和計劃。

二、改進的主要做法

第一：建立成本管控責任體系。

在建筑項目施工中，對建筑工程實施成本管控，項目經(jīng)理為工程成本管控第一責任人，應做好施工準備、人員管理、技術優(yōu)化、生產(chǎn)組織等成本控制工作。并且制定并嚴格落實成本控制部門責任制度，切實明確各部門在成本管理中的責任，做到“出事必有責，有責必追究”有效控制成本管理，提高工程經(jīng)濟效益。具體如下：在施工過程中，經(jīng)營部門主責合同的簽訂管理（包括分包單價的確定）、結算、業(yè)主計量、變更等系統(tǒng)化管理；技術部門要根據(jù)項目實際情況制定科學合理的施工組織方案并且不斷進行方案優(yōu)化，深入現(xiàn)場對一線人員提前進行技術交底工作，必要時制定多重方案以應對現(xiàn)場出現(xiàn)的不可控因素。對于施工現(xiàn)場出現(xiàn)的技術性難題要敢于突破，積極地運用創(chuàng)新型技術，針對困難點成立專項小組，有針對性地以新技術填補舊漏洞，可以有效地促進項目成本實現(xiàn)可控的目的；生產(chǎn)部門對于施工現(xiàn)場，科學規(guī)劃各類工作，合理安排機械、人工，減少成本損耗，提高資金、人工、機械、材料利用率；材料部門要多方詢價比價，保障項目原材質量并且供應及時，切勿因為材料問題耽誤施工進度，造成成本增加?？傊?，依照現(xiàn)場真實情況，將每一項涉及成本的內容進行規(guī)劃管理，并落實在各個部門甚至每個崗位員工，提高全員成本管理水平。

另外，公司還應加強“家·人”文化建設，企業(yè)也是一個大家庭，組織人員多進行一線員工家庭走訪活動，真正了解一線員工家庭困難所在，幫助員工解決后顧之憂，讓員工真正把公司當家庭來對待，這樣可以增強員工的歸屬感，潛移默化地強化職工節(jié)約成本和控制成本的意識。優(yōu)秀卓越的企業(yè)文化對職工將產(chǎn)生積極的正確引導，能夠讓員工真正站到企業(yè)角度為項目考慮，約束職工行為規(guī)范的同時，更讓職工在工作中體會到家的溫暖，激發(fā)工作熱情。不僅實現(xiàn)自我價值，同時也為企業(yè)發(fā)展帶來效益。

第二：建立成本預測基礎數(shù)據(jù)庫，提升經(jīng)營人員業(yè)務能力。

成本預測是成本管控的首要工作，是制定目標成本的依據(jù)，也是成本決策、計劃的基礎，而成本目標又是成本管理和控制的依據(jù)，因此建筑企業(yè)應做好成本調查和預測工作。

為此，路橋分公司成本核算中心建立起成本預測基礎數(shù)據(jù)庫。由成本核算中心負責收集總結各地區(qū)各項目勞務費、機械租賃費明細，材料采購中心負責咨詢歸納各地區(qū)建筑材料價格，為成本預測提供人機材基礎成本數(shù)據(jù)，為更系統(tǒng)全面的預測工程其他直接費和間接費等費用，成本核算中心制定并提供了統(tǒng)一的模板基礎。

此外，成本核算中心負責組織項目人員進行成本預測知識培訓，強化路橋分公司經(jīng)營人員業(yè)務能力。在施工成本預測過程中，結合項目施工組織設計方案、現(xiàn)場施工條件、機械設備狀況、人員素質水平及項目當?shù)氐娜?、材、機等要素真實的市場價格，合理地估計和推斷施工成本水平。有理有據(jù)的分析建筑合同中人工費用、材料費用和機構設備費用等與市場價格的差異。人工、材料、機械設備的成本費用預測方式如下：①人工成本預測方式。對人工成本預測要結合當?shù)厥袌鰞r格標準，考慮施工進度及安排，同時依據(jù)人員數(shù)量與人工成本費用進行預測。②材料成本預測方式。近年來材料成本比例逐年提高，對成本影響越來越大。目前其在工程項目中占據(jù)達到65%左右，是影響工程造價水平重要因素。因此，對于材料成本的預測，要求相關工作人員全面分析主要材料（鋼筋、水泥、模板等）、輔助材料及其他各類材料。在材料采購中要綜合考慮材料價格、供貨地點、運輸距離、保管方式等內容，確保符合規(guī)范、設計和質量的前提下選用價格合理的材料。③設備租賃費預測方式，進場后由經(jīng)營人員負責收集、了解當?shù)刂饕獧C械設備（挖掘機、吊車、裝載機、壓路機等）租賃費及司機工資，機械費用受地域性影響一般不大。同時，應對企業(yè)自購固定機器費用與租賃固定設備費用進行對比，若發(fā)生后者高于前者的狀況，則可進行自購固定機械。近年來我公司采用后者的比例較大。

第三：創(chuàng)新高效措施，提高成本管控能力，及時進行成本核算分析，為成本決策提供依據(jù)。

提高成本管控能力，施工單位可以從組織安排、技術方案、質量把控、合同管理等四個方面來控制成本目標。一是優(yōu)化項目部組織結構，精簡項目部管理人員，控制工程目標成本。生產(chǎn)管理部門應根據(jù)項目特征，合理確定項目部組織管理結構框架及部門負責人和主要管理人員。建筑企業(yè)應實行項目管理，組建矩陣式組織結構，明確項目部門和公司各職能部門、施工作業(yè)隊伍等之間的職權關系，分清各自的責任、權利、義務。二是采用先進的創(chuàng)新技術措施指導工程目標成本。充分發(fā)揮工程部技術人員的主觀能動性，對主要技術方案進行技術經(jīng)濟論證，必要時組織專家現(xiàn)場調研，尋找最經(jīng)濟可靠的解決方案，以減少成本支出。目前，先進技術措施包括采用新技術、新材料、新工藝、節(jié)約能耗、提高機械施工效率等。三是提高一線人員專業(yè)技能水平與施工能力，降低工程返工率，更好的控制工程目標成本。公司應樹立全面質量管理理念，“現(xiàn)場就是市場”，嚴把工程質量關，避免因返工造成的人、財、物的浪費。四是重視合同談判與管理，合同是一切工作的出發(fā)點和落腳點。合同簽訂前，公司應組織法務部、工程部、經(jīng)營部等部門對合同內容進行詳細審查管理，依據(jù)法律法規(guī)及相關施工規(guī)范對合同內容提出修改意見，使合同條款盡可能地更有利用現(xiàn)場施工及成本管理。抓好合同管理，嚴格執(zhí)行合同約定，嚴禁發(fā)生合同違約現(xiàn)象。同時，保證施工現(xiàn)場管理、安全文明施工、項目質量、施工進度等滿足合同要求，按期竣工結算。

此外，做好成本核算分析工作是施工過程中成本管控的重中之重。為此，路橋分公司成本核算中心聯(lián)合財務、材料部門管理人員深入一線，對項目經(jīng)營、生產(chǎn)、材料等相關人員對公司發(fā)布的《項目成本核算管理辦法（試行）》進行宣貫，明確了成本核算流程。

（1）公司中標并組建項目部后，各項目由項目經(jīng)理組織相關人員依據(jù)施工圖紙，結合施工現(xiàn)場及工程所在地現(xiàn)行市場價格等情況，在進場后一個月內完成對施工成本的前期策劃，并上報成本核算中心。成本核算中心在 15 日內組織相關人員完成項目施工成本策劃的評審，將評審結果上報分公司領導班子，經(jīng)領導班子審批確定責任指標，簽訂《責任經(jīng)營協(xié)議書》。項目部根據(jù)《責任經(jīng)營協(xié)議書》對《項目成本策劃書》進行調整，并嚴格按照調整后的《項目成本策劃書》進行全過程成本管理工作。

（2）在施工過程中，各項目依據(jù)《成本核算數(shù)據(jù)流程圖》（見圖1）收集每成本資料并按要求填報表格，項目經(jīng)營人員每月10日前組織項目關人員召開成本分析會并形成書面匯報材料，匯報材料主要內容包括：

第一，***項目經(jīng)營情況a、截至****年**月份賬面經(jīng)營情況分析：（以財務報表表一為基礎，注明各費用所占比例，此表可根據(jù)項目具體情況適當調整）b、將賬面成本中未考慮的潛盈和潛虧因素匯總及說明，得出項目實際經(jīng)營況c、預計項目竣工后總體經(jīng)營情況d、內部結算情況及存在的問題；

第二，盈虧分析：對各項費用的盈虧分析并制定整改措施；

第三，匯總項目成功的經(jīng)營管理方法（包括成本控制措施、稅務策劃等）；

第四，資金管理情況主要分析應收賬款及應付賬款情況；

第五，項目間接費用明細各項目每月的成本分析書面材料于 12 日前傳遞至成本核算中心。在下月的成本分析中，要對上月的改進措施執(zhí)行情況進行匯報。

（3）各項目每年都要對當年的整體經(jīng)營工作有總結，并將總結報送成本核算中心，做到成本分析數(shù)據(jù)的匯總、積累及整理工作。工程竣工后形成一整套的成本分析資料，用以總結過程管控經(jīng)驗并協(xié)助成本核算中心建立數(shù)據(jù)分析庫。

（4）成本核算中心牽頭組織至少每季度召開一次分公司經(jīng)濟分析會議，將各項目在成本管理中的亮點和經(jīng)驗教訓在公司范圍內共享，對本部門成本管理中存的問題及時制定切實有效的改進措施并實施，促進全公司成本管理水平的不斷提高。

（5）各項目財務負責人原則上每月兩次到項目上配合完成相關務工作（特別需要不限），月底出表前（20～25日）去項目收集資料，報銷等，出表后（5～10日）去項目配合經(jīng)營人員開項目成本分析會，完善相關資料，不得借故推諉（如圖1所示）。

圖1

三、改進效果

通過建立成本管控責任體系與監(jiān)督體系，明確了項目全體人員成本責任，增強了大家成本管控意識，從點滴做起，把控生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)；項目經(jīng)營人員業(yè)務能力大大提高，成本預測結果作為成本經(jīng)營目標，確實起到了為實際經(jīng)營成本管控提供指南和決策依據(jù)的作用；建立了成本核算機制，通過各個項目定時匯報成本分析情況，促使項目人員按時進行成本分析，掌握項目成本動態(tài)。此外，成本核算中心還將項目中成功的成本管控經(jīng)驗進行推廣，將失敗的教訓在全員中進行警示教育。讓大家在不斷學習中做好項目成本管控工作，為公司創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益。