淺談新形勢(shì)下銀行基層網(wǎng)點(diǎn)員工隊(duì)伍建設(shè)

但玥玥

摘要：在多層次資本市場(chǎng)高速發(fā)展、利率市場(chǎng)化以及互聯(lián)網(wǎng)金融新商業(yè)業(yè)態(tài)等多重因素沖擊下，銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。當(dāng)前商業(yè)銀行正處于由傳統(tǒng)金融向現(xiàn)代金融的轉(zhuǎn)型時(shí)期，人力資源管理的重要性日益凸顯。如何建立一支穩(wěn)定的高素質(zhì)基層網(wǎng)點(diǎn)員工隊(duì)伍，進(jìn)一步發(fā)揮人力資本對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的推動(dòng)作用，已成為當(dāng)前銀行不可忽視的問(wèn)題。文章以工商銀行某二級(jí)分行為例，對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)員工隊(duì)伍建設(shè)的路徑進(jìn)行思考，淺析如何增強(qiáng)隊(duì)伍凝聚力，提升人力資源效能。

一、工商銀行某二級(jí)分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工隊(duì)伍現(xiàn)狀

（一）年齡結(jié)構(gòu)

工商銀行某二級(jí)分行基層網(wǎng)點(diǎn)有從業(yè)人員302人，平均年齡38.34歲。30歲（含）以下員工81人，占比26.82%，這批新入行的員工為分行源源不斷注入新鮮的血液，雖然他們工作經(jīng)驗(yàn)不足，但是創(chuàng)新意識(shí)與學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)。31-40歲（含）員工96人，占比31.78%，這一批青年員工正處于職業(yè)生涯的旺盛期，對(duì)于事業(yè)有較高的追求，具有充沛的精力和與時(shí)俱進(jìn)的創(chuàng)新，是基層一線“戰(zhàn)場(chǎng)”的主力軍。41-50歲（含）員工75人，占比24.83%，處于職業(yè)生涯后半段的這批員工雖然事業(yè)心與體力也許不如青年員工，但是他們對(duì)業(yè)務(wù)有著敏銳的洞察力和判斷力，在決策和戰(zhàn)略上能夠給予青年員工明確的指引。51歲（含）以上員工50人，占比16.56%，這批員工臨近退休，依然堅(jiān)守在各自崗位上，以正向風(fēng)貌為青年員工樹立榜樣。

（二）學(xué)歷結(jié)構(gòu)

工商銀行某二級(jí)分行基層網(wǎng)點(diǎn)的302名員工中，有195名員工的最高學(xué)歷為本科，占比64.57%，2名碩士研究生，占比0.66%，有92名員工是大專學(xué)歷，占比30.46%，還有13名員工為中專及以下學(xué)歷，占比4.31%。新形勢(shì)下，面對(duì)既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型發(fā)展，對(duì)于基層網(wǎng)點(diǎn)員工整體素質(zhì)的要求不僅僅局限在業(yè)務(wù)操作，更多的是營(yíng)銷技巧，具有如此較大偏斜性的學(xué)歷結(jié)構(gòu)顯然從長(zhǎng)期來(lái)看并不樂(lè)觀。

（三）崗位分布

工商銀行某二級(jí)分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工隊(duì)伍包括了網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人、現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)理、對(duì)公客戶經(jīng)理、個(gè)人客戶經(jīng)理和客服經(jīng)理五個(gè)崗位。管理類崗位54人，占比17.88%，客服類數(shù)量在趨勢(shì)上存在一定縮減，現(xiàn)有145人，占比48.01%，與此同時(shí)為適應(yīng)越來(lái)越多樣化的客戶需求，銷售類崗位數(shù)量在不斷擴(kuò)大，現(xiàn)有79人，占比26.16%，還有24人處于專業(yè)類崗位，占比7.95%。

二、工商銀行某二級(jí)分行基層網(wǎng)點(diǎn)員工隊(duì)伍建設(shè)存在的問(wèn)題

（一）思想觀念問(wèn)題

一是員工的思想意識(shí)淡化。在績(jī)效考核的壓力下，基層網(wǎng)點(diǎn)隊(duì)伍中出現(xiàn)了只重業(yè)績(jī)的功利思潮，部分員工缺乏理想信念，再加上崗位變化和人員輪崗，員工對(duì)規(guī)章制度和職業(yè)操守的態(tài)度逐漸轉(zhuǎn)變，造成隊(duì)伍中少部分人的價(jià)值觀出現(xiàn)偏差，缺乏對(duì)工作的敬業(yè)精神和對(duì)制度的敬畏精神。工作中容易浮躁焦慮，抗壓能力弱，甚至出現(xiàn)一些違背職業(yè)道德、違法違紀(jì)的行為。

二是員工的工作激情減退。有的員工在銀行轉(zhuǎn)型過(guò)程中，由于不能適應(yīng)金融改革的需求，會(huì)產(chǎn)生畏懼心理;有的則認(rèn)為傳統(tǒng)金融在未來(lái)的發(fā)展前景不樂(lè)觀，從而對(duì)職業(yè)生涯前途產(chǎn)生迷茫，抵觸和消極的情緒影響了學(xué)習(xí)創(chuàng)新，進(jìn)取意識(shí)淡薄，甚至影響了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)和斗志。

三是企業(yè)文化引領(lǐng)作用不大。工商銀行作為國(guó)企，在長(zhǎng)時(shí)間的經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中已經(jīng)形成了一種較為傳統(tǒng)的人事管理觀念，而管理者不善于利用企業(yè)文化建設(shè)管理員工隊(duì)伍，對(duì)員工的正向激勵(lì)不夠，由于溝通不足使企業(yè)文化提升正能量的作用有所弱化。

（二）人員結(jié)構(gòu)問(wèn)題

一是年齡結(jié)構(gòu)不盡合理?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)員工特別是前臺(tái)員工年齡偏大，思想和心態(tài)上相對(duì)老化，拼搏進(jìn)去意識(shí)不足，面對(duì)日新月異變化的金融改革，接受新知識(shí)學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)的能力較弱，不能較好適應(yīng)前臺(tái)業(yè)務(wù)崗位的需求，影響了網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

二是專業(yè)結(jié)構(gòu)不盡合理?；鶎泳W(wǎng)點(diǎn)員工隊(duì)伍中傳統(tǒng)型人員過(guò)剩，專業(yè)性強(qiáng)、具有互聯(lián)網(wǎng)新思維的人才短缺。雖然每年通過(guò)校園招聘招收了部分大學(xué)生進(jìn)行適當(dāng)補(bǔ)充，但數(shù)量有限，不能徹底改善高端人才緊缺的現(xiàn)狀，甚至還出現(xiàn)了人才流失的現(xiàn)象，人才儲(chǔ)備不足，出現(xiàn)斷層，導(dǎo)致市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降。

三是崗位結(jié)構(gòu)不盡合理。目前基層網(wǎng)點(diǎn)員工中前臺(tái)營(yíng)銷人員的數(shù)量偏少，而客戶數(shù)量卻在急劇增長(zhǎng)，中后臺(tái)人員數(shù)量增加，造成部分崗位冗余，影響了工作效率。

（三）專業(yè)技能問(wèn)題

一是管理者能力亟待加強(qiáng)。部分網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人對(duì)理論學(xué)習(xí)不夠重視，理性思考不夠深，對(duì)工作缺乏系統(tǒng)性、深刻性和全局性的謀劃，求精求新意識(shí)欠缺。專業(yè)技能不足、管理方法簡(jiǎn)單、財(cái)務(wù)知識(shí)欠缺、考核分配教條的問(wèn)題還比較普遍。工商銀行基層網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人存在三年輪崗的期限，往往只會(huì)看重短期利益，而忽略了網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)長(zhǎng)期持續(xù)性開展。

二是員工綜合業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)。由于對(duì)員工崗位職業(yè)生涯規(guī)劃重視度不高，崗位流動(dòng)性不大，導(dǎo)致員工長(zhǎng)期從事單一的業(yè)務(wù)操作，對(duì)其它崗位的業(yè)務(wù)知識(shí)不太了解。而隨著科技進(jìn)步市場(chǎng)發(fā)展，部分員工已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)多樣化發(fā)展的需要。

三是服務(wù)高端能力弱。初級(jí)專業(yè)人才在基層網(wǎng)點(diǎn)員工隊(duì)伍中占絕大部分，中高級(jí)專業(yè)技能人才匱乏，員工自我學(xué)習(xí)、主動(dòng)學(xué)習(xí)、深度學(xué)習(xí)不夠。而越來(lái)越多的客戶不再滿足于傳統(tǒng)服務(wù)，而是追求個(gè)性化、理財(cái)化、交易化的服務(wù)，員工無(wú)法滿足當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)背景下的知識(shí)更新融合和專業(yè)化需求。

（四）薪酬激勵(lì)問(wèn)題

一是員工任務(wù)重壓力大收入低。工商銀行某二級(jí)分行作為國(guó)有商業(yè)銀行，由于離退休人員過(guò)多、不良資產(chǎn)包袱過(guò)重、分配機(jī)制不靈活、承擔(dān)部分社會(huì)責(zé)任等因素，改革措施尚未全部到位，基層員工個(gè)人收入較其他股份制商業(yè)銀行存在差距，同時(shí)不同崗位之間、不同層級(jí)之間存在收入差距加大的現(xiàn)象，客服經(jīng)理業(yè)務(wù)繁雜工作強(qiáng)度大工作時(shí)間長(zhǎng)，付出多收入少，致使薪酬激勵(lì)不足。

二是考核體系不完善。由于根據(jù)考核任務(wù)制定的薪酬激勵(lì)指標(biāo)過(guò)于集中于某幾個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，容易出現(xiàn)同一崗位員工面對(duì)利益分配，爭(zhēng)搶收益率高的業(yè)務(wù)，甚至互搶客戶資源，導(dǎo)致客戶滿意度降低，損害團(tuán)隊(duì)整體利益。

三是績(jī)效考核激勵(lì)與實(shí)際脫節(jié)?？?jī)效考核中存在“重測(cè)評(píng)評(píng)價(jià)、輕量化業(yè)績(jī) 評(píng)價(jià)”的現(xiàn)象，不能公正地為關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)骨干提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬激勵(lì)。同時(shí)，不注重培養(yǎng)員工精神層面的激勵(lì)，致使員工缺乏在工作崗位上長(zhǎng)期努力工作的精神動(dòng)力。

三、問(wèn)題的成因

（一）以人為本的理念淡薄。在日前激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，基層行搶市場(chǎng)，爭(zhēng)份額的任務(wù)重、壓力大、考核嚴(yán)。許多基層行只關(guān)注指標(biāo)，把主要精力放在業(yè)務(wù)發(fā)展上，從而忽視對(duì)員工的人文關(guān)懷、人性化管理。重業(yè)務(wù)發(fā)展，輕人文管理，重經(jīng)營(yíng)環(huán)境的硬件建設(shè)，輕人力資源開發(fā)的軟環(huán)境管理，習(xí)慣于命令式的管理方式，深入細(xì)致的思想政治工作相對(duì)弱化，以人為本的管理理念還未能滲透到經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程之中。

（二）人才選拔和考核方式不科學(xué)。管理人員的任用保留了明顯的行政色彩，各級(jí)管理人員一經(jīng)提拔，只要不出現(xiàn)失職，通常不會(huì)被免職，這就造成管理人員只注重維持現(xiàn)狀而缺乏進(jìn)取的動(dòng)力。用人機(jī)制講究論資排輩，造成了人力資源的浪費(fèi)和流失。同時(shí)，員工基本局限于管理崗位職務(wù)晉升通道，對(duì)高級(jí)專業(yè)崗位的推廣仍然不夠，不利于專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍建設(shè)，也不利于員工職業(yè)生涯發(fā)展。

（三）對(duì)員工的教育培訓(xùn)針對(duì)性不強(qiáng)。當(dāng)前基層行僅注重業(yè)務(wù)培訓(xùn)，缺乏對(duì)員工的深層次教育，未能根據(jù)員工和組織的需求開展培訓(xùn)，尤其缺乏針對(duì)青年員工不同成長(zhǎng)階段的職業(yè)生涯發(fā)展培訓(xùn)計(jì)劃。業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)僅僅停留在授課和理論層次，缺少實(shí)操性教學(xué)。

（四）薪酬激勵(lì)機(jī)制改革不到位?？?jī)效考評(píng)機(jī)制存在偏重物質(zhì)激勵(lì)，對(duì)精神激勵(lì)不夠重視的問(wèn)題。對(duì)于不同崗位不同類別員工的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)缺乏細(xì)分，在考評(píng)指標(biāo)體系中只注重業(yè)績(jī)指標(biāo)、發(fā)展速度和價(jià)值創(chuàng)造，而資本計(jì)價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)彌補(bǔ)未充分體現(xiàn)在業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)中，員工的積極性和創(chuàng)造性未充分調(diào)動(dòng)。

四、建議及措施

（一）暢通進(jìn)出通道，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)

一是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和崗位需求，進(jìn)行人力資源規(guī)劃，完善人才選拔招聘機(jī)制。通過(guò)公平、公開、公正的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)聘任機(jī)制，從不同層面、不同崗位多方位選用人才，人力資源部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、價(jià)值觀念及員工的現(xiàn)實(shí)背景、興趣與意愿進(jìn)行綜合分析，幫助員工定制個(gè)性化的培養(yǎng)方案，進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，實(shí)行有效的員工職業(yè)發(fā)展管理模式，建立分級(jí)人才庫(kù)培養(yǎng)，根據(jù)員工特點(diǎn)及特長(zhǎng)，分類管理，跟蹤實(shí)施。

二是打通原有的職業(yè)上升通道，完善高效靈活的用人機(jī)制。加大上級(jí)行和基層人員交流力度，以及同層級(jí)不同崗位的輪換制度。建立正常的干部職工引進(jìn)措施，通過(guò)招聘、開展合作、提供智力技術(shù)服務(wù)等形式，盡快調(diào)整現(xiàn)有人員的年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)以及學(xué)歷結(jié)構(gòu)。

三是疏通出口渠道，落實(shí)能力業(yè)績(jī)與崗位級(jí)別匹配機(jī)制，打通“能上就能下”的職位退出通道。鼓勵(lì)有能力、有業(yè)績(jī)的中青年員工走上管理崗位，以業(yè)績(jī)定職務(wù)，以業(yè)績(jī)定收入，及時(shí)注入新生力量，提高員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，增強(qiáng)基層網(wǎng)點(diǎn)工作活力。實(shí)行崗位淘汰退出機(jī)制，讓合適的員工到合適的崗位上，促進(jìn)人才的良性流動(dòng)。

（二）加強(qiáng)員工教育，提高綜合素質(zhì)

一是強(qiáng)化全程學(xué)習(xí)的理念，鼓勵(lì)員工結(jié)合崗位實(shí)際，參加多種形式的繼續(xù)教育。鼓勵(lì)員工通過(guò)在職學(xué)習(xí)、函授等形式提高自身業(yè)務(wù)能力和綜合知識(shí)水平，號(hào)召員工積極參加各類專業(yè)資格認(rèn)證培訓(xùn)學(xué)習(xí)。建立一種持續(xù)學(xué)習(xí)的理念和機(jī)制，在基層行內(nèi)形成一種濃厚的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍，使員工自覺地把學(xué)習(xí)作為提高素質(zhì)、增長(zhǎng)本領(lǐng)、做好工作的根本途徑，做到學(xué)以立德、學(xué)以增智，激勵(lì)全員把學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)發(fā)展能力。

二是結(jié)合不斷變化的金融形勢(shì)和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，制定科學(xué)合理的培訓(xùn)計(jì)劃，切實(shí)增強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性、實(shí)用性和時(shí)效性，加強(qiáng)操作實(shí)務(wù)等教育培訓(xùn)，通過(guò)培訓(xùn)不斷充實(shí)、更新、拓寬、完善員工知識(shí)結(jié)構(gòu)，提升員工分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，提高員工崗位技能和執(zhí)行能力。

三是要加強(qiáng)員工的思想素質(zhì)教育，樹立員工的主人翁意識(shí)，增強(qiáng)員工的事業(yè)心、責(zé)任感，通過(guò)座談會(huì)、宣講會(huì)、交流會(huì)等形式，加強(qiáng)員工思想宣導(dǎo)，多層次、多方面、多角度改變員工固化思維方式，及時(shí)灌輸新理念，更新知識(shí)結(jié)構(gòu)，引導(dǎo)員工樹立確的世界觀、人生觀、價(jià)值觀，引導(dǎo)員工與時(shí)俱進(jìn)、精益求精，不斷提高全面、準(zhǔn)確、高效的履職能力。

（三）完善收入分配，增強(qiáng)激勵(lì)作用

一是堅(jiān)持“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞分配、績(jī)效考核”的分配原則，制定專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)政策，提升績(jī)效發(fā)放的透明度。一方面探索將網(wǎng)點(diǎn)人員優(yōu)化、大學(xué)生柜員轉(zhuǎn)崗與績(jī)效考核、核定網(wǎng)點(diǎn)公休未休補(bǔ)貼等資源配置掛鉤;另一方面將工作量和智能設(shè)備業(yè)績(jī)、運(yùn)行效率相結(jié)合，持續(xù)推進(jìn)和完善直通式考核機(jī)制，強(qiáng)化基層網(wǎng)點(diǎn)員工隊(duì)伍建設(shè)，有效發(fā)揮激勵(lì)杠桿的引領(lǐng)作用，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

二是增加考核維度，避免考核指標(biāo)、考核層面過(guò)于單一，缺乏考核應(yīng)有的全面性、系統(tǒng)性，應(yīng)最大限度地調(diào)動(dòng)優(yōu)秀員工的積極性，促進(jìn)基層行業(yè)務(wù)快速發(fā)展。其次要讓員工明確考核的規(guī)則、方案、標(biāo)準(zhǔn)和方式等，保證員工的目標(biāo)與銀行的發(fā)展目標(biāo)一致，進(jìn)而通過(guò)加快發(fā)展，提升員工平均工資水平，穩(wěn)定隊(duì)伍，留住人才。

三是重視精神激勵(lì)，開展評(píng)優(yōu)評(píng)先活動(dòng)，通過(guò)推薦評(píng)選各類先進(jìn)并授予榮譽(yù)稱號(hào)，樹立典型，在全行營(yíng)造創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的良好氛圍。對(duì)干部員工為銀行作出的貢獻(xiàn)給予及時(shí)、恰當(dāng)?shù)谋碚煤酮?jiǎng)勵(lì)，培養(yǎng)干部員工的成就感和榮譽(yù)感，形成良好的精神激勵(lì)效果。

（四）注重企業(yè)文化，凝聚團(tuán)隊(duì)共識(shí)

一是堅(jiān)持風(fēng)險(xiǎn)控制和業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合的企業(yè)文化，幫助基層員工理解風(fēng)控政策，學(xué)習(xí)風(fēng)控文化，自覺遵守風(fēng)控規(guī)則，從現(xiàn)實(shí)中吸取教訓(xùn)，樹立“資產(chǎn)質(zhì)量是資產(chǎn)發(fā)展的生命線”這一信條，明曉只有把控好風(fēng)險(xiǎn)，防范好風(fēng)險(xiǎn)，才能取得更好的發(fā)展這一道理。

二是突破以下至上的被動(dòng)模式，線下主動(dòng)貼近基層網(wǎng)點(diǎn)員工，管理層主動(dòng)尋找員工訴求，收集基層中存在的痛點(diǎn)、難點(diǎn)，切實(shí)解決員工關(guān)心的問(wèn)題，間接激發(fā)員工的工作積極性。搭建互聯(lián)網(wǎng)溝通平臺(tái)，線上實(shí)時(shí)把握基層網(wǎng)點(diǎn)員工動(dòng)態(tài)。新形勢(shì)下，通過(guò)微信、微博等新媒體通道，及時(shí)接收員工的訴求，有利于問(wèn)題解決實(shí)時(shí)性的提高。同時(shí)借助這些平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)員工之間、員工與上級(jí)之間的及時(shí)互動(dòng)，有利于形成和諧、民主的氛圍。

三是充分發(fā)揮黨、工、團(tuán)作用，積極搭建企業(yè)文化建設(shè)的平臺(tái)，通過(guò)各種創(chuàng)新活動(dòng)形式，如開展各種文娛、體育活動(dòng)和茶話會(huì)、讀書交流會(huì)、興趣班等員工喜聞樂(lè)見、寓教于樂(lè)的活動(dòng)，幫助員工提高生活品質(zhì)和生活樂(lè)趣，加強(qiáng)員工間的互動(dòng)，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。舉辦專業(yè)競(jìng)賽、聘請(qǐng)外部機(jī)構(gòu)參與活動(dòng)策劃、建立各種先進(jìn)事跡報(bào)告會(huì)等，建設(shè)具有特色的制度文化、營(yíng)銷文化、合規(guī)文化、團(tuán)隊(duì)文化、人本文化等，激發(fā)員工的內(nèi)在活力和工作積極性。同時(shí)大力培育團(tuán)隊(duì)精神，改善工作環(huán)境，凝聚人心，促進(jìn)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展。