論國有企業(yè)混改形勢下薪酬制度改革的思路

摘 要：自1978年改革開放以來，我國社會主義市場經(jīng)濟體制基本確立，就是以公有制為主體，而國有經(jīng)濟占主導地位，國有經(jīng)濟的主體就是國有企業(yè)。從我國國有企業(yè)改革的現(xiàn)狀來看，改革程度不充分，改革仍不完善。當前我國混合所有制主要有三大類型，無論是從何種類型來看，混合所有制的深化改革都打破了傳統(tǒng)的單一國有配置資源的局面，豐富了資源的配置方式，增添了企業(yè)活力，更加有利于完善現(xiàn)代企業(yè)形成的競爭激勵機制。國有企業(yè)混合所有制改革形勢下，生產(chǎn)、運營和管理各個環(huán)節(jié)都發(fā)生變化，薪酬作為重要的勞動分配環(huán)節(jié)，在公司運營過程中起重要的作用?？v觀我國國內的薪酬制度，根據(jù)企業(yè)的混改發(fā)展狀況，當今階段的薪酬方式多樣化，沒有絕對公平的薪酬體制，只有最符合企業(yè)發(fā)展的薪酬體制，薪酬制度也勢必要適應國有企業(yè)混合所有制的改革，使其最大限度地提高員工的勞動積極性，促進公司良性運轉。

關鍵詞：國有企業(yè);混改形式;薪酬制度改革

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）07-0067-03

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.07.067

1 國有企業(yè)混改形勢概述

1.1 薪酬制度改革原則

從我國國有企業(yè)改革的現(xiàn)狀來看，改革程度不充分，改革仍不完善。當前我國混合所有制主要有三大類型，無論是從何種類型來看，混合所有制的深化改革都打破了傳統(tǒng)的單一國有配置資源的局面，豐富了資源的配置方式，增添了企業(yè)活力，更加有利于完善現(xiàn)代企業(yè)形成的競爭激勵機制。在此形勢下，生產(chǎn)、運營和管理各個環(huán)節(jié)都發(fā)生變化，薪酬作為重要的勞動分配環(huán)節(jié)，在公司運營過程中起重要的作用。

首先，薪酬制度改革的原則要遵循國家發(fā)展的基本要求，要符合社會主義市場經(jīng)濟的要求。一方面，不能夠一味地去追求更高的酬勞，薪酬不僅是一種物質的補助，更是一種精神上的滿足;另一方面，也不能不遵循國家市場規(guī)律，降低薪酬，會使員工產(chǎn)生極大的心理落差，從而不利于企業(yè)的發(fā)展。任何的薪酬都要和社會主義市場相適應，符合市場要求。

其次，薪酬制度要與員工的素質成正比。員工自身的素質和技術水平不同，在額定時間內完成的工作量也不同。不僅要根據(jù)員工的工作量來制定同等的薪酬，還要根據(jù)各個員工工作時間不同以及時間量來為員工制定同等的薪酬。這樣可以激發(fā)國有企業(yè)內部多勞多得，形成良好的工作氛圍，從而提高整個企業(yè)的工作效率。

最后，薪酬制度改革原則就是要保持企業(yè)的高質量發(fā)展。任何改革的目的都是出于企業(yè)的效益。薪酬制度的改革，主要是為了國有資產(chǎn)的增值，是以提高內部人員工作積極性及企業(yè)的整體效率為目的，在薪酬制度改革過程中同時會吸納外來人才，從而增加企業(yè)創(chuàng)新活力，實現(xiàn)促進企業(yè)高質量發(fā)展的目的。

1.2 薪酬制度改革意義

第一，有助于我國社會主義基本經(jīng)濟制度的健全和完善，充分發(fā)揮社會主義市場經(jīng)濟的優(yōu)越性。也有利于完善企業(yè)混合制度改革，使國有企業(yè)充分發(fā)揮主導地位，同時也為市場同類企業(yè)混合制度改革發(fā)揮著積極的引導作用。

第二，更加完善了企業(yè)內部的制度，有利于企業(yè)內部的管理，使人力資源管理更加的明晰企業(yè)的薪酬制度，能夠更加合理地安排企業(yè)員工的薪酬。

第三，有利于調動企業(yè)員工的勞動積極性。企業(yè)員工在新的薪酬制度激勵機制下，會不斷地提高自己的素質，提高自己的個人效率，從而在企業(yè)內部形成一定的競爭性。有利于形成效率第一，公平第二的工作氛圍。良好的競爭是國有企業(yè)所欠缺的，在當前市場下，已經(jīng)形成了競爭激勵機制，需要各種要素的流動，有利于混合所有制的改革與完善。

第四，有利于企業(yè)內部的核算。極大地激勵了員工的積極性，提高了員工的整體素質和工作效率，但不會使企業(yè)內部的固定成本增高，從而極大地提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。

第五，有利于企業(yè)更加注重內部公平。直接將員工的薪酬與員工的績效聯(lián)系在一起，使公司內部形成了良好的公平競爭。適當?shù)牧己玫母偁帲欣谄髽I(yè)不斷向前發(fā)展。

1.3 薪酬制度改革路徑

首先，要從國有企業(yè)薪酬制度的現(xiàn)實狀況出發(fā)，可以統(tǒng)計或根據(jù)數(shù)據(jù)來說明國有企業(yè)薪酬制度的現(xiàn)行狀況。根據(jù)我國的經(jīng)濟發(fā)展狀況來看，我國國有企業(yè)的薪酬是逐年上升的。若國有企業(yè)高管薪資過高，則應當進行限制;反之，如果國有企業(yè)高管薪資低于社會合理水平，則要進行適當?shù)姆鲋?。同時，國有企業(yè)高管薪酬制度的改革，要與當下國有企業(yè)改革、產(chǎn)權改革等相適應。同類型，同級別國有企業(yè)可以相互參考薪資水平。

其次，薪資水平的改革應更好地服務于企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益的提高，這就要求創(chuàng)新薪資制度。例如要更大程度的實施績效薪資、獎勵機制，更大限度地鼓勵員工，積極地為企業(yè)事業(yè)單位作出更大的貢獻。同時也能極大地發(fā)掘人才、吸引人才，同時引導整個企業(yè)進行良性的競爭，激發(fā)企業(yè)員工與企業(yè)形成利益共同體。

因此，薪酬制度改革的路徑要從它的現(xiàn)實狀況出發(fā)，探討并統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行深刻研究，創(chuàng)新并完善薪酬制度，使員工在新的薪酬制度下形成企業(yè)利益共同體。并且在實施過程中要不斷地進行實踐的檢驗，選擇最優(yōu)薪酬制度，因為任何制度都有利又有弊，要努力做到利大于弊，真正地實現(xiàn)企業(yè)的效益。

2 國有企業(yè)薪酬制度存在的問題

2.1 薪酬體系不完善

第一，最常見的國有企業(yè)工作人員有基本的崗位工資，崗位工資根據(jù)不同的工作等級，起薪標準不同。根據(jù)工作人員的資質和工作能力，不同崗位的標準不同。有編制和無編制的工資差距極大，甚至低于社會市場基本水平。

第二，國有企業(yè)人員有津貼補償。但有時候津貼補償?shù)陌l(fā)放標準不能夠統(tǒng)一。各個地區(qū)的津貼標準不一樣，不能真正地做到同樣的工時，同樣的酬勞，極大地損傷了員工的積極性，不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，容易流失大量的人才。

第三，對工作人員的獎勵機制不一定就是要薪酬，單一的國有制限制了各種要素的流動，企業(yè)雖在形式上倡導混合所有制改革，但混合所有制的改革不是很完善。在壓力巨大的當今時代，工作人員不能夠很好地進行休息與精神上的調節(jié)，很可能會釀造很多的悲劇。比如以前常說的富士康跳樓事件，就是員工工作壓力太大所造成的。所謂的福利不一定要是物質上的，讓員工真正的快樂的工作，才能為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。

2.2 工資水平與市場不符

中國的各個地區(qū)、各個省市的發(fā)展水平不一樣，不同等級、類型的企業(yè)，其收入水平的標準也不一樣。所以薪資水平也不同，如果薪資水平低于市場一般水平，則會造成大量高資質人才向更高薪資水平的企業(yè)流動，從小企業(yè)向大企業(yè)流動，低級城市向高級城市流動，而選擇留在企業(yè)里的員工無疑會增加生活壓力。如果薪資水平高于市場一般水平，則會吸引大量高資質人才流向企業(yè)內部，會使企業(yè)吸納一些人才，但也使企業(yè)人力資源管理負擔加重，長期下來無疑會加重企業(yè)的經(jīng)濟負擔。

2.3 薪酬與考核脫節(jié)

首先，企業(yè)不明確自己薪酬考核及績效的目的，沒有正確的戰(zhàn)略方向，對自己要達到的結果沒有正確清醒的認識，使得薪酬與考核之間無關系，只是形式，無法給企業(yè)帶來很大的效益。

其次，企業(yè)為了考核的簡單化，將獎金、補貼、季度以及年終獎聯(lián)系掛鉤，只是簡單的打分，無法起到激勵員工的目的，而且隨著公司員工團體的擴大這樣的方式也不可行。許多公司的薪酬考核制度都是為了應付任務，上級無法有效地解決問題，知道問題所在，但不知道如何改變，只是簡單地將薪酬和考核綁在一起，沒有從企業(yè)現(xiàn)實情況出發(fā)，不考慮企業(yè)長遠發(fā)展利益。

2.4 薪酬制度改革創(chuàng)新不足

在我國薪酬制度管理體系還不是很完善，企業(yè)員工對企業(yè)薪酬制度不是很了解，企業(yè)高層為方便而省去很多看似煩瑣化的步驟，導致如今薪酬改革和創(chuàng)新也只是簡單的幾種固定化模式，不能有效的創(chuàng)新改革，缺乏靈活性，沒有建立有效的調節(jié)機制，比較固定化的模式一方面無法對企業(yè)起到真正的作用，另一方面也無法吸收員工和企業(yè)內部人員合理化建議。

在實踐過程中，隨著員工的增加和員工工作資質的提高，顯然無法適用。調動不了員工的工作積極性，無法滿足員工的現(xiàn)實需求，導致高資質人才向外部高層企業(yè)流失。薪酬制度不符合企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)新不足，無法調動員工積極性，與企業(yè)績效無法協(xié)調，企業(yè)利潤與經(jīng)濟效益會下降，嚴重會導致企業(yè)陷入困境。

3 國有企業(yè)混改形勢下薪酬制度改革的思路

3.1 優(yōu)化薪酬制度結構

首先，要做好企業(yè)定位，即企業(yè)業(yè)務類型、企業(yè)市場規(guī)模、企業(yè)綜合經(jīng)濟水平，在此基礎上優(yōu)化薪酬結構。

其次，現(xiàn)行的國有企業(yè)薪酬以固定的崗位工資為主，資源配置方面不能權責分明，難以實現(xiàn)最優(yōu)效果。國有企業(yè)薪酬制度的結構單一，這既不利于個人發(fā)展，也不利于公司發(fā)展。

因此，企業(yè)要建立多元薪酬體系，薪酬不能單單只是由行政職位差別來決定，要與績效相關聯(lián)，建立完善的激勵機制，確保員工在崗位不變的情況下也有晉升發(fā)展的空間，激發(fā)工作積極性，提升績效。多元的薪酬制度，可以多加實踐。

目前，一般企業(yè)比較通用的薪酬制度為“基本工資+績效工資”，首先，避免結構單一化，企業(yè)可以通過績效與業(yè)務掛鉤的方式，激勵員工，提升效率。其次，企業(yè)可以根據(jù)不同等級員工劃分具體薪酬制度和薪酬機制。為保證績效考核能夠充分發(fā)揮其激勵作用，針對國有企業(yè)領導人，應打破企業(yè)內部自主確立領導人薪酬的傳統(tǒng)，并建立國有企業(yè)領導人績效考核專項小組，根據(jù)不同國有企業(yè)所屬的行業(yè)、經(jīng)營范圍、企業(yè)類別差異進行調研，通過與私有企業(yè)的對比分析和國有企業(yè)的實際發(fā)展狀況建立具有針對性的考核方式，細化考核具體內容，完善績效考核評價標準，并建立長效機制，避免部分國有企業(yè)領導追求短期利益的情況發(fā)生。針對中層和普通員工，應該按照不同崗位、職級進行分類，并進行科學的評價和測試，明確并細化不同崗位和職級的工作性質、業(yè)績評估方式，建立符合現(xiàn)代化企業(yè)發(fā)展的績效考核標準，實現(xiàn)員工所得薪酬與其所做的貢獻對等，留住真正有才能、肯吃苦的優(yōu)秀員工，推動國有企業(yè)實現(xiàn)長期良性發(fā)展，同時也能發(fā)揮薪酬制度的戰(zhàn)略導向作用，引導企業(yè)的每一位員工的工作方向與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向一致，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。這樣通過細分的方式，最大限度地將單一的薪酬制度結構細化、多元化，并在一定程度上更加注重公平公正。

3.2 實施動態(tài)調新機制

建立健全動態(tài)調整薪酬制度，要以當前市場的變動和企業(yè)經(jīng)濟效益來進行合理的調整，參考企業(yè)效益來制定與企業(yè)員工相關聯(lián)的薪酬制度，增加員工與企業(yè)效益的關聯(lián)性，強化企業(yè)與員工之間的關聯(lián)。要根據(jù)員工的建議，吸納好的創(chuàng)新思路，并且要不定期的參考同一等級企業(yè)當下的工資標準。

要激發(fā)員工的參與積極性，在薪酬制度設計實踐過程中，要積極發(fā)表個人意見，這樣也可以最大限度地發(fā)揮薪酬制度的公平性和滿意度。建立一個完整完善的績效考核機制，應將職位升降、薪資升降并入薪酬機制中，建立起一整套的薪酬調節(jié)機制。在這個不斷地調整過程中，也會讓員工更加的了解企業(yè)的目的和目標，更加的貼合企業(yè)經(jīng)濟效益和發(fā)展，國有企業(yè)的發(fā)展會帶動國有經(jīng)濟的發(fā)展。動態(tài)機制的建立與完善，能夠在創(chuàng)新薪酬制度的實踐中不斷優(yōu)化和調整。

3.3 薪酬制度改革與人才匹配

在人才和薪酬關系中，首先，要制定崗位設置方案，要讓企業(yè)員工明確自己的崗位，根據(jù)自己的崗位做出一些時效性、成果性的工作，提升資質與績效，并將員工的資質與績效緊密掛鉤。其次，根據(jù)企業(yè)崗位需求，保證效率與薪酬管理，盡量避免一人兼職多崗，或是一個崗位多個員工，依據(jù)企業(yè)工作流程和步驟，可以多另辟一些副崗，這樣就可以增加員工的晉升機會，同時提升員工的平均薪酬水平，提高員工的工作積極性。最后，不同資質的員工，其固定工資也是通過等級劃分，同時根據(jù)各自的效益來進行獎勵，充分地為每一位員工營造晉升空間。這樣可以充分的給予員工提升發(fā)展空間，結合企業(yè)實際，打造完善的激勵機制，可以更多地吸納人才、留住人才，這樣才可以形成強大的企業(yè)內生動力，所獲效益也會越高。

3.4 建立完善的激勵機制

首先，激勵機制作為人力資源和薪酬管理創(chuàng)新的一部分，現(xiàn)存的問題有：激勵結構與激勵方式缺乏多樣性;激勵的群體沒有細分;激勵機制作為企業(yè)的一個大的內部調整，它的制定沒有與員工進行充分的溝通與交流，所以造成很多員工認為激勵機制不公平、不完善、不到位。

建立一套完善的激勵機制是企業(yè)薪酬制度改革創(chuàng)新的重點。首先，要尊重企業(yè)員工的差異，將企業(yè)員工進行細分，進行不同類別的獎勵。例如根據(jù)員工的需求，他需要一個良好的工作環(huán)境，或者是他需要一個領導力，可以根據(jù)企業(yè)員工不同的需求進行激勵，為滿足他們需求，最大限度地提高工作積極性。即根據(jù)實際情況來確定員工具體需要，滿足其最急切的需求，其激勵效果才最好，效益最高。其次，激勵機制不一定是物質上的獎金，還可以是精神上的激勵，如帶薪培訓，提高企業(yè)員工專業(yè)化程度，使員工把企業(yè)的目標當成自己的目標，不斷為企業(yè)的目標提供動力。

3.5 健全考核體系

企業(yè)在制定績效考核時，要有廣泛的民主參與，把激勵的手段和目的結合在一起，并且一定要建立有效的考核體系，要確立目標、周期以及主體。要建立起一整個循環(huán)體系，考核不能只是簡單的評分，要營造企業(yè)以績效為導向的文化，并且要溝通交流確定由誰來考核，怎么考核，旗幟鮮明向員工表明，企業(yè)要實施以績效為導向的薪酬體系?？己苏咴诳己藭r要持絕對公平的態(tài)度，不能根據(jù)自己的經(jīng)驗來進行判斷，不能主觀判斷，要客觀的符合事實，考核不能含糊，既然要實行考核，就一定要公平公正，這樣才能夠達到考核的效果，這就要求考核者一定要堅決果斷的實行，不能夠含糊，各級管理人員對績效考核要發(fā)揮監(jiān)督和指導作用，不能只是看結果，要實施并健全考核體系對企業(yè)的要求會更加的高，更加的注重溝通與管理，執(zhí)行與指導力度，并且要給予明確的績效要求和相應的權限與資源，不能只是在紙面上寫的東西，一定要實施并且貫徹到工作的每一個步驟中。

一個健全的考核體系，一定要分好幾個步驟，一是計劃，即制定目標并且有效地計劃各個目標。二是要考核，就是執(zhí)行考核，考核階段就是要持客觀公正、無私的態(tài)度，并且一定要果斷。三是檢查監(jiān)督階段，這就要求各個員工進行審核確認，再做記錄，需要企業(yè)的管理人員對員工考核結果尤其重視。四是反饋階段，即將整個實踐結果進行反饋，為下一個周期的目標進行準備，反饋給企業(yè)高層工作人員，有利于實施動態(tài)調薪機制。

要明白企業(yè)的績效管理體系，不是用來管控員工的，而是用來激勵員工的，績效管理體系和激勵機制應該結合在一起，讓員工形成良好的工作氛圍，將自己與企業(yè)結合起來，凝聚員工的士氣和激勵員工更加的為企業(yè)發(fā)展助力，不單純只是為了個人績效，而是激發(fā)企業(yè)員工的責任感和使命感，這樣增加的就是企業(yè)內部的核心動力，使國有企業(yè)迎來更加多的經(jīng)濟效益。

4 結語

從我國發(fā)展的現(xiàn)實來看，任何制度都不是一成不變的，都要隨我國社會主義社會的深入發(fā)展而進行改變，通過國有企業(yè)混改，增加要素流動，將薪酬制度與考核、績效等結合起來，不斷地完善我國國有企業(yè)薪酬制度，實現(xiàn)國有企業(yè)薪酬制度多樣化，不僅符合當今勞動者的權益，而且更多的促進了我國國有經(jīng)濟的發(fā)展，通過國有企業(yè)薪酬體制的改革與實踐，可以為我國更多的經(jīng)濟制度改革提供借鑒，在實踐與檢驗的過程中發(fā)現(xiàn)真正適合國有企業(yè)發(fā)展的薪酬體制，促進國有企業(yè)的發(fā)展，為中國經(jīng)濟的發(fā)展增添新的動力。

參考文獻：

[1]孫亮，劉春.民營企業(yè)因何引入國有股東？——來自向下調整盈余的證據(jù)[J].財經(jīng)研究，2021，47（8）.

[作者簡介]張帆（1982—），男，漢族，遼寧沈陽人，碩士，研究方向：戰(zhàn)略管理、企業(yè)管理、投資管理。

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