集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問(wèn)題及對(duì)策

張瑩

摘 要：集團(tuán)公司是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的一種高級(jí)組織形式，對(duì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展有重要意義。隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中逐步擴(kuò)大規(guī)模，成立了集團(tuán)公司。集團(tuán)公司在發(fā)展過(guò)程中面臨很多財(cái)務(wù)管理方面的問(wèn)題，如何解決這些問(wèn)題，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理，對(duì)集團(tuán)公司十分重要。文章選取T集團(tuán)為探討對(duì)象，對(duì)其財(cái)務(wù)管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行梳理，并提出優(yōu)化其財(cái)務(wù)管理的建議。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;財(cái)務(wù)管理;市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)

中圖分類號(hào)：F253.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-6432（2022）09-0082-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.09.082

1 引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，我國(guó)出現(xiàn)了大量集團(tuán)公司建立或重組現(xiàn)象，而財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)公司發(fā)展的重要保障。財(cái)務(wù)管理水平的高低，直接關(guān)系到集團(tuán)公司能否可持續(xù)的健康發(fā)展。對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的研究和優(yōu)化，可以提高集團(tuán)的生產(chǎn)水平，增加企業(yè)效益，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化。

2 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理基本模式及利弊

2.1 集權(quán)型模式

大部分決策權(quán)歸集團(tuán)總部。在這種財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)公司對(duì)子公司的控制力較強(qiáng)，有效地控制了投資風(fēng)險(xiǎn)，可以優(yōu)化整個(gè)集團(tuán)的資源配置。但是由于決策權(quán)集中在集團(tuán)公司，子公司的自主權(quán)較少，會(huì)導(dǎo)致子公司人員的主觀能動(dòng)性、積極性較差。另外，過(guò)度的統(tǒng)一也可能導(dǎo)致集團(tuán)公司由于未考慮個(gè)體差異或由于信息掌握的不及時(shí)、不全面，從而限制子公司的發(fā)展。

2.2 分權(quán)型模式

子公司自己負(fù)責(zé)大部分財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，只有重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)才需要母公司做審批。在這種財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)公司可以將精力集中于制定集團(tuán)戰(zhàn)略，子公司的管理能力和積極性都會(huì)有所提高，財(cái)務(wù)決策的準(zhǔn)確性和及時(shí)性也會(huì)得到加強(qiáng)。但是，在分權(quán)模式下，子公司可能會(huì)由于追求自身利益而各自為政，造成本位主義，從而影響集團(tuán)整體，降低整個(gè)集團(tuán)的資源使用效率，增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 混合型模式

混合型的集權(quán)程度介于集權(quán)型和分權(quán)型兩者之間，是將兩者結(jié)合而得來(lái)。很多集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制通常不會(huì)是完全的集權(quán)型或完全的分權(quán)型，而是將兩者相結(jié)合，實(shí)行混合型財(cái)務(wù)管理體制。集團(tuán)公司希望通過(guò)有效調(diào)和，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)兩種體制的優(yōu)點(diǎn)，弱化其缺點(diǎn)。在混合型模式下，如果集團(tuán)公司在集權(quán)和分權(quán)的選擇上責(zé)任不清楚或各自管理領(lǐng)域劃分不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題互相推諉，從而使集團(tuán)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)增加。

上述三種模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，需要每個(gè)集團(tuán)公司根據(jù)自身的發(fā)展階段、管理需求和業(yè)務(wù)類型進(jìn)行合理選擇。

無(wú)論選擇以上哪種模式，集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理過(guò)程中都會(huì)存在很多問(wèn)題，如何對(duì)這些問(wèn)題加以分析，找出對(duì)應(yīng)的解決方案，不斷優(yōu)化財(cái)務(wù)管理，是每個(gè)集團(tuán)公司都需要面臨的重要工作任務(wù)。下面以T集團(tuán)為例，對(duì)其財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)解決對(duì)策。

3 案例分析

3.1 T集團(tuán)基本情況

T集團(tuán)是一家集檢驗(yàn)、檢測(cè)、科研、工程、信息化等于一體的高新科技企業(yè)集團(tuán)，由某中央級(jí)事業(yè)單位Z全資設(shè)立。集團(tuán)公司前身為F公司，成立于2006年10月，2020年事業(yè)單位Z通過(guò)整合重組，成立了T集團(tuán)公司。

3.2 T集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題

（1）T集團(tuán)公司目前采取分權(quán)型財(cái)務(wù)管理模式，過(guò)度的分權(quán)，使集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管控能力有所不足。T集團(tuán)目前采用的財(cái)務(wù)管理模式是分權(quán)式管理，每個(gè)子公司都有自己獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，自行招聘及考核財(cái)務(wù)人員（包括大部分財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人），設(shè)置獨(dú)立的財(cái)務(wù)賬戶。需要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)，由各分公司財(cái)務(wù)人員上報(bào)，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)人員進(jìn)行匯總。在數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和財(cái)務(wù)分析過(guò)程中，經(jīng)常由于子公司財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力不足、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)口徑不一致、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)等原因，降低財(cái)務(wù)分析報(bào)告的可參考性，影響公司高層的相關(guān)決策部署。隨著集團(tuán)公司的不斷壯大，極度分權(quán)的財(cái)務(wù)管理模式已不能滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的需要。

（2）財(cái)務(wù)管理制度不健全。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理制度是使各子公司財(cái)務(wù)工作有序進(jìn)行的標(biāo)尺，是集團(tuán)公司發(fā)展的基礎(chǔ)。T集團(tuán)由于重組時(shí)間較短，集團(tuán)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度都有待建立健全。目前，T集團(tuán)亟須出臺(tái)各項(xiàng)具體的財(cái)務(wù)管理政策，用以規(guī)范財(cái)務(wù)管理。

（3）沒(méi)有形成財(cái)務(wù)信息一體化。T集團(tuán)目前并未對(duì)財(cái)務(wù)信息實(shí)施整合，沒(méi)有設(shè)立一體化平臺(tái)，各子公司的會(huì)計(jì)科目均不一致，財(cái)務(wù)軟件各自獨(dú)立，集團(tuán)總部無(wú)法對(duì)子公司的會(huì)計(jì)憑證、報(bào)表賬簿隨時(shí)進(jìn)行查看。由于財(cái)務(wù)信息無(wú)法實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)共享，集團(tuán)公司不能及時(shí)在事前、事中對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，不便于集團(tuán)總部對(duì)子公司進(jìn)行及時(shí)指導(dǎo)和管理。

（4）對(duì)預(yù)算管理的重視程度不夠。目前，T集團(tuán)預(yù)算管理的水平較低，還沒(méi)有推行全面預(yù)算管理。預(yù)算管理可以規(guī)劃集團(tuán)公司的總體目標(biāo)，使子公司聯(lián)合起來(lái)，圍繞總目標(biāo)運(yùn)行，使資源配置更加合理。同時(shí)通過(guò)預(yù)算管理，集團(tuán)公司還能有效地對(duì)子公司進(jìn)行事前、事中、事后的全程控制，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并通過(guò)對(duì)實(shí)際與預(yù)算的比較，對(duì)子公司進(jìn)行績(jī)效考核。盡快完善預(yù)算管理制度，推行切實(shí)有效的全面預(yù)算管理，是T集團(tuán)公司急需解決的問(wèn)題之一。

（5）財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制不夠完善。財(cái)務(wù)監(jiān)督是集團(tuán)公司制約、監(jiān)管下屬子公司的重要途徑，財(cái)務(wù)監(jiān)督的作用如果不能充分發(fā)揮，集團(tuán)公司容易存在安全風(fēng)險(xiǎn)，可能發(fā)生貪污腐敗、違法犯罪等。目前，T集團(tuán)的內(nèi)審內(nèi)控機(jī)制仍不完善，財(cái)務(wù)監(jiān)督主要以事后監(jiān)督為主，內(nèi)審主要形式為定期的年度審計(jì)及規(guī)定的離任審計(jì)等，不定期的主動(dòng)審計(jì)抽查及日常財(cái)務(wù)監(jiān)督較少。

（6）集團(tuán)公司層面的稅收籌劃尚待開展。集團(tuán)公司稅收籌劃是集團(tuán)公司在現(xiàn)行法律法規(guī)的框架內(nèi)，從總體出發(fā)，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各子公司的融資、投資、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及收益實(shí)現(xiàn)的進(jìn)度、結(jié)構(gòu)等進(jìn)行合理安排，使不必要的納稅支出盡量減少，以實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)最大化的活動(dòng)。相對(duì)于單個(gè)子公司而言，集團(tuán)公司在進(jìn)行稅收籌劃時(shí)，籌劃的空間更大、籌劃的手段更為多樣、籌劃的效益更為顯著。由于重組時(shí)間較短，T集團(tuán)目前尚未在集團(tuán)公司層面開展稅收籌劃，利用有利的稅收政策，實(shí)現(xiàn)納稅利益最大化的能力還較低。

3.3 完善T集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策建議

（1）適度收緊現(xiàn)有的極度分權(quán)式的財(cái)務(wù)管理模式。目前，T集團(tuán)處于成立初期，集團(tuán)沒(méi)有充足的資金和人力作為支撐，來(lái)對(duì)下屬子公司實(shí)現(xiàn)完全的集權(quán)型管理，且完全的集權(quán)型管理也會(huì)影響下屬各子公司的主觀能動(dòng)性和積極性。但現(xiàn)有的極度分權(quán)式財(cái)務(wù)管理又存在一些弊端，影響集團(tuán)公司的發(fā)展。在現(xiàn)有條件下，可以適度收緊現(xiàn)有的管理模式。具體措施建議如下：仍然保留現(xiàn)有的定期上報(bào)、匯總財(cái)務(wù)報(bào)表模式，由子公司按月上報(bào)各類財(cái)務(wù)報(bào)表，集團(tuán)公司進(jìn)行合并匯總;建立全面、合理的財(cái)務(wù)人員考核機(jī)制，子公司財(cái)務(wù)人員如果存在未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)上報(bào)、上報(bào)數(shù)據(jù)不全面不準(zhǔn)確等情況將影響其年終績(jī)效考核，績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤;統(tǒng)一相關(guān)業(yè)務(wù)的處理標(biāo)準(zhǔn)和方法，要求各子公司財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格遵守;定期對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)，提升財(cái)務(wù)人員的整體素質(zhì);加強(qiáng)對(duì)子公司“三重一大”（重大項(xiàng)目投資、重大事項(xiàng)決策、重要人事任免、大額資金使用）事項(xiàng)的管理，必要時(shí)可實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，防止子公司因權(quán)力過(guò)大而出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（2）健全財(cái)務(wù)管理制度。T集團(tuán)雖然是Z事業(yè)單位的下屬集團(tuán)公司，但由于單位性質(zhì)不同，T集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度不能完全照搬Z事業(yè)單位的相關(guān)制度。T集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照市場(chǎng)化發(fā)展和經(jīng)營(yíng)管理的要求，完善企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)具體的財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理。

（3）加強(qiáng)信息化建設(shè)，逐步建立起統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息一體化平臺(tái)。T集團(tuán)應(yīng)逐步統(tǒng)一各子公司的財(cái)務(wù)軟件，建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)一體化平臺(tái)，增加合并報(bào)表業(yè)務(wù)模塊。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)能夠隨時(shí)對(duì)子公司的會(huì)計(jì)憑證、財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行查看，方便總部對(duì)子公司進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)管和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，以此來(lái)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升財(cái)務(wù)管理效率。另外，集團(tuán)總部可以對(duì)所屬企業(yè)的各類財(cái)務(wù)報(bào)表格式和一級(jí)科目設(shè)置進(jìn)行權(quán)限管理，梳理業(yè)務(wù)模式相似的子公司的會(huì)計(jì)科目和報(bào)表格式，使之盡量統(tǒng)一。

（4）實(shí)行全面預(yù)算管理。T集團(tuán)應(yīng)提高對(duì)預(yù)算管理的重視程度，在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行分配、控制和考核，以便有效地組織協(xié)調(diào)企業(yè)的各種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的目標(biāo)。全面預(yù)算管理需要集團(tuán)公司上下全員參與，需要對(duì)公司的所有業(yè)務(wù)進(jìn)行全面覆蓋，需要對(duì)整個(gè)的管理流程進(jìn)行全程跟蹤。T集團(tuán)可以制定《全面預(yù)算管理辦法》，對(duì)預(yù)算周期、預(yù)算申報(bào)程序、預(yù)算調(diào)整程序、預(yù)算考核制度等進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。

（5）加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理。T集團(tuán)應(yīng)重視內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督工作，理解財(cái)務(wù)監(jiān)督的意義和目的，不斷完善內(nèi)審內(nèi)控機(jī)制，規(guī)范相關(guān)業(yè)務(wù)流程，編制完整的業(yè)務(wù)流程圖，對(duì)職責(zé)分工進(jìn)行明確界定，加強(qiáng)事前、事中的控制和監(jiān)管。在常規(guī)審計(jì)之外，增加對(duì)下屬子公司的不定期財(cái)務(wù)檢查。集團(tuán)總部還應(yīng)定期對(duì)子公司進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，設(shè)立預(yù)警機(jī)制，規(guī)范子公司的資金使用，降低整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（6）統(tǒng)籌稅務(wù)籌劃，加強(qiáng)稅務(wù)管理。T集團(tuán)應(yīng)在集團(tuán)總部層面進(jìn)行總體的稅收籌劃工作，在遵紀(jì)守法的前提下，以集團(tuán)總體利益最大化為目標(biāo)，堅(jiān)持稅后利潤(rùn)最大化的原則，利用稅收優(yōu)惠政策等進(jìn)行納稅籌劃，選取最優(yōu)的納稅方案。稅收籌劃的基本方法包括利用特定條款、尋找與利用臨界點(diǎn)、轉(zhuǎn)嫁稅負(fù)等。T集團(tuán)可以在具體實(shí)施時(shí)根據(jù)實(shí)際情況加以選擇。

4 結(jié)論

集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自身?xiàng)l件，充分考慮集團(tuán)所處的發(fā)展階段和管理需求，選擇合適的財(cái)務(wù)管理模式。無(wú)論選擇哪種財(cái)務(wù)管理模式，在集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，仍會(huì)遇到各種各樣的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，集團(tuán)公司需要不斷地對(duì)其財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行完善，從而提升資金使用效率，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保障集團(tuán)公司的可持續(xù)健康發(fā)展。

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