EPC 工程總承包模式應(yīng)用現(xiàn)狀及創(chuàng)新發(fā)展方向分析

王爽濤 程 毅 楊 洵

（湖北省招標(biāo)股份有限公司，湖北 武漢 430077）

經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，促使工程項(xiàng)目的建設(shè)過程中開始推廣使用EPC 工程總承包模式，這種承包方式可以在建筑行業(yè)的發(fā)展過程中轉(zhuǎn)變承包形式，通過舉辦招投標(biāo)活動的方式選擇合適的總承包商，可充分考慮業(yè)主的思想及個人意愿完成工程項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)。但這種模式在應(yīng)用過程中還需進(jìn)行改善，才能在后續(xù)發(fā)展過程中進(jìn)行創(chuàng)新。

1 EPC 總承包模式分析

1.1 EPC 總承包模式的優(yōu)點(diǎn)

1.1.1 方便業(yè)主管理

業(yè)主在選擇投標(biāo)人時需要舉辦招投標(biāo)活動，但可通過一次招標(biāo)的方式確定最終合作的總承包商。這種合作方式可在所有投標(biāo)人中，根據(jù)相關(guān)管理技術(shù)及報(bào)價、經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析評價，根據(jù)最終評分結(jié)果進(jìn)行篩選，在項(xiàng)目前期管理及工程建設(shè)中發(fā)揮重要作用，同時對相關(guān)費(fèi)用投入及管理工作中的協(xié)調(diào)任務(wù)量進(jìn)行優(yōu)化提升。其不但可以為業(yè)主提供更多的有利條件，還可在簡化合同組織關(guān)系的基礎(chǔ)上達(dá)到管控效果，從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)因素的規(guī)避目的，使業(yè)主可在開展管理工作時，對工程投資及合同、施工進(jìn)度等方面進(jìn)行優(yōu)化管理[1]。

1.1.2 承包商可進(jìn)行協(xié)調(diào)管理

這種總承包方式在開展過程中可實(shí)現(xiàn)資源合理調(diào)配作用，由于工程項(xiàng)目開展期間所開展的工作環(huán)節(jié)較多，總承包模式通過在空間及時間方面進(jìn)行綜合考慮，對設(shè)計(jì)、采購、施工等各項(xiàng)工作環(huán)節(jié)所需的資源進(jìn)行合理管控，從而在科學(xué)組織各項(xiàng)工作并積極協(xié)調(diào)的情況下，可在保證工程建設(shè)質(zhì)量的前提下提升施工效率，從而實(shí)現(xiàn)縮短工程建設(shè)周期的目的。這種工程總承包模式可以在應(yīng)用期間發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，減少各項(xiàng)工程重要環(huán)節(jié)開展的矛盾，并在各專業(yè)工程師之間進(jìn)行溝通交流時完成技術(shù)交底，盡量減少工程施工期間各種疑難問題，使整體工程建設(shè)質(zhì)量得到優(yōu)化提升[2]。

1.2 EPC 工程總承包的不足之處

1.2.1 在投資方面存在一定風(fēng)險(xiǎn)

投資方在追求更多經(jīng)濟(jì)效益的過程中，工程項(xiàng)目建設(shè)期間所存在的材料價格變動及費(fèi)用條件、不可抗力等不確定因素較多，而采用固定總價的方式簽訂合同時，價格條款所具有的不可調(diào)特性對承包商不利。

1.2.2 風(fēng)險(xiǎn)把控判斷過于自信

承包商在簽訂相關(guān)合同時未真正地對風(fēng)險(xiǎn)把控方面進(jìn)行分析重視，從而在實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)超過承包商預(yù)判的情況下，容易造成承包商的風(fēng)險(xiǎn)損失。

1.2.3 投標(biāo)報(bào)價超過業(yè)主預(yù)期

在施工過程中難免存在各種風(fēng)險(xiǎn)因素，承包商在提高報(bào)價時可能會出現(xiàn)價格偏高問題，一旦超過業(yè)主所定制的預(yù)期價格，將會在實(shí)際投資方面對業(yè)主產(chǎn)生較大壓力。

1.2.4 業(yè)主管理力度減弱無法保證工程質(zhì)量

業(yè)主在工程項(xiàng)目開展期間具有管理權(quán)，但由于在全部設(shè)計(jì)及材料物資采購等方面管理力度較弱，無法在最終工程質(zhì)量方面得到保障[3]。

2 目前工程項(xiàng)目EPC 模式應(yīng)用現(xiàn)狀

2.1 管理的復(fù)雜程度較高

在EPC 工程項(xiàng)目開展期間，需要將設(shè)計(jì)及采購、施工進(jìn)行結(jié)合發(fā)揮，才能在真正實(shí)現(xiàn)三方互相配合連接的情況下形成整體，由于此類工程項(xiàng)目在開展期間所涉及的參建單位數(shù)量較多，所以管理者在開展工作時需要進(jìn)行適當(dāng)梳理。EPC 工程總承包結(jié)構(gòu)中所參與的工作人員眾多，需要由總承包方作為統(tǒng)一管理者開展工作，所以在監(jiān)督及材料供應(yīng)等方面所承擔(dān)的工作任務(wù)量較大，通過這種工作方式可充分展現(xiàn)其所具有的協(xié)調(diào)性特點(diǎn)，從而在項(xiàng)目管理過程中實(shí)現(xiàn)共同管理目標(biāo)[4]。

2.2 設(shè)計(jì)管理的主導(dǎo)地位需進(jìn)行提高

現(xiàn)階段，大部分設(shè)計(jì)人員在開展工作時并未真正了解現(xiàn)場施工工藝，從而導(dǎo)致在設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)完善程度不足等問題，如果在開展工作時因?yàn)檎嬲Y(jié)合市場行情及施工難度等多方面因素，將會難以開展良好控制工作。這種工作開展形式并不能使用四新技術(shù)，需要對施工難度及工期成本控制等方面進(jìn)行研究優(yōu)化。這一總承包管理模式在實(shí)施過程中，應(yīng)將設(shè)計(jì)工作與實(shí)際工程管控特點(diǎn)融合，比如在考慮施工難度后適當(dāng)降低質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，可在盡量提升工作效率的同時規(guī)避各種風(fēng)險(xiǎn)因素，降低材料及資金的供應(yīng)壓力等。但由于設(shè)計(jì)部門在工作中往往未真正進(jìn)入施工現(xiàn)場開展工作，因此所完成的設(shè)計(jì)方案并不能夠達(dá)到最佳程度。在項(xiàng)目建設(shè)期間可提高施工方的參與程度，并在充分考慮實(shí)施過程的情況下規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，可在最終施工圖設(shè)計(jì)中展現(xiàn)重要作用。這種情況的形成與設(shè)計(jì)部門全程跟蹤程度不足有關(guān)，在設(shè)計(jì)部門主導(dǎo)性作用較低的情況下，難以在設(shè)計(jì)優(yōu)化及工程局部調(diào)整力度控制方面發(fā)揮效果，從而在方案進(jìn)行修改調(diào)整的過程中，所承擔(dān)的較大工作壓力使設(shè)計(jì)部門的主導(dǎo)地位逐漸下降。

2.3 項(xiàng)目管理的協(xié)調(diào)工作量過多

由于這種工程總承包項(xiàng)目結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，所以在大量單位參與的過程中容易發(fā)生矛盾沖突，總承包方作為統(tǒng)一管理者，應(yīng)在開展工作時針對業(yè)主方及材料供應(yīng)商等多方工作進(jìn)行積極協(xié)調(diào)，才可在各方之間的利益關(guān)系及歸屬關(guān)系方面進(jìn)行適當(dāng)處理，盡量保持各方資源的積極配合效果。

2.4 成本控制存在一定難度

總承包商在開展管理工作時，需要在采購及設(shè)計(jì)、施工三個環(huán)節(jié)加大管控力度，在維持EPC 總承包模式正常運(yùn)作的情況下，容易受到項(xiàng)目周期時間及人力物力等方面因素影響，一旦出現(xiàn)波動現(xiàn)象將會難以控制實(shí)際成本，從而使管理工作在開展期間所面對的工作壓力增加[5]。

2.5 總承包商承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)較多

總價合同作為EPC 工程總承包合同所采用的常見形式，在簽訂后將會明顯提升承包商所需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)程度，而總承包項(xiàng)目管理模式在開展期間所涉及的工程主體較多，并在建設(shè)周期較長的情況下出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致總承包商在這種模式下所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)超過傳統(tǒng)承包模式。我國現(xiàn)階段所使用這種模式的項(xiàng)目主要以政府及外資等投資形式為主，但其他投資主體項(xiàng)目未使用這種模式，導(dǎo)致市場需求無法真正得到滿足，雖然工程總承包包括多個類型，但在具體采用總承包方式時通常由建設(shè)單位決定。這種現(xiàn)象的發(fā)生原因與我國項(xiàng)目業(yè)主和投資者觀念有關(guān)，在未轉(zhuǎn)變思想觀念并了解這一模式的發(fā)展前提下，會因未正確理解該模式應(yīng)用價值而導(dǎo)致錯誤問題無法改善。

另外，市場環(huán)境的完善程度不足也是影響這一總承包模式開展的重要原因，尤其是在工程總承包方面，在相關(guān)政策法規(guī)支持及約束管理的情況下，難免會在自主管理及國際業(yè)務(wù)開展等方面受到限制，從而無法打破行業(yè)發(fā)展的壁壘。同時，金融政策所產(chǎn)生的干擾影響同樣過高，在EPC 工程總承包項(xiàng)目的開展期間出口大量資金支持，從而在實(shí)際經(jīng)營過程中只能通過貸款或自行籌資的方式開展工作。這種工作方式在金融政策的影響下無法使總承包企業(yè)發(fā)展壯大，更無法在開拓國際市場業(yè)務(wù)的過程中起到支持作用，總承包企業(yè)在信貸額度及自行籌資等方面始終受到相關(guān)政策限制影響，并不能夠真正在經(jīng)營過程中得到快速發(fā)展，從而在失去保障的情況下無法滿足總承包企業(yè)的未來發(fā)展目標(biāo)。

3 完善總承包模式的相關(guān)措施及發(fā)展方向

3.1 重視項(xiàng)目優(yōu)化及策劃方面

在所有工程項(xiàng)目中，與EPC 項(xiàng)目管理工作相關(guān)的工程項(xiàng)目規(guī)模較大，同時參與的各方單位數(shù)量較多也是工程項(xiàng)目的特點(diǎn)之一。項(xiàng)目運(yùn)營管理工作在開展期間，必須將最初策劃及組織作為重點(diǎn)工作內(nèi)容，才能夠在項(xiàng)目建設(shè)工作開展期間發(fā)揮其重要價值。同時也需要將項(xiàng)目建設(shè)的質(zhì)量及安全、進(jìn)度作為重點(diǎn)管控目標(biāo)，從而在得到各參與方支持理解的情況下，使相關(guān)規(guī)定及解決方案的定制更加具有信服力，真正的實(shí)施過程中具有約束管理作用。對項(xiàng)目工作開展前期需要提前列舉相關(guān)問題進(jìn)行統(tǒng)一分析解決，并在詳細(xì)羅列、定制解決方案的情況下，才能在項(xiàng)目的建設(shè)效率中體現(xiàn)高質(zhì)量控制效果，從而保證項(xiàng)目職工、設(shè)計(jì)、采購等多項(xiàng)工作開展期間提升工作效率，真正實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)定目標(biāo)。

3.2 重視項(xiàng)目的設(shè)計(jì)功能發(fā)揮問題

對設(shè)計(jì)人員的綜合素質(zhì)及工作能力方面需要進(jìn)行強(qiáng)化提升，才能夠在后續(xù)鼓勵設(shè)計(jì)人員開展工作時，進(jìn)一步提升工作人員地位，使現(xiàn)場各個單體進(jìn)行溝通結(jié)合，可有效解決現(xiàn)階段所出現(xiàn)的各種問題并提升工作開展質(zhì)量，使整體施工進(jìn)程得到加快的同時達(dá)到成本節(jié)約目的。

3.3 重視項(xiàng)目采購的控制目標(biāo)

在設(shè)計(jì)及施工等各項(xiàng)工作開展階段提高重點(diǎn)控制力度，定制相應(yīng)管理措施，實(shí)現(xiàn)成本控制目的，從而在即將發(fā)生的費(fèi)用使用方面起到控制效果，對于各類風(fēng)險(xiǎn)因素也可展現(xiàn)預(yù)防作用。比如在設(shè)計(jì)變更管理工作開展期間需進(jìn)行加強(qiáng)管控，盡量減少變更情況的發(fā)生，并在購置物品及簽證等方面進(jìn)行合理管控，確保在全面管控資金成本及使用情況的基礎(chǔ)上，真正起到成本控制作用。

3.4 重視項(xiàng)目施工的管理制度改進(jìn)問題

EPC 項(xiàng)目所具有的多方參與體系特點(diǎn)，需要通過定制一系列管理制度的方式進(jìn)行監(jiān)管約束，才能在施工階段真正完成各項(xiàng)工作目標(biāo)。項(xiàng)目管理在定制相關(guān)制度時需要進(jìn)行綜合考量，結(jié)合現(xiàn)階段所頒布的各項(xiàng)法律法規(guī)進(jìn)行定制補(bǔ)充，可根據(jù)企業(yè)自身情況及各項(xiàng)施工階段的開展情況予以調(diào)整，可確保項(xiàng)目的質(zhì)量安全、進(jìn)度及成本管理等各項(xiàng)工作目標(biāo)快速達(dá)成。

3.5 積極培育相關(guān)管理人才

企業(yè)的發(fā)展壯大需要積累大量專業(yè)人才作為支撐基礎(chǔ)，在EPC 工程總承包企業(yè)的發(fā)展過程中，更應(yīng)重視高水平專業(yè)人才的積累重要性，才能在開展投標(biāo)報(bào)價管理及合同管理、風(fēng)險(xiǎn)控制管理等工作時發(fā)揮重要作用，滿足各個崗位的人才供應(yīng)需求。比如熟悉國際法律及風(fēng)險(xiǎn)管控等方面的優(yōu)質(zhì)人才更加稀缺，可在企業(yè)大量招攬的過程中促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

3.6 將設(shè)計(jì)作為主體開展總承包

設(shè)計(jì)作為工程項(xiàng)目開展期間的重要主導(dǎo)位置，需要在各項(xiàng)施工階段開展期間進(jìn)行指導(dǎo)，需要重視設(shè)計(jì)的實(shí)際質(zhì)量能否達(dá)到工程預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，才可在后續(xù)生產(chǎn)和經(jīng)營過程中將此作為工作開展重心。在總承包過程中將設(shè)計(jì)作為主體，可在建設(shè)市場發(fā)展過程中實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理體制的改革目標(biāo)，從而在逐漸推進(jìn)發(fā)展的過程中，可有效通過設(shè)計(jì)對工程造價及進(jìn)度等多方面實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)，同時也可在完善設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)方面起到一定的效果，可在建立項(xiàng)目控制部及采購等多個部門期間，使設(shè)計(jì)企業(yè)的總體能力和拓展企業(yè)功能得到優(yōu)化提升。

3.7 健全總承包制度體系

為進(jìn)一步提升EPC 工程總承包模式的發(fā)展速度，我國應(yīng)在對相關(guān)政策及法律規(guī)定方面加強(qiáng)重視，在及時出臺并進(jìn)行細(xì)則補(bǔ)充的情況下，可在企業(yè)發(fā)展過程中進(jìn)行細(xì)化管理，為其創(chuàng)造良好發(fā)展環(huán)境并予以支持鼓勵。通過工作機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)的完善構(gòu)建，可在企業(yè)經(jīng)營過程中詳細(xì)健全工作崗位、職責(zé)制度及工作流程指導(dǎo)文件等多項(xiàng)內(nèi)容，從而在總承包模式的發(fā)展過程中創(chuàng)造有利條件，可進(jìn)一步提升企業(yè)的競爭實(shí)力。

3.8 轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營理念

由于EPC 工程總承包在開展服務(wù)時，需要通過承包商的豐富經(jīng)驗(yàn)及技術(shù)水平開展相應(yīng)工作，才可在提供全過程或階段性一體化服務(wù)的過程中盡量規(guī)避各類風(fēng)險(xiǎn)因素，力求達(dá)成節(jié)約業(yè)主投資費(fèi)用及管理壓力的目標(biāo)，同時為自身創(chuàng)造更多利潤空間。國家應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營理念進(jìn)行適當(dāng)引導(dǎo)，通過積極宣傳與鼓勵改善業(yè)主、承包商的思想觀念，才能夠在EPC 工程總承包應(yīng)用過程中真正體現(xiàn)其使用價值。工程企業(yè)負(fù)責(zé)人需要在自身意識方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變，結(jié)合市場前期的發(fā)展情況并定制相應(yīng)發(fā)展策略，從而結(jié)合市場發(fā)展情況及自身?xiàng)l件提升企業(yè)發(fā)展實(shí)力，從而在市場競爭過程中展現(xiàn)其實(shí)力水平。

4 結(jié)語

工程項(xiàng)目建設(shè)在開展期間使用EPC 總承包模式，已逐漸成為國內(nèi)工程企業(yè)發(fā)展過程中的重要趨勢，這種經(jīng)營方式在與國際進(jìn)行接軌的過程中，逐漸使國內(nèi)工程企業(yè)改革發(fā)展速度得到提升，更加符合當(dāng)下所提出的“一帶一路”倡議發(fā)展要求。企業(yè)應(yīng)在自身管理水平及技術(shù)水平的發(fā)展過程中嘗試創(chuàng)新總結(jié)，可在未來擁有在國際市場參與競爭的優(yōu)秀實(shí)力。