高速公路區(qū)域集約化運營管理體系構(gòu)建與實施

張云 韓琢鈺

關(guān)鍵詞 高速公路;區(qū)域集約化;運營管理

中圖分類號 U4-9 文獻標識碼 A 文章編號 2096-8949（2022）04-0047-03

0 引言

葛洲壩集團交通投資有限公司（以下簡稱交投公司）是中國能建葛洲壩集團全資子公司，主營業(yè)務(wù)包括國內(nèi)高速公路及其他收費公路、停車場等交通基礎(chǔ)設(shè)施的投融資、建設(shè)、運營和資本運作，城市軌道交通工程投融資、建設(shè)，高速公路委托運營業(yè)務(wù);國內(nèi)高速公路能源、商超、物流、旅游、廣告等路衍經(jīng)濟業(yè)務(wù)。自2020年5月組建以來，交投公司致力于打造葛洲壩集團交通基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)的投資決策支持、建設(shè)管理、運營管理和資本運作“四個平臺”，建設(shè)行業(yè)領(lǐng)先的交通基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)運營公司，樹立“葛洲壩交投”知名品牌。目前，交投公司運營管理共8條高速公路，運營里程近1 000 km，分布于湖北、四川、山東、陜西、云南5省。交投公司堅持科學(xué)管理，在高速公路運營項目管理上推行“1+N”大運營管理體系，助力運營管理“專業(yè)化、標準化、智能化、集約化”建設(shè)落地，牢固樹立投資回報意識，努力追求最大的投資收益，規(guī)范經(jīng)營，精細管理。

1 背景

1.1 項目背景

交投公司目前在山東境內(nèi)運營了濟泰、棗菏和巨單三條高速公路，總里程363 km。交投公司分別對其直接進行管理，傳統(tǒng)的“一路一公司”模式下，三家項目公司相互獨立、“各自為政”，存在管理機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，設(shè)施設(shè)備重復(fù)購置且利用效率不高，造成了人力資源和設(shè)備資源一定程度上的浪費。隨著交投公司開通運營的高速公路里程不斷增加，各類規(guī)模不一的項目公司數(shù)量迅速增多，造成交投公司管理幅度過寬、人員結(jié)構(gòu)臃腫等問題。山東區(qū)域的三家項目公司具有位于同一省份且股權(quán)結(jié)構(gòu)一致、上級主管部門的管理要求和內(nèi)容統(tǒng)一的特點，實施集約化管理具備一定程度的天然優(yōu)勢，運營成本有著進一步縮減的空間，因此山東區(qū)域高速公路項目公司具備實行區(qū)域集約化運營管理的現(xiàn)實條件和內(nèi)在需求。

1.2 必要性分析

1.2.1 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要

交投公司貫徹落實能建《若干意見》，踐行“1466”戰(zhàn)略，緊密圍繞工作實際，高度重視交通基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)運營業(yè)務(wù)發(fā)展，踐行“全生命周期”管理理念，實施“投建營”一體化管理。目前公司在全國范圍內(nèi)管理規(guī)?？焖贁U大，為確保高質(zhì)量高效益運營，亟待加強運營管理“專業(yè)化、標準化、智能化、集約化”建設(shè)，加強管理模式的創(chuàng)新，打造核心競爭能力，提升品牌價值。

1.2.2 企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要

蒲青松[1]的研究表明集約化管理作為一種新型的管理模式，是現(xiàn)代企業(yè)集團提高效率和效益的基本取向，集約化管理不能僅僅從字面意義上理解為“集中管控和約束”，而是指集中物力、財力、人力、管理等要素，并以約束、節(jié)儉、高效為價值取向進行統(tǒng)籌配置，達到高效、降本的目的，進而使企業(yè)得到可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。交投公司高速公路項目分布在全國各地，運營管理面臨點多線長面廣、管理難度大與管理成本增加、管理水平參差不齊、有效對接與利用各類社會資源困難等問題，迫切需要采取有效措施解決現(xiàn)存的諸多問題，實現(xiàn)資源共享、協(xié)調(diào)發(fā)展，立足新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念，深度融入新發(fā)展格局，保持企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。

1.2.3 企業(yè)提質(zhì)發(fā)展的需要

注重提高發(fā)展質(zhì)量，這是強企之基、立業(yè)之本，是提升價值創(chuàng)造能力的有效途徑。基于創(chuàng)建國內(nèi)一流、行業(yè)領(lǐng)先的交通基礎(chǔ)設(shè)施投資建設(shè)運營公司的定位，交投公司堅持效益導(dǎo)向、價值創(chuàng)造的原則，構(gòu)建運行規(guī)范、服務(wù)優(yōu)質(zhì)、可復(fù)制的運營管理體系。加強核心競爭力的打造和運營管理的提檔升級，提高企業(yè)運營收入，降低運營成本，全面激發(fā)企業(yè)的內(nèi)生動力，全面提升企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，全面發(fā)揮企業(yè)的品牌效應(yīng)，全面提高企業(yè)的質(zhì)量效益和經(jīng)濟效益。

2 主要做法

2.1 區(qū)域性機構(gòu)整合

成立山東區(qū)域運營管理中心，通過合署辦公的形式，合并、集中三家高速公路項目公司和路衍經(jīng)濟所屬企業(yè)各項運營管理職能，區(qū)域運營管理中心按“一門三牌”模式負責各項目公司的運營管理。交投公司在財務(wù)、人力資源、集中采購、科技管理和技術(shù)創(chuàng)新等方面對區(qū)域運營管理中心實行分級授權(quán)管理，在黨群、合同、營運、養(yǎng)護、安全質(zhì)量環(huán)保等方面對管理中心進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督。區(qū)域運營管理中心負責黨建、綜合、營運、養(yǎng)護、安全質(zhì)量環(huán)保、商務(wù)等現(xiàn)場管理工作和服務(wù)區(qū)、停車區(qū)、加油站等路衍經(jīng)濟相關(guān)的管理工作，具體落實交投公司下達的各項指標任務(wù)及責任目標，是山東區(qū)域各路段監(jiān)控中心、管護隊和收費站所有事項的上報及審批歸口部門。通過集合人力、物力、財力、管理等生產(chǎn)要素并進行集中統(tǒng)一配置，從而優(yōu)化要素配置，達到降低成本、高效管理，進而使企業(yè)集中核心力量在行業(yè)中獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。

2.2 理順管理關(guān)系

從交投公司層面完成區(qū)域化管理的頂層設(shè)計，從管理體系、組織結(jié)構(gòu)、制度建設(shè)、資源配置、信息化建設(shè)、考核體系等方面全方位加強運營項目管理。交投公司通過適度授權(quán)方式將三家項目公司和路衍經(jīng)濟所屬企業(yè)的管理權(quán)交至區(qū)域運營管理中心，管理中心在授權(quán)范圍內(nèi)對項目公司履行法人主體責任，在業(yè)務(wù)上接受交投公司指導(dǎo)，交投公司按所屬單位治理和管控模式對區(qū)域運營管理中心進行監(jiān)督管理和經(jīng)營業(yè)績考核，不再直接管理三條高速公路項目公司和路衍經(jīng)濟所屬企業(yè)，三家項目公司設(shè)置完整的治理體系和經(jīng)理層，由管理中心的一套管理班子負責管理三家項目公司，同時各路段配備現(xiàn)場管理人員，負責收費、機電、養(yǎng)護等現(xiàn)場管理和運行職責，在業(yè)務(wù)上指導(dǎo)收費站和管護隊，建立起“區(qū)域管理中心負責、路段運營中心分段落實”的高速公路運營項目區(qū)域集約化管理機制。

2.3 推行標準化管理

通過建立標準化組織機構(gòu)和管理體系，實現(xiàn)可復(fù)制管理模式，減少集約化運營管理的難度和阻礙，為構(gòu)建統(tǒng)一的高速公路區(qū)域集約化管理體系創(chuàng)造條件。以“業(yè)務(wù)體系更加規(guī)范、運營管理更加有序、考核標準更加清晰”為目標，完善管理機制，健全制度體系，推行全面覆蓋、全業(yè)務(wù)鏈的標準化管理，構(gòu)建涵蓋收費、養(yǎng)護、機電、服務(wù)區(qū)、安全應(yīng)急五大運營業(yè)務(wù)領(lǐng)域的標準化管理體系。編制《運營管理標準化指南》，重點明確項目公司人員、車輛、辦公生活及養(yǎng)護設(shè)施設(shè)備等方面的資源配置標準和職能職責、工作流程、操作規(guī)程等管理要求，實現(xiàn)任務(wù)表單化、業(yè)務(wù)流程化、工作模塊化，為規(guī)范運營管理人員工作行為和操作規(guī)程、提升管理服務(wù)能力提供行之有效的指南。

2.4 實行集中監(jiān)控

楊利軍等[2]對高速公路監(jiān)控系統(tǒng)的研究表明，傳統(tǒng)的站級監(jiān)控模式下，高速公路全線所有收費站獨立設(shè)置監(jiān)控系統(tǒng)承擔收費監(jiān)控職責，通過收費亭、收費車道、收費廣場的監(jiān)控圖像對出入口車輛的發(fā)卡和收費過程進行實時監(jiān)視管理。其人員配備、設(shè)備投入以及運營和后期維護的成本均較大。為構(gòu)建集約化運營管理體系，減低投資和后期維護成本，山東區(qū)域充分利用先進的計算機技術(shù)、通信技術(shù)，以及視頻數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)，以業(yè)務(wù)集約化管理思想為核心，對收費監(jiān)控系統(tǒng)進行數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化技術(shù)改造，減少中間處理節(jié)點，簡化系統(tǒng)內(nèi)外信息傳輸路徑，順利整合區(qū)域內(nèi)三條高速公路的監(jiān)控管理業(yè)務(wù)，先行先試實行集中監(jiān)控，實現(xiàn)了由分散管理到集約管理的轉(zhuǎn)變，進一步提升了監(jiān)控工作效能和運營管理效率，有效實現(xiàn)運營業(yè)務(wù)直通管理。

2.5 尋求區(qū)域發(fā)展空間

通過盤點整合閑置土地資產(chǎn)，對接華電集團山東分公司商洽光伏開發(fā)業(yè)務(wù)，逐步推動路衍經(jīng)濟發(fā)展。順應(yīng)高速公路市場需求，提升服務(wù)對客戶的價值貢獻，吸引客戶，從而尋求更大發(fā)展空間，構(gòu)筑更方便、更高效的運營環(huán)境，為拓展投資高速公路項目創(chuàng)造更好的條件，全面實現(xiàn)價值創(chuàng)造，在激烈的競爭中處于強有力的地位。

3 實施效果

3.1 管理模式日臻完善

一是從功能定位和管理關(guān)系方面理順了山東區(qū)域運營管理中心的職責與運作模式，并從機構(gòu)設(shè)置和人員配置等方面進行了明確。二是統(tǒng)一推行“標準化+業(yè)務(wù)端”的運營管理，構(gòu)建涵蓋治理體系、資源配置、制度體系、業(yè)務(wù)流程等全方位、全流程的標準化管理體系，不斷提高標準化管理水平。三是以建設(shè)智慧運營管理系統(tǒng)為契機，建立區(qū)域化業(yè)務(wù)處理管理模塊，加強大數(shù)據(jù)開發(fā)應(yīng)用、機電設(shè)備運維管理、路面狀況檢測分析，不斷提高專業(yè)化管理水平。通過公司“搭臺”，為山東區(qū)域集約化管理創(chuàng)造了條件，營造了良好的運營環(huán)境。

3.2 發(fā)展支撐得到加強

通過構(gòu)建并實施區(qū)域集約化運營管理，組織機構(gòu)和管理關(guān)系得到進一步調(diào)整和梳理，對于原運營管理體系構(gòu)架和人力資源利用產(chǎn)生極大沖擊，相應(yīng)的工作人員以及工作內(nèi)容同時向上集中，可撤銷或合并一些原有基層工作崗位，形成一些新的集中管理崗位。通過對現(xiàn)有人力資源架構(gòu)變更、重組，發(fā)展一崗多能，實現(xiàn)了原有人力資源的再利用與人力資源有效整合，減少人力資源的冗余。同時進一步發(fā)揮了各路段人才的專業(yè)優(yōu)勢，培養(yǎng)、選拔人才的覆蓋面更廣，通過不斷提高各類人才的綜合素質(zhì)，逐步實現(xiàn)了各類運營管理人才的橫向交流和共享，進一步促進人才隊伍建設(shè)，提高人才質(zhì)量，推動企業(yè)和人才自身發(fā)展，為高質(zhì)量發(fā)展提供了人才保障和智力支撐。

3.3 品牌形象逐步凸顯

一是山東三個高速項目公司設(shè)置區(qū)域運營管理中心，化零為整，統(tǒng)一對接公共關(guān)系，增強與地方政府、行業(yè)主管部門的溝通聯(lián)系。通過匹配各類資源，構(gòu)建靈敏、高效、快速響應(yīng)市場的運營管理機制，真正發(fā)揮好企業(yè)的整體優(yōu)勢，在競爭中贏得主動，吸引新項目認同葛洲壩，達到集聚效應(yīng)，為葛洲壩集團在山東省擴大投資規(guī)模搭建了對話前沿平臺。2021年，葛洲壩集團已在山東區(qū)域成功中標濟寧至商丘高速嘉祥至金鄉(xiāng)段項目，濟寧至商丘高速公路成武至曹縣段項目、鄆城至鄄城高速公路3個項目。二是整合各路段與大眾日報、學(xué)習(xí)強國、中央電視臺、工人日報、沿著高速看山東等媒體或?qū)诮⒌耐庑P(guān)系，積極開展系列外宣活動，其中濟泰高速被打造為山東省“最美高速”，濟泰高速安質(zhì)環(huán)部被山東省總工會授予“工人先鋒號”榮譽稱號，巨單高速積極參與地方政府組織開展的“金暉助老”等特色黨建活動廣受贊譽，巨野西收費站被山東省共青團菏澤市委授予“青年文明號”榮譽稱號，進一步提高了“葛洲壩交投”品牌的社會知名度及影響力。三是統(tǒng)一各路段服務(wù)區(qū)、收費站等建筑造型、標識標牌的設(shè)計風(fēng)格，擴大宣傳范圍，強化視覺影響力，提高了司乘滿意度和企業(yè)知名度。

3.4 投資回報加速實現(xiàn)

一是取消以往收費站級監(jiān)控模式，建立集中監(jiān)控模式。通過對現(xiàn)有監(jiān)控系統(tǒng)進行改造，對軟硬件系統(tǒng)進行撤并，改變過去以收費站為基礎(chǔ)單位的高速公路監(jiān)控模式，清除冗余資源，通過信息集成與共享技術(shù)，在每條路段的管理中心集成以往收費站級監(jiān)控的業(yè)務(wù)流程，縮短信息傳遞中轉(zhuǎn)路徑，解決以往節(jié)點數(shù)量過多、覆蓋范圍龐大的問題，節(jié)約大量配套基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的人力財力投入。楊利軍等[2]對高速公路監(jiān)控系統(tǒng)的研究表明，集中監(jiān)控模式改變了過去傳統(tǒng)的管理模式，減少了運營管理中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了“兩個轉(zhuǎn)變”，即從信息系統(tǒng)分散建設(shè)部署向集中建設(shè)部署管理模式的轉(zhuǎn)變，從粗放式、分散式的運營管理模式向精細化、整體化管理模式的轉(zhuǎn)變。通過監(jiān)控、稽查等業(yè)務(wù)的集中管理，管理中心人員能夠?qū)鶎訂挝贿M行直接管理和指揮調(diào)度，可以快速準確地處理各種事件和情況，既能保證協(xié)同工作的力度和效率，又能保障高速公路安全、經(jīng)濟的運營。楊利軍等[2]對高速公路監(jiān)控系統(tǒng)的研究表明，集中監(jiān)控平臺也是一個信息集成平臺，它的建成為路段中心管理人員與基層收費站建立了快速溝通渠道，提升了高速公路整體信息化基礎(chǔ)設(shè)施的利用率和使用效率，精簡了大量基層監(jiān)控人員，提升了工作人員地業(yè)務(wù)綜合能力，大幅降低高速公路整體的運行維護成本，減少未來信息化建設(shè)投入，避免資源浪費。二是對項目人員、設(shè)備、物資集約管理，統(tǒng)一調(diào)配，實現(xiàn)跨路共享管理資源，提升了協(xié)同經(jīng)營能力，降低了運營管理成本，每年可節(jié)省運營管理成本約2 000萬元，另一次性節(jié)省設(shè)備配置成本約700萬元，有力提升了高速公路區(qū)域集約化管理效益效能。

4 結(jié)語

對交投公司而言，區(qū)域集約化管理有利于運營項目存量優(yōu)化，增量帶動，進一步擴大“朋友圈”，多渠道拓展高速公路和路衍經(jīng)濟項目落地，孵化更多的“星星”和“月亮”，助力構(gòu)建“大運營”集約管理體系，推動區(qū)域集約化的高質(zhì)量發(fā)展。未來可依托山東區(qū)域經(jīng)驗積累，復(fù)制推廣區(qū)域集約化模式，并持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部運營管理，提升運營效率，助推交投公司高速公路運營管理水平實現(xiàn)行業(yè)一流，牢固樹立“葛洲壩交投”知名品牌形象。

參考文獻

[1]蒲青松. 中鐵五局—公司集約化管理實踐研究[D]. 成都：西南交通大學(xué)， 2013.

[2]楊利軍， 孫志凱. 淺析高速公路監(jiān)控系統(tǒng)集約化管理應(yīng)用實踐[J]. 公路， 2014（4）： 165-170.

1323501705298