EPC模式下業(yè)主對項目監(jiān)理工作重點的管控研究

EPC項目業(yè)主對整個工程實施過程參與程度低，控制力度也低，而且業(yè)主單位一般管理人員較少，所以業(yè)主應(yīng)該充分重視和發(fā)揮好項目監(jiān)理的作用。該文在分析施工總承包與EPC總承包項目監(jiān)理工作兩者區(qū)別的基礎(chǔ)上，進一步剖析在EPC項目實施的不同階段，通過科學(xué)的手段、有效的策略來加強對監(jiān)理的監(jiān)督和管理，從而有效提升工程監(jiān)理的效果，確保建設(shè)工程中各項質(zhì)量、造價、安全和進度等目標(biāo)順利實現(xiàn)。

：EPC模式 ?工程總承包 ?業(yè)主 ?監(jiān)理單位 ?管控

中圖分類號：U415.1???文獻標(biāo)識碼：A???文章編號：1672-3791（2022）02（a）-0000-00

?The owners of EPC project have low participation in the whole project implementation process， low controlling force， and the owners have less general managers， so the owners should pay full attention and give full play to the role of project supervision. Based on the analysis of the differences between construction general contracting and EPC general contracting project supervision， this paper further analyzes that in different stages of EPC project implementation， scientific means and effective strategies are used to strengthen the supervision and management of supervision， so we can effectively improve the effect of project supervision and ensure the smooth realization of various objectives such as quality， cost， safety and progress in the construction project.

EPC mode; General contracting; Owners; Supervision unit; Management and control

我國早在20世紀(jì)80年代就開始推廣工程總承包模式，進入21世紀(jì)，工程總承包模式的優(yōu)勢日益凸顯，項目實踐證明該模式對縮短建設(shè)工期、提高工程質(zhì)量、降低工程造價等方面具有顯著作用。所以，國家開始大力推廣工程總承包模式，此后，國家和地方基層政府陸續(xù)修訂和出臺了大量關(guān)于工程總承包的相關(guān)規(guī)范文件，我國工程總承包進入了全面高速、蓬勃發(fā)展的階段。而工程監(jiān)理是我國1988年就在建設(shè)行業(yè)推行的一項法律制度，經(jīng)過多年的發(fā)展，逐漸形成了規(guī)范工程監(jiān)理的法律體系。隨著《建筑法》《合同法》《招投標(biāo)法》《民法典》的相繼頒布實施，工程監(jiān)理制度受到國家法律法規(guī)的保障，工程監(jiān)理單位的市場主體地位也更加明確了。那么在EPC工程總承包管理模式中，業(yè)主如何對監(jiān)理進行合理定位，并充分發(fā)揮監(jiān)理在工程建設(shè)中的作用，以實現(xiàn)項目效益的最大化，這是值得每個項目業(yè)主去深思的重要課題。

對于傳統(tǒng)的施工總承包項目，監(jiān)理工作主要是在業(yè)主完成項目前期手續(xù)、施工合同簽訂等工作的前提下，根據(jù)設(shè)計院的施工圖進行現(xiàn)場施工的進度、質(zhì)量、安全、投資控制工作，并實施合同、信息管理和施工現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理。在這種模式下，由于前期工作已基本完成，同時業(yè)主掌握著設(shè)計、采購以及專業(yè)分包等關(guān)鍵信息，已制定了明確的項目目標(biāo)，業(yè)主處于項目管理的核心地位，對項目整體的控制力較強。所以，監(jiān)理工作自主性弱，全局性和前瞻性要求不高，監(jiān)理單位只需根據(jù)圖紙、規(guī)范、法律、法規(guī)和合同完成的質(zhì)量控制為核心的監(jiān)理工作即可。

EPC總承包項目模式下，EPC總承包商處于項目管理的中心地位，在合同允許的范圍內(nèi)，按照招標(biāo)文件給定的標(biāo)準(zhǔn)、范圍及工藝要求進行設(shè)計、施工和采購工作，EPC總承包商負(fù)責(zé)編制設(shè)計概算、施工預(yù)算，掌握著設(shè)計、施工和采購的具體信息，業(yè)主對項目的干預(yù)能力減弱。雖然在這種模式下，業(yè)主的工作量大大減少，但對項目管理的控制力卻大大削弱，設(shè)計的風(fēng)險和管理的責(zé)任也轉(zhuǎn)移給了總承包方和管理方。

EPC總承包模式下的監(jiān)理工作范圍和管理模式與傳統(tǒng)的施工總承包管理模式相比也發(fā)生了一定的變化。根據(jù)EPC項目特點，監(jiān)理工作變化主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）監(jiān)理工作跨度增加。EPC項目工程投資較大、工期較長，大部分項目從可研階段或方案設(shè)計階段進行工程總承包招標(biāo)，管理工作要從前期方案階段開始到項目保修期結(jié)束。

（2）工程總承包增加了設(shè)計審查、地質(zhì)勘察工作管理和報告審查、初步設(shè)計及概算審查、施工圖及預(yù)算審查工作，相應(yīng)的監(jiān)理工作內(nèi)容也要增加。

（3）監(jiān)理工作的全局性必須提高。大部分EPC項目比較復(fù)雜，如醫(yī)院項目的設(shè)計、施工種類繁多，且專業(yè)性強，各專業(yè)之間既相對獨立，又相互深度交叉影響，若缺乏前瞻性思維和全局性部署，則不能管理好項目。同時，有序安排設(shè)計與施工的銜接也是管理工作的重要內(nèi)容，甚至考慮到項目前期手續(xù)的不可控性，前期手續(xù)的辦理計劃也必須納入總體計劃進行統(tǒng)籌。

（4）監(jiān)理工作的主動性必須加強。因為在合同范圍內(nèi)，EPC總承包商對其自主設(shè)計、勘察工作及其成果負(fù)責(zé)，管理方在此方面的責(zé)任并不大。但為確保工程的順利實施，規(guī)避技術(shù)風(fēng)險和合同糾紛的發(fā)生，監(jiān)理對設(shè)計、勘察成果的程序合法性及內(nèi)容審查是必要的。

（5）監(jiān)理工作的依據(jù)有一定變化。施工總承包模式下的監(jiān)理工作依據(jù)是施工圖以及相應(yīng)的法律法規(guī)、施工規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。而EPC總承包模式下的監(jiān)理工作依據(jù)還包括項目建議書、可研報告、政府土地、規(guī)劃等部門的批文以及水、電、氣等部門的相關(guān)要求。所以，監(jiān)理所要熟悉和了解的文件及技術(shù)規(guī)范范圍擴大了。

（6）監(jiān)理工作的一些方式要轉(zhuǎn)變。由于模式的不同，監(jiān)理工作的管理方式應(yīng)做相應(yīng)調(diào)整，各項工作重點也應(yīng)適當(dāng)轉(zhuǎn)變。在施工總承包的模式下，監(jiān)理工作的重點主要是施工階段的事后控制。而EPC總承包模式下，監(jiān)理工作重點要從設(shè)計階段的事前控制、招標(biāo)文件明確的范圍、標(biāo)準(zhǔn)等方面進行把控。

（7）監(jiān)理工作的投資控制方式要有一定變化。由于工程總承包合同的計價模式不同，監(jiān)理工作管控的重點也不同。例如：固定總價合同，監(jiān)理工作的重點是在審核施工圖預(yù)算時，重點把控設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)不能低于招標(biāo)文件所明確的質(zhì)量及工藝要求;如果采用費率合同，則重點控制成本的增加。不同的合同計價方式，監(jiān)理工作的關(guān)注點是不同的。

2.1監(jiān)理單位的選擇

EPC總承包模式下，業(yè)主對整個工程實施過程參與程度低，控制力度也低，而且業(yè)主單位一般管理人員較少，所以業(yè)主需要充分利用監(jiān)理單位在管理能力、技術(shù)力量、實踐經(jīng)驗等方面的優(yōu)勢，全方位地對EPC工程總承包單位進行監(jiān)督、管理、指導(dǎo)和咨詢服務(wù)，從而強有力地保障建設(shè)工程各項質(zhì)量、造價、安全和進度等目標(biāo)的順利實施。所以，業(yè)主首先要做的就是通過招標(biāo)選擇一個優(yōu)秀的監(jiān)理單位來參與項目建設(shè)管理過程。因此，業(yè)主在監(jiān)理招標(biāo)階段應(yīng)采用綜合評估法，對監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)、企業(yè)業(yè)績、信譽、總監(jiān)資格條件（資格證書、業(yè)績、職稱、工作年限等）、監(jiān)理團隊各專業(yè)人員配備等提出合理的條件設(shè)置，再綜合監(jiān)理報價、監(jiān)理方案等因素進行綜合評分，最終評選出實力強、水平高、業(yè)績好的監(jiān)理單位。

2.2監(jiān)理職責(zé)的明確

監(jiān)理作為第三方的核心工作是對工程項目各個階段進行有效、合規(guī)的程序管理。因此，業(yè)主應(yīng)在監(jiān)理招標(biāo)文件中合同條款內(nèi)容對監(jiān)理職責(zé)進一步明確，對監(jiān)理工作提出更具體明確的要求，以更加契合EPC總承包管理的需求。這就要求EPC總承包模式下的監(jiān)理職責(zé)，除包含傳統(tǒng)模式下監(jiān)理“四控兩管一協(xié)調(diào)”的主要職責(zé)外，還應(yīng)延伸到勘察、設(shè)計、前期手續(xù)辦理、招標(biāo)、施工及調(diào)試和后期服務(wù)等多個或全部階段。

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眾所周知，EPC總承包管理模式（即設(shè)計-采購-施工總承包模式）是指工程總承包單位受業(yè)主委托，按照合同約定對工程的勘察、設(shè)計、設(shè)備及工器具的采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，并對工程的安全、質(zhì)量、進度、造價全面負(fù)責(zé)，工程驗收合格后移交業(yè)主方。與傳統(tǒng)施工總承包監(jiān)理相比較，EPC項目監(jiān)理范圍廣、覆蓋面大，對監(jiān)理單位綜合技術(shù)水平、不同專業(yè)技術(shù)人員要求高。因此，結(jié)合EPC項目特點，業(yè)主在EPC項目實施的不同階段，應(yīng)督促監(jiān)理單位做好以下重點工作：

（1）組織項目各參建方參與EPC總承包商的總體進度計劃審查，確定項目進度控制的里程碑節(jié)點。即項目前期工作計劃、設(shè)計計劃、采購計劃、施工計劃。通過對項目計劃的分析，針對項目實施過程中的不確定因素和風(fēng)險做充分的準(zhǔn)備，以確保項目按計劃完成。

（2）要求EPC總承包商按合同要求，提交項目管理組織機構(gòu)，并對其組織機構(gòu)的合理性和組成人員的資質(zhì)進行審查。重點審查項目經(jīng)理、設(shè)計負(fù)責(zé)人、施工負(fù)責(zé)人、采購負(fù)責(zé)人的資質(zhì)。項目是否能順利實施，組織保證是前提，所以對EPC總承包商的組織機構(gòu)的合理性和組成人員的資質(zhì)進行審查是非常重要的。

（3）深度了解項目前期手續(xù)的辦理情況，掌握前期手續(xù)的辦理進度。雖然監(jiān)理在前期手續(xù)的辦理方面不負(fù)直接責(zé)任，但考慮到前期手續(xù)辦理進度對項目整體計劃有著非常重要的影響，所以監(jiān)理了解該工作的進展情況是很有必要的。否則，監(jiān)理很難對后期的勘察、設(shè)計和施工計劃的合理性做出正確的判斷。

（4）EPC項目如從方案階段進行招標(biāo)的，監(jiān)理應(yīng)跟蹤初步設(shè)計工作，參與和組織初步設(shè)計審查，審核初步設(shè)計概算，從初步設(shè)計開始、工程項目的準(zhǔn)備階段結(jié)束、進入工程項目的實施階段，EPC總承包項目投資、進度和質(zhì)量控制進入具體和實質(zhì)性階段。初步設(shè)計決定了工程項目的主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)，如項目的技術(shù)等級和標(biāo)準(zhǔn)、重要技術(shù)參數(shù)、主要施工工藝和較為明確的工程量?？梢哉f，初步設(shè)計及概算是EPC總承包項目最重要的經(jīng)濟技術(shù)文件。因此，監(jiān)理對初步設(shè)計及概算的審查是協(xié)助業(yè)主做好四大控制的重要工作之一。

審查初步設(shè)計的主要工作包括：第一，設(shè)計進度是否滿足項目總體計劃;第二，設(shè)計人員的資質(zhì)是否滿足要求、設(shè)計單位內(nèi)部審核、會簽程序是否符合要求;第三，設(shè)計文件是否符合政府的法律法規(guī)及標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，是否符合方案設(shè)計、政府部門的批復(fù)意見;第四，項目的使用功能是否合理、各專業(yè)之間是否協(xié)調(diào);第五，擬采用的主要施工工藝的合理性、可靠性和經(jīng)濟性;第六，工程費用是否控制在投標(biāo)價內(nèi);第七，參與組織初步設(shè)計評審會，及時檢查專家和其他各方提出的意見和建議的落實情況。

（5）跟蹤施工圖設(shè)計進度，參與和組織施工圖設(shè)計審查，審核施工圖預(yù)算。施工圖設(shè)計及預(yù)算是將初步設(shè)計及概算進行具體化、并用于施工的經(jīng)濟技術(shù)文件。審查的主要工作包括：一是設(shè)計進度是否滿足項目總體計劃;二是設(shè)計單位的資質(zhì)是否符合要求、所有設(shè)計人員的資質(zhì)是否滿足要求，設(shè)計單位內(nèi)部審核、會簽程序是否符合要求;三是核查審圖中心對施工圖的審查情況、手續(xù)是否完善、審圖意見是否得到落實;四是審查設(shè)計文件是否符合相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)要求;五是檢查設(shè)計文件是否符合政府的相關(guān)批復(fù)意見以及回復(fù)意見的落實情況;六是將設(shè)計文件和批復(fù)的可研報告、方案設(shè)計，特別是經(jīng)評審的初步設(shè)計對照、審查工程的規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)及施工工藝是否符合要求;七是對設(shè)計文件的完整性進行審查，查看設(shè)計文件的內(nèi)容是否完整、是否符合工程施工深度的需要。同時，結(jié)合施工現(xiàn)場實際情況查看施工圖是否應(yīng)進行調(diào)整;八是組織設(shè)計協(xié)調(diào)會。在設(shè)計工作基本完成后，由監(jiān)理單位組織業(yè)主、EPC總承包單位（含設(shè)計單位）對設(shè)計文件進行會商，按照相關(guān)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的要求，對設(shè)計文件進行調(diào)整、改進、完善和修改并形成會議紀(jì)要。監(jiān)理單位根據(jù)會議的決議，對設(shè)計文件的修改進行跟蹤落實;九是對施工圖預(yù)算進行審查，檢查工程量計量是否準(zhǔn)確，單價套用是否正確，材料、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)與招標(biāo)文件是否一致，并將預(yù)算總價控制在投標(biāo)總價內(nèi);十是組織設(shè)計交底和圖紙會審，按傳統(tǒng)施工總承包的施工階段的監(jiān)理工作方法進行。

（6）配合業(yè)主組織開展EPC總承包合同的交底工作，進行投資分解。在編制EPC招標(biāo)文件時，清單中的工程量計量是根據(jù)可研報告或初步設(shè)計進行編標(biāo)的，工程量清單的準(zhǔn)確性不是太高，針對性不是很強，可能存在漏項。如果監(jiān)理不清楚工程量清單編制的原則，這些因素都將給監(jiān)理進行投資控制帶來較大難度。因此，監(jiān)理應(yīng)配合業(yè)主組織EPC總承包合同的交底，由招標(biāo)代理單位向監(jiān)理和業(yè)主的投資控制和合同管理人員進行交底，描述招標(biāo)文件編制的指導(dǎo)思想和原則以及確定后續(xù)處理合同事項的原則。

（7）審查EPC總承包商的施工組織設(shè)計，編制監(jiān)理規(guī)劃。

（8）要求EPC總承包商按專業(yè)編制施工方案，并組織施工方案審查工作，編制相應(yīng)的監(jiān)理細(xì)則。

（9）在項目實施階段，監(jiān)理要認(rèn)真做好過程中的進度、投資、質(zhì)量、安全控制，同時做好信息、合同管理和各方面的協(xié)調(diào)工作。這個階段的工作內(nèi)容和傳統(tǒng)的施工總承包項目的監(jiān)理內(nèi)容無重大區(qū)別，監(jiān)理單位應(yīng)本著認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度和勤懇扎實的作風(fēng)，努力完成項目的各項管理工作。同時，監(jiān)理單位要改變管理工作的被動性和局限性，需要在工作的全局性和主動性方面加強并提高，確保項目按總體計劃有序推進。

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蔣義家（1964—），男，本科，工程師研究方向為建筑工程管理。

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