企業(yè)家做決策 不被看好就對了

張維迎

研究企業(yè)家35年，我最近的體會是，要真正理解企業(yè)家精神是什么，必須理解企業(yè)家精神不是什么。我從案例出發(fā)，通過分析，引出一些我認為具有普遍性的結(jié)論。

保羅·歐德寧（Paul?Otellini，?1950—2017年）是英特爾公司第五任CEO，我在擔任北京大學光華管理學院院長期間，他曾是我的國際顧問委員會成員。

英特爾公司的前三任CEO都是公司的創(chuàng)始人，可以說是真正的企業(yè)家，三人性格互補，珠聯(lián)璧合，把英特爾做成計算機和IT行業(yè)的“發(fā)動機”。其中，羅伯特·諾伊斯是集成電路的發(fā)明人之一，戈登·摩爾是“摩爾定律”的提出者。

在諾伊斯時代（1968—1975年），英特爾生產(chǎn)RAM和DRAM，研發(fā)出微處理器。在摩爾時代（1975—1987年），英特爾仍然是DRAM的專業(yè)制造商，但面對日本廠商的競爭，英特爾迅速失去了市場份額，1984年市場占有率甚至一度降至1.3%。此時，公司開始將重心轉(zhuǎn)到微處理器，并決定退出DRAM業(yè)務(wù)。

在安德魯·葛洛夫時代（1987—1998年），英特爾集中于PC處理器業(yè)務(wù)，使得英特爾取得巨大發(fā)展，英特爾和微軟共同成為PC業(yè)界當之無愧的統(tǒng)治者，但公司的經(jīng)營戰(zhàn)略開始顯得僵化。

安德魯·葛洛夫退休的時候，把克瑞格·貝瑞特提拔為CEO。貝瑞特原來是葛洛夫的得力助手，一個典型的職業(yè)經(jīng)理人，長期擔任公司COO，因而被稱為“主內(nèi)先生”（Mr.?Inside）。

貝瑞特1998年上任的時候，互聯(lián)網(wǎng)和手機開始普及，貝瑞特開始大規(guī)模收購其他公司，試圖轉(zhuǎn)型為手機和互聯(lián)網(wǎng)公司，但以失敗告終，貝瑞特于2005年辭職。接替貝瑞特的保羅·歐德寧也是一位“主內(nèi)先生”，從COO升任CEO。保羅·歐德寧主政期間，英特爾業(yè)績斐然，營收創(chuàng)紀錄，從388億美元增長到540億美元。

出人意料的是，2012年11月19日，歐德寧宣布第二年5月辭去CEO職務(wù)，當時他只有62歲，遠不到英特爾65歲的正常退休年齡。歐德寧是在尚未確定新任CEO人選的情況下宣布退位的，這在英特爾歷史上還是首次。

保羅·歐德寧突然辭職，主要原因是自己在應(yīng)對智能手機和平板電腦業(yè)務(wù)時決策失誤，被認為是“英特爾史無前例的誤判”。

在接受《大西洋月刊》采訪時，歐德寧承認在他擔任CEO期間，曾親手扼殺了成為第一代iPhone處理器供應(yīng)商的機會。

故事是這樣的：蘋果公司在2007年和2010年先后推出了iPhone和iPad產(chǎn)品。蘋果公司曾考慮將第一代iPhone處理器的生產(chǎn)委托給英特爾公司。喬布斯找到歐德寧，開出的價格是每枚處理器10美元，除此之外不給一分錢。

于是，歐德寧組織了一個團隊，進行了一系列的測算：根據(jù)這個開價，要確保多少產(chǎn)量才能盈利，而這取決于iPhone的銷量。算來算去，英特爾的團隊認為，為iPhone開發(fā)處理器需要巨額資金投入，每枚才賣10美元，肯定是一筆賠本的買賣，不值得做。

歐德寧接受了下屬的意見，回絕了蘋果提出的交易。蘋果因此轉(zhuǎn)向三星電子。三星由此迅速壯大，僅用了三年時間，在晶圓代工行業(yè)的排名就從第10位躍升到第3位，并開發(fā)出自己的智能手機Galaxy，成為蘋果的競爭對手。蘋果公司后來因知識產(chǎn)權(quán)問題控告三星，這是后話。

事實證明，英特爾當時對成本和銷售的預測是錯誤的。iPhone手機生產(chǎn)量竟達到英特爾團隊所預期的百倍之多。這讓英特爾后悔莫及。

我想用這個故事說明的是：企業(yè)家決策不是科學決策。經(jīng)濟學和管理學中講的決策是科學決策，不是企業(yè)家決策?？茖W決策是基于數(shù)據(jù)和計算，給定數(shù)據(jù)，最優(yōu)選擇是唯一的。

企業(yè)家決策是基于直覺、想象力和判斷。同樣的數(shù)據(jù)，不同的人有不同的想象力和判斷，選擇會很不同。因此，科學決策能形成共識，有標準答案;企業(yè)家決策是非共識的，沒有標準答案。換言之，有標準答案的決策都不是企業(yè)家決策。

可以用考試或課程作業(yè)為例說明這一點。一道考題，考卷上寫出A、B、C、D四個可能的答案供你選擇，但正確的答案是唯一的。設(shè)想考完試后，你問周圍其他同學是如何選擇的，如果大部分同學選擇了A，而你實際上選擇了C，你心里一定發(fā)毛，因為十有八九你錯了。

但對企業(yè)家決策而言，多數(shù)人認為正確的很可能恰恰是錯誤的。所以，那些杰出的企業(yè)家作出的最重要的決策，最初常常不被多數(shù)人認同，甚至被認為是荒謬的。多數(shù)人認同的決策只能是科學決策，一定不是企業(yè)家決策。

當然，我們也不能反過來說，多數(shù)人反對的決策一定是正確的決策。我的意思是說，企業(yè)家不會按照多數(shù)人的意見做決策。他的意見可能對，也可能錯，要由市場事后檢驗。多數(shù)人的意見不能成為判斷的標準。

我有一個學生，畢業(yè)后到一家跨國公司當雇員，薪水很高。有一天他找到我，說自己想下海創(chuàng)辦企業(yè)，當企業(yè)家，征求我的意見。我說我沒有辦法說行還是不行，我就問你一個問題：“你爸媽什么意見？”他說：“父母堅決反對。”我說：“那你不妨試一試?！?/p>

在我看來，連父母都同意的決策，不太可能是一個企業(yè)家決策。這個學生果真下海了，至目前為止，企業(yè)做得還不錯。

有一次給學員講課，我到達的時候，他們在做一個商業(yè)計劃競賽，我就坐下來聽。奇虎360的周鴻祎正在對一個年輕創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)計劃書做點評，我聽到的基本是否定態(tài)度。

我上臺后對小伙子說：周鴻祎說你不行，不等于你真的不行，因為當初他做企業(yè)的時候，別人也說他不行，說他不行的人當時的名氣比他現(xiàn)在的名氣還大。

數(shù)據(jù)和計算之所以在企業(yè)家決策中不起關(guān)鍵作用，是因為企業(yè)家決策面臨高度的不確定性。所謂不確定性，是指企業(yè)家決策時面對的未來事件是主觀的、未知的、獨一無二的，沒有統(tǒng)計樣本，沒有概率分布，因而無客觀數(shù)據(jù)可用。

進一步而言，未來的不確定性受現(xiàn)在和未來選擇的影響，而不是由過去發(fā)生的事情預先決定的，同樣的行動帶來無數(shù)可能的后果。

因此，不僅如同哈耶克講的，市場是一個發(fā)現(xiàn)程序，一個不斷獲取信息的過程，不是給定數(shù)據(jù)下解方程;市場更是一個創(chuàng)造過程，是人類想象力和創(chuàng)造力潛能的運用過程。

企業(yè)家不是給定數(shù)據(jù)下做決策，而是發(fā)現(xiàn)還沒有被發(fā)現(xiàn)的數(shù)據(jù)，想象可能的未來，創(chuàng)造本來不存在的東西。

用郵政馬車的數(shù)據(jù)預測汽車是沒有用的，風帆木船的數(shù)據(jù)也不可能告訴我們鐵船是否可行，因為汽車和鐵船很大程度上是卡爾·本茨和約翰·威爾金森這樣的企業(yè)家想象出來的。

經(jīng)濟學家把“不確定性”等價于“風險”，進而把“風險”等價于統(tǒng)計學上的誤差是嚴重誤導的。正如德國學者雷納·齊特爾曼指出的：“企業(yè)家通常不會按照經(jīng)典經(jīng)濟學理論的理性假設(shè)行事。他們通常不把自己的決策建立在概率計算上，也不傾向于遵循復雜的理論假設(shè)，而更憑直覺行事，主要靠感覺?！?/p>

我并不否定數(shù)據(jù)和科學決策在企業(yè)管理中的重要性。事實上，在我看來，成熟企業(yè)90%以上的決策屬于日常管理決策，可以借助管理學院學到的科學決策方法做出。但決定企業(yè)命運的是不同于管理決策的企業(yè)家決策，不是科學決策。

比如，是否在一個特定的地方開一個飯館是企業(yè)家決策，而一個飯館每天購進多少食料、雇傭多少廚師和服務(wù)人員，屬于管理決策。管理決策可以借助于數(shù)據(jù)和計算做出，企業(yè)家決策更多依賴于直覺、想象力和判斷。

在大的科層公司，位于頂層領(lǐng)導崗位的人做的決策，主要是企業(yè)家決策，而位于中下層管理崗位的人做的決策，主要管理決策。因此，對高層領(lǐng)導而言，最重要的是直覺、想象力和判斷;而對中下層管理者而言，最重要的是數(shù)據(jù)和計算。

我相信，隨著大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)的發(fā)展，越來越多的管理決策可以由計算機自動做出，但計算機永遠代替不了企業(yè)家決策，盡管企業(yè)家決策的范圍會隨著技術(shù)和知識的積累發(fā)生變化。

企業(yè)家做的是無法用數(shù)據(jù)和計算替代的決策，任何可以用數(shù)據(jù)制定的決策都不再屬于企業(yè)家決策，只是普通的管理決策。

我們還必須認識到，現(xiàn)實中的企業(yè)家通常身兼數(shù)職，既是企業(yè)家，又是管理者，因而除了企業(yè)家決策，還要做不少管理決策。但企業(yè)家首先必須判斷哪些是企業(yè)家決策，哪些是管理決策。

保羅·歐德寧的失誤在于，他把一個企業(yè)家決策誤當作管理決策。喬布斯推出iPhone是一個典型的企業(yè)家決策，相應(yīng)地，是否給iPhone提供處理器也是一個典型的企業(yè)家決策，需要的是直覺、想象力和判斷，而不是公司財務(wù)人員和營銷人員的計算。三星電子公司毫不猶豫地接受了蘋果公司的委托，正是基于三星董事長李健熙的企業(yè)家直覺。

歐德寧后來接受媒體采訪時說到：“當時直覺告訴我，應(yīng)該接受蘋果提出的交易?！钡@可能有點“事后諸葛亮”的味道。事實是，他相信了數(shù)據(jù)，沒有按照自己的直覺行事。

這就是管理者和企業(yè)家的區(qū)別。

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