工程項目管理沖突的產(chǎn)生與有效溝通化解

王玥

南京大學(xué)建筑與城市規(guī)劃學(xué)院，中國·江蘇 南京 210000

1 引言

項目管理是運用各種知識、技能、方法和工具來滿足或超越項目有關(guān)各方對項目的要求與期望開展的具有層次性、全局性、目的性的各種管理活動。以期達到提高工程質(zhì)量，優(yōu)化施工周期和節(jié)約施工成本的目的[1]。

作為項目管理的一個重要部分，項目溝通管理貫穿于整個項目過程，是參與項目管理的各方之間的紐帶，對項目的穩(wěn)定進展起著至關(guān)重要的作用。在現(xiàn)代社會的發(fā)展過程中，各方在項目實施過程中不可避免地會出現(xiàn)沖突。有效的溝通管理是項目成功的必要條件，良好的溝通管理可以使客觀存在矛盾的項目相關(guān)方更好地統(tǒng)一到項目實施管理中，使項目目標(biāo)得以實現(xiàn)。

2 沖突產(chǎn)生的原因

在項目實施的過程中，項目管理團隊不可避免會產(chǎn)生一些因目標(biāo)、利益、操作方式、價值觀等不同而帶來互相協(xié)作不順暢或甚至造成對立而產(chǎn)生的沖突。矛盾和沖突是貫穿項目始終的普遍現(xiàn)象。本質(zhì)上是依賴一個共有項目的各主體間的互動關(guān)系。項目的各個層面都可能存在沖突，不同層面的沖突帶來的對項目的實際影響也不盡相同。

在項目的溝通管理中，沖突的產(chǎn)生主要有以下幾點原因。

2.1 進度計劃

進度沖突的產(chǎn)生根源是時間資源的分配問題。沖突各方對工時和工期計劃的實施有不同意見。除了對原定計劃的不滿之外，還可能對一些突發(fā)情況帶來的進度計劃變更有較大的分歧。工時與工期的延長與縮短，對不同的利益方會產(chǎn)生不一樣的后果。

2.2 資源分配

資源分配的不平衡也是沖突產(chǎn)生的主要原因之一。在項目中，供需各方往往自然地站在各自的立場上為爭奪資源而發(fā)生大大小小的摩擦。一旦出現(xiàn)苦樂不均、多勞不一定多得的情況，長此以往會消減各方積極性，從而拖慢項目進程，影響項目質(zhì)量。

2.3 優(yōu)先級別

資源的約束情況在項目的立項階段已經(jīng)有所定論，因此在項目的實施階段沖突表現(xiàn)在項目執(zhí)行的先后順序，以及在突發(fā)情況發(fā)生時項目資源優(yōu)先傾斜的方向。

2.4 技術(shù)觀點

技術(shù)觀點的分歧可能產(chǎn)生于方式方法問題，也可能涉及各方的利益和所需要承擔(dān)的工程責(zé)任與風(fēng)險，包括了對技術(shù)方案的選擇、質(zhì)量標(biāo)準的認定、操作規(guī)范效果評價等觀點分歧。

2.5 行政導(dǎo)向

這方面是沖突發(fā)生最廣泛的領(lǐng)域，包括了因授權(quán)、立規(guī)、獎懲、問責(zé)、調(diào)度等管理問題導(dǎo)致的矛盾。最突出的表現(xiàn)是項目中的管理混亂和權(quán)責(zé)不清。管理過程不規(guī)范，指揮流程不正常，如下級越級告狀、上級越級指揮、同級越權(quán)干涉等，是這方面沖突的高發(fā)領(lǐng)域。

2.6 人際關(guān)系

龐大且復(fù)雜的建設(shè)工程是一個小社會，人在自身利益受損時很難不把個人情緒帶入工作中。工作中的矛盾一旦升級到了個人感情的沖突，觀點的分歧就演變成為對人品的偏見。一旦有了偏見就會時刻提防與警惕，造成了團隊內(nèi)部的不和諧因素。人際關(guān)系有理性的一面，比如有些人會為了顧全大局或者顧及自身臉面與利益壓抑心中的不滿；同時人際關(guān)系也有感性的一面，帶有濃烈的主觀色彩，這是溝通管理中最大的陷阱，被稱為管理盲區(qū)，或者管理無能區(qū)。因此，在處理工作沖突時，一定要堅持就事論事的原則，避開個人情緒化，以免將矛盾升級到感性區(qū)。

3 項目管理中溝通的作用

溝通是指用各種可能的方式來發(fā)送或接收信息，或者通過溝通活動（如會議和演講），或者以工件的方式（如電子郵件、社交媒體、項目報告或項目文檔）[2]。

著名管理組織學(xué)家巴納德認為“溝通是把一個組織中的成員聯(lián)系在一起，以實現(xiàn)共同目標(biāo)的手段”。沒有溝通協(xié)調(diào)，就沒有管理。溝通能夠確保決策工作的有效落實，同時為未來發(fā)展的計劃提供有效幫助。

與合同文件或規(guī)范制度相比，溝通是一種非正式的管理手段。項目管理人員最重要的工作之一就是溝通，作為項目中的最高責(zé)任者與組織者，項目管理人員是項目決策的關(guān)鍵人物，其所做的每一件事都包含溝通。通過溝通以獲取信息[3]。因此，通常項目管理人員用于溝通的時間占全部時間的75%～90%。在出現(xiàn)沖突及問題時，及時進行有效溝通能夠有助于項目管理人員及時獲取有價值的信息、發(fā)現(xiàn)潛在的問題，并能夠根據(jù)得到的信息迅速制定出相應(yīng)策略，從而控制項目各方面正常運作，項目的各方利益主體得到最滿意的處理。同時也要求項目管理人員需要掌握溝通有效性的基本原則，做到盡早溝通與有效溝通。

從溝通的對象上看，項目管理人員對內(nèi)需要溝通領(lǐng)導(dǎo)、團隊，增強團隊的凝聚力和競爭力，使團隊內(nèi)部達成上下一致的價值觀，從而使團隊能夠相互理解、配合默契并以同樣的目標(biāo)為項目工作；對外需要與業(yè)主、上級管理部門、承包方等進行溝通以獲取核心資源、識別需求等，通過溝通保證信息傳遞的及時性與有效性[4]。

除了語言表達方式外，溝通還可以包含書面文字，肢體動作，表情等一切有意或者無意的信息交換過程。這一過程不僅能夠解決技術(shù)、邏輯、方法及程序等方面存在的沖突與矛盾，而且可以通過溝通本身的心理博弈過程有效解決各方參與者的心理行為障礙與爭執(zhí)，達到共同獲利，實現(xiàn)雙贏的目的。

4 在沖突的不同階段如何運用有效溝通的方法

在沖突出現(xiàn)時，可以通過以下幾種方法來解決沖突。

4.1 主動解決

在沖突出現(xiàn)時，如面對不同的利益方對工時與工期估算產(chǎn)生的意見分歧，項目管理人員應(yīng)該主動溝通，捅開隔在矛盾雙方之間的窗戶紙，通過面對面的坦誠溝通交換意見，求同存異。通過溝通使得項目的整體進度計劃在可控范圍內(nèi)并進行優(yōu)化與調(diào)整，有效的溝通能夠使得多方利益盡可能多的達成一致。

中國江蘇省公共工程建設(shè)中心（以下簡稱“公建中心”）的項目管理人員在編制項目進度計劃時通常采取主動協(xié)調(diào)的溝通方法來保證項目的順利推進。在對外溝通時，公建中心作為省級政府投資項目的集中建設(shè)單位，其項目管理人員在項目進度計劃編制前，需兼顧使用單位的需求與設(shè)計單位的工作量，預(yù)留出充足的時間以保證設(shè)計圖紙的質(zhì)量，同時還需要保證項目整體成本可控。在使用單位與設(shè)計單位對工時工期等問題出現(xiàn)分歧時，具備專業(yè)技術(shù)知識的項目管理人員根據(jù)調(diào)研、溝通協(xié)商、經(jīng)驗總結(jié)等方式調(diào)整和修正項目進度計劃，以確保項目的投資、質(zhì)量、進度得到最大程度的滿足。在對內(nèi)溝通時，由于各部門分工不同，前期策劃部作為牽頭部門在編制項目進度計劃時，需要充分聽取工程技術(shù)部、投資概算部、工程管理部等協(xié)調(diào)部門的意見來進行綜合考慮。并且在各部門之間協(xié)調(diào)時，哪些問題需要確保，哪些問題可以有彈性的空間，這都需要溝通的技巧。

主動溝通既有利于解決問題，也有利于人際關(guān)系的修復(fù)，同時對于統(tǒng)一各方認知，達成共識有著至關(guān)重要的作用。將主動權(quán)掌握在自己手中，是項目管理人員在解決沖突中較為明智的一種溝通方式，也是優(yōu)先選擇的一種方式。在這種方式的溝通中，項目管理人員需要注意的是明確沖突的雙方主體，不要將事情擴大至第三方進行協(xié)調(diào)、傳話，以免將沖突升級化、擴大化。

4.2 強制執(zhí)行

在雙方發(fā)生沖突時，管理級別較高的一方以權(quán)壓人，命令對方服從自己的觀點和決定的溝通方式。這種溝通方式往往需要依賴于甲方的權(quán)威，包括對該建設(shè)項目有較為專業(yè)的管理團隊或有較強的行政能力背景。

公建中心在代建項目過程中如遇設(shè)計方敷衍塞責(zé)，在完成初步的圖紙設(shè)計工作后以各種借口拖延或不配合后續(xù)圖紙修改工作時，先進行主動溝通。當(dāng)主動溝通無效后，再采用強制執(zhí)行的溝通方法來保證項目的正常運轉(zhuǎn)。常見的方式為通過發(fā)送正式的業(yè)務(wù)聯(lián)系單至相關(guān)單位，要求落實相關(guān)事項。若設(shè)計單位繼續(xù)置若罔聞，在平級協(xié)調(diào)無果后，項目管理人員會上報上級管理人員，通過高層協(xié)調(diào)處理。此外，該中心還建立了合作單位履約評價體系，對于履約不力的單位進行公示。

這種方式手段強硬，通常作為前期溝通無效后的保留策略。雖然有利于解決問題，但是不利于人際關(guān)系的維護。被迫服從的一方可能存在口服心不服，沖突的根源并沒有被徹底解決。

4.3 調(diào)和斡旋

當(dāng)矛盾沖突陷入僵局的時候，可以委托一位德高望重、說話有分量、矛盾雙方都能夠接受的斡旋人出面調(diào)解矛盾。

在項目的開始階段，項目管理人員在面對技術(shù)問題產(chǎn)生的分歧時，應(yīng)該主動與客戶進行溝通交流，通過提出問題、參考意向、設(shè)計氛圍等一系列的問題引導(dǎo)明確業(yè)主方的需求，從而保證后續(xù)的質(zhì)量。

公建中心在遇到使用單位與設(shè)計單位意見不統(tǒng)一時，常采用開展專題討論會的形式從中斡旋。把矛盾雙方召集到公建中心會議室中坐下來心平氣和地討論，就事論事，明確使用單位的需求，同時也理解設(shè)計單位或施工單位的難處，大家互相體諒理解尋求一個最大公約數(shù)，最終達成意見一致。如果雙方矛盾較大，以公建中心的層次無法調(diào)和，那么便將專題討論會升級為專家論證會。屆時公建中心邀請業(yè)內(nèi)相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜一蚪ㄔO(shè)主管部門領(lǐng)導(dǎo)參與會議，聽取兩方匯報，從中給出意見。往往到這一級別，有專家意見和官方背書，矛盾能有效化解。

這種解決沖突的方式能夠在沖突發(fā)生時緩解人際關(guān)系，但是未必能解決問題，斡旋人雖然緩和了沖突雙方的人際關(guān)系，但是根本矛盾未能徹底解決。

4.4 撤退回避

脫離接觸，對于現(xiàn)有的無需即刻解決的沖突暫不作處理，待以后條件成熟或讓時間解決矛盾。從外因上看，隨著時間拖延，外部環(huán)境有可能朝著發(fā)生有利于解決問題的方向變化；從內(nèi)因上看，時間也可以腐蝕期望值，當(dāng)雙方的期望值都降到合適位置的時候，解決問題的條件可能變得成熟。

這種方法對于解決問題和人際關(guān)系的效果較為一般，矛盾的擱置也有可能造成負面情緒累積的反作用。同時對項目管理者關(guān)于撤退回避的時機和方式選擇提出了較高要求，屬于一種被動式方法。

4.5 妥協(xié)折中

用自己的主動讓步換取對方的讓步，用降低自己的訴求來交換對方降低訴求，以此來緩和沖突。這是一種不求雙贏而避免雙輸?shù)淖龇ā猿种鲝埿枰職?，妥協(xié)更需要勇氣。這體現(xiàn)了主動讓步者的大局觀。

用這種方式解決問題和緩和人際關(guān)系雖然不徹底，但表現(xiàn)了一種主動積極的姿態(tài)，至少能為項目的推進有實質(zhì)性作用，不失為一種可取的策略。

5 結(jié)語

項目溝通管理的方法與技巧不僅在于知，更在于行[5]。對于每個項目管理人員來說，熟練掌握各種溝通技巧，就能夠在同項目管理的溝通協(xié)調(diào)管理交流中游刃有余。有效的溝通能夠幫助項目管理人員準確地掌握項目信息，發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險，把控項目的質(zhì)量。也只有做好項目的溝通管理，才能使項目各方之間的溝通協(xié)調(diào)更為順暢，形成較好的團隊協(xié)作能力，提升項目建設(shè)的積極性。論文所提的一些溝通方式僅是對工作經(jīng)驗所做的總結(jié)。在實際建設(shè)工程項目中，往往會遇到更為復(fù)雜的溝通環(huán)境，對項目管理人員的綜合溝通方式提出了更高的要求。高效的溝通能力和強大的應(yīng)變能力需要在現(xiàn)實中不斷鍛煉提升。