綜合柜員的勝任力對商業(yè)銀行運營轉(zhuǎn)型的影響

王烜星 東南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化和全球金融一體化進程加速，中國銀行業(yè)在保持平穩(wěn)發(fā)展的同時，也需要接受國外銀行不斷進入中國市場的挑戰(zhàn)。國外銀行進入我國市場，一方面對我國穩(wěn)定的金融市場造成了沖擊，另一方面也將先進的管理模式和業(yè)務(wù)模式帶入我國。同時互聯(lián)網(wǎng)科技入局金融行業(yè)、監(jiān)管部門推行“放管服”改革、經(jīng)濟蕭條，各方面因素都驅(qū)使商業(yè)銀行加快推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。運營活動貫穿商業(yè)銀行經(jīng)營活動的始終，Azadeh(2011)將商業(yè)銀行的運營能力作為核心競爭力，商業(yè)銀行運營管理能力影響著商業(yè)銀行的核心競爭力，與其創(chuàng)造的價值息息相關(guān)[1]。20世紀80年代，國外商業(yè)銀行開始嘗試以事業(yè)部的形式設(shè)立專門的、獨立于業(yè)務(wù)條線和經(jīng)營機構(gòu)之外的運營管理部門，以調(diào)整組織架構(gòu)、改變經(jīng)營戰(zhàn)略等方法來突破發(fā)展瓶頸。我國商業(yè)銀行從21世紀初開啟了轉(zhuǎn)型之路，早期以模仿國外先進銀行的轉(zhuǎn)型模式為主，現(xiàn)已逐步將各項業(yè)務(wù)和數(shù)字化運營概念相結(jié)合，革新適合國內(nèi)商業(yè)銀行的組織構(gòu)架和運營模式，著重服務(wù)實體經(jīng)濟，在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時代形成全新金融服務(wù)業(yè)態(tài)。IBM商業(yè)價值研究院在《智慧的銀行——推動中國銀行業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新》一文中提到中國商業(yè)銀行應(yīng)以更“智慧”的方式進行管理和運營，要將更透徹的感應(yīng)度量、更全面的互聯(lián)互通、更深入的智能洞察有機地融入商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)與技術(shù)層面，推動銀行轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新。

人才是商業(yè)銀行發(fā)展的重要資源，一切戰(zhàn)略規(guī)劃、改革方案的實施都需要合適的人力資源。商業(yè)銀行是以貨幣為商品的服務(wù)行業(yè)，依賴信用提供服務(wù)，產(chǎn)品的特殊性使得其運營管理有著特殊的關(guān)注點和操作點，其運營管理目標是安全、高效與合規(guī)，這就要求商業(yè)銀行提供服務(wù)的員工具備比傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)更高的能力素質(zhì)。商業(yè)銀行在進行運營轉(zhuǎn)型的過程中，人力資源管理問題逐步顯現(xiàn)，逐漸出現(xiàn)人才斷層、人崗不匹配、管理人員基層經(jīng)驗不足等問題，人員素質(zhì)問題阻礙了商業(yè)銀行運營管理水平的提升[2]。

二、概念定義

（一）勝任力的概念

勝任力一詞首次被提出是在哈佛大學(xué)教授McClelland(1973)的文章Testing For Competency Rather Than Intelligence中，他認為傳統(tǒng)職業(yè)測評多運用智力和能力傾向測驗，這樣的測驗不能預(yù)測員工職業(yè)成功與否，也不能預(yù)測員工是否會獲得其他重要成就，應(yīng)該直接發(fā)掘那些能真正影響工作績效、提高組織績效和促進員工事業(yè)成功的員工素質(zhì)，他把這種直接影響工作業(yè)績的員工素質(zhì)稱為勝任力。之后國內(nèi)外學(xué)者都對勝任力的概念進行過描述和補充，比較具有代表性的有：Boyatzis(1982)定義勝任力是個人具備的，使其能高效出色地滿足組織環(huán)境內(nèi)工作要求的內(nèi)在特征。Hooghiemstra(1990)認為勝任力是任何可以用來區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績普通者，可以被考量或觀察的個體特征。McClelland & Spencer(1994)認為勝任力是能夠明確地將績效優(yōu)秀者與績效一般者區(qū)分開的個體特征，可以被準確測量和計算。

國內(nèi)外學(xué)者對勝任力的概念暫未有一致性表述，但大多包括這些含義：1.勝任力可以被測量，可以被培養(yǎng)或后天習(xí)得。2.勝任力與績效密切相關(guān)，可以用來區(qū)分績效優(yōu)異者和績效普通者，也可以用來預(yù)測員工未來的工作績效。3.勝任力是一個個體特征，因為個體存在差異，勝任力才會不同。4.勝任力與具體職業(yè)、工作崗位和工作場景相關(guān)聯(lián)，具有崗位匹配性，也具有動態(tài)性[3]。

（二）運營轉(zhuǎn)型的概念

廣義的商業(yè)銀行運營管理是設(shè)計、運作、改進為銷售金融產(chǎn)品提供服務(wù)的信息化系統(tǒng)，進行資源整合再造，安全、有效、規(guī)范地完成業(yè)務(wù)。商業(yè)銀行運營管理的主要工作職能是制訂全行統(tǒng)一的業(yè)務(wù)操作規(guī)范，設(shè)計運營和服務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)操作效率，監(jiān)控運營操作風(fēng)險，提升內(nèi)部控制管理能力。

商業(yè)銀行運營轉(zhuǎn)型就是運營管理模式的轉(zhuǎn)變，運用自動化、數(shù)字化手段，完善運營管理系統(tǒng)，“以客戶為中心”提高運營管理質(zhì)效，打通操作環(huán)節(jié)和管理環(huán)節(jié)，提升內(nèi)控風(fēng)險的能力，保證銀行業(yè)務(wù)高效、合規(guī)、安全發(fā)展，提升盈利能力[4]。

三、理論研究基礎(chǔ)

（一）勝任力的相關(guān)理論

冰山模型是McClelland在1973年提出的，將員工的個體素質(zhì)劃分為“水上冰山”和“水下冰山”兩部分?！八媳健卑▎T工通過培訓(xùn)獲得的基本知識和基本技能，是外顯的、可見的，這部分員工素質(zhì)容易被了解與測量?！八卤健卑ㄉ鐣巧⒆晕倚蜗?、特質(zhì)和動機，是內(nèi)隱的、不可見的、難以測量的，這部分員工素質(zhì)不容易通過外界的影響而改變，但卻對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績起著關(guān)鍵性作用。

洋蔥模型是美國學(xué)者Boyatzis在冰山模型理論的基礎(chǔ)上進行的深入研究（如圖1所示）。洋蔥模型把人員勝任力素質(zhì)分為三部分，核心是個性和動機，向外依次展開，中間層為社會角色、價值觀和自我概念，最外層是知識和技能。越向外層，越易于培養(yǎng)和測評；越向內(nèi)層，越難以習(xí)得和評價。洋蔥模型可用于預(yù)測員工的工作績效，具有長期性和可靠性，比冰山模型更突出核心素質(zhì)與顯現(xiàn)素質(zhì)的層次關(guān)系，展示了素質(zhì)構(gòu)成的核心要素，并說明了各構(gòu)成要素可被觀察和衡量的特點。

圖1 洋蔥模型理論示意圖

人-崗匹配理論闡述的是員工和崗位之間相互適應(yīng)的一種關(guān)系，是把合適的人放在合適的崗位，相應(yīng)的崗位找到相應(yīng)的人。人-崗匹配理論包含兩層含義，一是崗位所需要的能力有員工可以具備，每個工作崗位對員工有各方面要求，超出所有員工能力范圍的崗位沒有存在的價值；二是員工所具備的能力可以達到崗位要求，只有員工的能力素質(zhì)與崗位要求相匹配，員工才能勝任此崗位，在崗位上發(fā)揮個體的潛能，崗位也能夠給員工帶來滿足感，人與崗位匹配處于最佳狀態(tài)從而獲得最優(yōu)績效。人崗匹配是實現(xiàn)高效工作的崗位管理方法，是實現(xiàn)人力資源最優(yōu)化配置的最終目的[5]。

（二）銀行運營轉(zhuǎn)型的相關(guān)理論

精益運營理論起源于制造業(yè)，日本豐田公司提出精益生產(chǎn)方式，通過生產(chǎn)方式的改革完成了企業(yè)轉(zhuǎn)型,取得了良好的效果。Anthony等（1998）研究發(fā)現(xiàn)銀行業(yè)與制造業(yè)在很多領(lǐng)域具有共同特征，銀行業(yè)可以運用精益運營理論提高業(yè)務(wù)效率。精益運營理論的核心是減少投入，提高運營產(chǎn)能。精益運營管理包括：分析明確客戶價值，對客戶價值科學(xué)的區(qū)分，依托客戶保持價值的流動性，提升服務(wù)質(zhì)效?；诰孢\營理論，銀行明確以客戶為中心開展經(jīng)營，建立標準化的業(yè)務(wù)流程及要求，盡量消除無效工作，通過實施檢查確保工作要求得以充分落實，內(nèi)部明確崗位工作職責(zé)和定位，實現(xiàn)客戶差異化管理，最大限度地提升服務(wù)質(zhì)效，提升創(chuàng)造價值的能力。

服務(wù)利潤鏈理論由James等五位美國哈佛商學(xué)院教授于1994年研究“服務(wù)價值鏈”模型時提出，反映了企業(yè)、員工、客戶、利潤四者之間的內(nèi)部影響關(guān)系。服務(wù)利潤鏈將員工滿意度、員工忠誠度、員工服務(wù)價值、客戶滿意度、客戶忠誠度與企業(yè)盈利能力聯(lián)系起來，企業(yè)的利潤來自客戶的忠誠度，忠誠的客戶重復(fù)購買，給企業(yè)增加利潤空間；客戶忠誠度由客戶滿意度決定，客戶滿意才有可能產(chǎn)生重復(fù)購買欲望；客戶滿意度由其所獲得的服務(wù)價值大小決定，客戶獲得的服務(wù)超出其預(yù)期，客戶滿意度就高，反之客戶會產(chǎn)生不滿情緒；員工滿意度和忠誠度影響員工穩(wěn)定性及其生產(chǎn)效率，穩(wěn)定的員工結(jié)構(gòu)和高效的生產(chǎn)會帶來更高的服務(wù)價值；企業(yè)利潤決定了員工的收入，反作用于員工滿意度和員工忠誠度[6]。

服務(wù)利潤鏈理論認為企業(yè)的利潤與員工滿意度緊緊相連，強調(diào)一線員工在企業(yè)中的價值，因此對基層員工的管理在企業(yè)管理中占據(jù)核心地位。銀行基層網(wǎng)點的員工是商業(yè)銀行服務(wù)利潤鏈的關(guān)鍵，是銀行與客戶建立業(yè)務(wù)關(guān)系的重要橋梁，員工和客戶是銀行網(wǎng)點運營轉(zhuǎn)型的兩個抓手，既要堅持客戶導(dǎo)向，也要深耕員工價值，通過提高服務(wù)質(zhì)效提升客戶滿意度，進而增加利潤。

四、影響路徑

商業(yè)銀行運營轉(zhuǎn)型一般由運營管理部門牽頭，全行多個部門協(xié)同重組，各商業(yè)銀行運營轉(zhuǎn)型的側(cè)重點不同，但無疑基層網(wǎng)點是運營轉(zhuǎn)型各項措施落地實施的最終平臺。綜合柜員作為基層網(wǎng)點重要組成，也是運營隊伍的一員，直接面對客戶提供金融服務(wù)，自然是運營轉(zhuǎn)型工作的重要環(huán)節(jié)。綜合柜員承擔(dān)的運營轉(zhuǎn)型任務(wù)主要有：提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、快速高效地完成業(yè)務(wù)、識別轉(zhuǎn)介價值客戶。

勝任力的各項研究表明，員工之間存在著能力差異，這種能力差異體現(xiàn)為員工勝任力差異。國內(nèi)外諸多學(xué)者都對員工勝任力與員工績效之間的關(guān)系進行了研究，研究結(jié)論都表明員工勝任力與員工績效之間存在正相關(guān)關(guān)系。Peecei和Roenthal(1997)發(fā)現(xiàn)服務(wù)行業(yè)員工勝任力在其對客服務(wù)中產(chǎn)生影響，其中員工的理解能力是影響對客服務(wù)的顯著因素。Arch(1999)的研究表明員工勝任力與組織績效呈現(xiàn)正相關(guān)關(guān)系。Allworth和Hesketh(2000)研究認為，客戶服務(wù)導(dǎo)向、對客服務(wù)技能、人際交往能力等員工勝任力與客戶服務(wù)成果有顯著的相關(guān)關(guān)系。Tett和Guterman(2000)認為客戶服務(wù)者的勝任力會導(dǎo)致其在工作中做出消極行為和積極行為，較大程度上影響客戶服務(wù)績效。Darlene(2004)研究認為對客服務(wù)績效與員工勝任力密切相關(guān)。

對于不同崗位的員工，績效表現(xiàn)形式也不同。綜合柜員的績效可以表現(xiàn)為服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、業(yè)務(wù)處理時長、業(yè)務(wù)量、客戶轉(zhuǎn)化數(shù)等多種形式。熊簡寧（2014）研究發(fā)現(xiàn)不同績效水平的柜員勝任力存在顯著差異，銀行綜合柜員的勝任力對綜合柜員的績效影響顯著，包括職業(yè)規(guī)劃、人際關(guān)系、服務(wù)態(tài)度、專業(yè)技能等六個勝任力維度。研究中用于衡量績效的指標有業(yè)務(wù)量、業(yè)務(wù)質(zhì)量、營銷業(yè)績、業(yè)務(wù)知識及技能、客戶滿意度。孫遠剛和牛瑞（2014）通過BEI訪談和統(tǒng)計分析，構(gòu)建出綜合柜員勝任特征模型，包括成就動機、細節(jié)關(guān)注、服務(wù)意識、溝通能力、組織認同感和人際洞察力6個維度的勝任力，6個維度之間有著內(nèi)在聯(lián)系，相互支撐。袁添龍（2020）構(gòu)建綜合柜員勝任力模型時將業(yè)務(wù)量、柜員名下存款日均保有量、柜員名下理財日均保有量、指標任務(wù)數(shù)等納入績效指標，研究發(fā)現(xiàn)22個勝任力對柜員績效產(chǎn)生作用，包括責(zé)任心、團隊合作、分析判斷力、語言表達能力、人際交往能力、系統(tǒng)性思維、服務(wù)精神等。

綜上所述，商業(yè)銀行綜合柜員勝任力正向影響其工作表現(xiàn)，當(dāng)綜合柜員勝任力提升時，其服務(wù)質(zhì)量、客戶滿意度、業(yè)務(wù)處理時長、業(yè)務(wù)量、轉(zhuǎn)介客戶數(shù)也會隨之改變（如圖2所示）。綜合柜員通過提升服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)辦理效率提高客戶滿意度，通過識別轉(zhuǎn)介優(yōu)質(zhì)客戶創(chuàng)造額外價值，客戶滿意度和價值創(chuàng)造正是商業(yè)銀行運營轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的目標。因此，綜合柜員勝任力對商業(yè)銀行運營轉(zhuǎn)型的效果有重要影響。

圖2 員工勝任力對商業(yè)銀行運營轉(zhuǎn)型的影響

五、對策建議

（一）運用勝任力模型管理綜合柜員

受外部就業(yè)環(huán)境影響，金融行業(yè)普遍人才流失嚴重，造成商業(yè)銀行招聘時對應(yīng)聘者的專業(yè)要求放開，無論應(yīng)聘者所學(xué)專業(yè)是否與銀行、金融相關(guān)都可以投遞簡歷。但勝任力研究表明綜合柜員是否具備專業(yè)的素養(yǎng)對其創(chuàng)造的績效有重要作用，因此，商業(yè)銀行應(yīng)該對應(yīng)聘者的專業(yè)限定范圍，盡可能地招聘金融相關(guān)人才，在簡歷初步篩選時果斷剔除不符合要求的應(yīng)聘者，這也有利于下一步人力資源管理，為商業(yè)銀行節(jié)約一部分培訓(xùn)成本。

培訓(xùn)就是提高綜合柜員勝任力的過程，是商業(yè)銀行將綜合柜員由成本變?yōu)橘Y本的有效工具，是一項回報率較高的長期投資行為。基于勝任力的相關(guān)理論，外顯的勝任力比較容易通過培訓(xùn)獲得，商業(yè)銀行首先需要對綜合柜員進行工作技能的培訓(xùn)，設(shè)置培訓(xùn)課程提升綜合柜員外在的表現(xiàn)特征，如規(guī)范儀容儀表、提升實操經(jīng)驗、培養(yǎng)邏輯思維能力等。個性、價值觀等內(nèi)隱勝任力比較難培養(yǎng)但卻起到關(guān)鍵作用，商業(yè)銀行也需要針對自身運營轉(zhuǎn)型的內(nèi)容設(shè)置相應(yīng)課程提升綜合柜員內(nèi)在特征，如表達能力提升課程、心理學(xué)課程等。

同為綜合柜員崗位，在分工上也會有公司業(yè)務(wù)、個人業(yè)務(wù)、內(nèi)部結(jié)算、專項業(yè)務(wù)等不同，不同的分工會帶來不同的績效產(chǎn)出，有的業(yè)務(wù)耗時長業(yè)務(wù)量小，有的內(nèi)部業(yè)務(wù)不產(chǎn)生客戶滿意度，雖然商業(yè)銀行核算績效時有系數(shù)、權(quán)重平衡，但仍會略有偏頗，因此，可以在綜合柜員績效考核時適當(dāng)加入一些勝任力考核指標，有助于激發(fā)綜合柜員的工作積極性，公平的考核制度也有助于提高員工的工作滿意度。

（二）明確綜合柜員崗位職責(zé)

運營轉(zhuǎn)型的一項措施是促營銷，但在基層網(wǎng)點的日常經(jīng)營活動中，營銷與運營的崗位職責(zé)難免存在沖突。在商業(yè)銀行的職責(zé)劃分中，一般把綜合柜員作為內(nèi)控管理的一環(huán)，但營銷壓力會使綜合柜員左右為難，夾在“業(yè)績”和“風(fēng)控”之間，處理不當(dāng)容易引起更大的操作風(fēng)險、道德風(fēng)險與聲譽風(fēng)險。因此，在運營轉(zhuǎn)型已經(jīng)釋放部分人員轉(zhuǎn)入營銷隊伍后，留下來的人員應(yīng)該是愿意、適合柜面操作，與綜合柜員勝任力模型相匹配的人員，綜合柜員的崗位職責(zé)側(cè)重操作和風(fēng)控，與營銷拉開距離，避免人員的職責(zé)不清與混用、亂用。另外綜合柜員與營銷條線員工的配合也很重要，統(tǒng)籌利用基層網(wǎng)點各條線人員，建立科學(xué)合理的人力資源分配方案，避免因人員調(diào)動影響網(wǎng)點正常業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)。

（三）構(gòu)建完善的柜員職業(yè)發(fā)展體系

商業(yè)銀行運營轉(zhuǎn)型過程中都存在著人員流動性大的問題，已有研究表明，構(gòu)建完整的員工職業(yè)發(fā)展體系是保持人員平穩(wěn)流動的有效措施，可以為柜面運營轉(zhuǎn)型提供人才隊伍保障。打造完善的綜合柜員職業(yè)發(fā)展體系，為綜合柜員提供培訓(xùn)成長機會，使綜合柜員持續(xù)獲得職業(yè)發(fā)展與成就。對綜合柜員隊伍進行梯級培養(yǎng)，打通晉升通道，實現(xiàn)多勞多得、少勞少得，保障物質(zhì)激勵和精神激勵向表現(xiàn)優(yōu)秀者傾斜，吸引更多的人才加入運營隊伍中來。