未來引領(lǐng)今天企業(yè)該如何實現(xiàn)全渠道轉(zhuǎn)型？

文/商業(yè)評論網(wǎng) 作者：賈賢康

數(shù)字化，是這兩年來最熱門的關(guān)鍵詞之一。

有人做過一個統(tǒng)計，在十四五規(guī)劃和綱要里面，“數(shù)字化”這個詞出現(xiàn)了25次，其他相關(guān)詞，像數(shù)字社會、數(shù)字技術(shù)等，出現(xiàn)了60多次。

那該怎么理解“數(shù)字化”呢？

或許有人簡單地認(rèn)為，所謂數(shù)字化就是把不同信息連接起來。

其實不然，它是在信息連接的基礎(chǔ)上，進一步深入，用人工智能來驅(qū)動整個世界的變革。

比如說，原來的路口，攝像頭是攝像頭，紅綠燈是紅綠燈，但現(xiàn)在把這兩個數(shù)據(jù)系統(tǒng)連在一起，我們就可以根據(jù)哪個方向的車更多，就放哪個方向的車，再也不會出現(xiàn)深夜在完全無人的馬路上還要等紅綠燈的情況。

過去這幾年，數(shù)字化的浪潮早已席卷了中國絕大多數(shù)行業(yè)，從物聯(lián)網(wǎng)到智慧城市，從區(qū)塊鏈到企業(yè)SaaS，數(shù)字化一直在潤物細(xì)無聲地影響著我們的生活。

其實對于任何一個流程復(fù)雜，會產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)的領(lǐng)域，都是數(shù)字化旨在改造的對象，比如供應(yīng)鏈物流領(lǐng)域。

一直以來，供應(yīng)鏈物流以其流程繁雜、牽涉龐大的人貨關(guān)系特點，對任何一家消費/零售型企業(yè)的組織管理能力都構(gòu)成了巨大的挑戰(zhàn)，同時物流成本的支出，又占到了這些企業(yè)成本的大頭。

然而，當(dāng)數(shù)字化賦能供應(yīng)鏈后，根據(jù)最新的麥肯錫全球研究院一則數(shù)據(jù)顯示，能推動物流相關(guān)企業(yè)平均收入增長10%，采購成本下降20%，供應(yīng)鏈成本降低50%。

正因如此，智慧物流這幾年發(fā)展迅猛，而且，它的重要性在這個“碎片化”時代日益凸顯。

訂單“碎片化”時代的迷思

“碎片化”的時代，不單指我們的時間、注意力被各種App和短視頻分割成一個個細(xì)塊。

在消費場景領(lǐng)域，消費者的需求、訂單同樣呈現(xiàn)出嚴(yán)重“碎片化”的趨勢。

試想一下，下面這個場景是否極為普遍？

居住在同一棟樓里的4位消費者，一位在拼多多上下單了某款啤酒，一位在刷抖音時也下單了同款，一位選擇美團配送，而最后一位想盡快喝到啤酒，于是他選擇下樓去便利店購買，卻發(fā)現(xiàn)缺貨。

那對這款啤酒的品牌方來說，最節(jié)約、最快的履約方式是什么呢？當(dāng)然是從距離這個小區(qū)最近的一個倉庫安排發(fā)貨。

但真實情況往往是什么呢？不同平臺不同消費渠道的發(fā)貨倉儲源頭是不同的，拼多多上啤酒的發(fā)貨地可能是杭州，而抖音的發(fā)貨地是鄭州，美團優(yōu)選和便利店的啤酒則是從青島進貨的。

這正是目前品牌商所遭遇的情況：訂單正變得嚴(yán)重碎片化，品牌流量被多渠道分流。

隨之帶來的影響就是，品牌商總體履約成本急劇上升、獲客成本/轉(zhuǎn)化成本也水漲船高。

再考慮到當(dāng)下經(jīng)濟形勢不明朗、居民整體消費能力疲軟，成本的上升又不能輕易地轉(zhuǎn)嫁給消費者，品牌商之間只好內(nèi)卷，互相搶奪市場上彼此的存量份額。

但問題在于，內(nèi)卷并非長久之計，打價格戰(zhàn)往往兩敗俱傷，尋找增量才能化解經(jīng)營之困，增量又該從哪里來呢？

答案其實很簡單，擁抱全渠道運營，建立起更柔性的供應(yīng)鏈體系，應(yīng)用數(shù)字化物流，為企業(yè)降本增效。

如剛才所提到的，訂單的嚴(yán)重碎片化，是造成品牌商履約成本上升的罪魁禍?zhǔn)?，那就?yīng)推動供應(yīng)鏈變革，優(yōu)化整個資源配置來應(yīng)對訂單碎片化的趨勢，只有實現(xiàn)這一點，供應(yīng)鏈才能不僅可以服務(wù)業(yè)務(wù)，還可以作為整個價值中心推動企業(yè)業(yè)務(wù)新增長。

換言之，把供應(yīng)鏈由成本中心變成價值中心。

很多企業(yè)都在推動供應(yīng)鏈的變革轉(zhuǎn)型，那具體又該如何做呢？商業(yè)評論觀察到，在供應(yīng)鏈變革方面，已經(jīng)有了一批積極擁抱變化的先行者和領(lǐng)路者。

未來供應(yīng)鏈變革的三大方向

其中安得智聯(lián)便是供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型升級的實踐者。

其實不管消費場景如何變遷、技術(shù)如何演進，商業(yè)的底層邏輯永遠(yuǎn)不變，其本質(zhì)是資源配置效率的競爭。

安得智聯(lián)認(rèn)為，從商流或成品供應(yīng)鏈來看，企業(yè)經(jīng)營的三要素不變：效率、成本、體驗。因此，從這個維度來看，要以供應(yīng)鏈變革推動底層業(yè)務(wù)新增長。

綜合供應(yīng)鏈變革可以從以下三個方向展開。

第一個方向：產(chǎn)銷銜接，以銷定產(chǎn)

即企業(yè)如何以最短的供應(yīng)周期，最小的資源占用，最小的訂單單位滿足消費需求。

美的集團早在幾年前推行的“T+3”模式就是這一點的典型實踐，這是一種以快速滿足市場客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)銷模式。

從美的實踐看來，以產(chǎn)銷模式為主軸的供應(yīng)鏈變革是可以推動企業(yè)內(nèi)部價值鏈痛點改造與轉(zhuǎn)型的，因為需要拉通研發(fā)、制造、供應(yīng)、銷售全價值鏈體系進行運作。

第二個方向：統(tǒng)倉統(tǒng)配一盤貨

即品牌方/代理商如何以最快的速度、最短的鏈路、最小的損耗觸達(dá)各最小的分銷單元，以最小的庫存響應(yīng)需求。

這一概念國內(nèi)很多品牌企業(yè)或供應(yīng)鏈公司都提出過，而安得智聯(lián)是極具發(fā)言權(quán)的。

安得智聯(lián)陪伴美的走過T+3經(jīng)營變革的全過程，沉淀了豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗，現(xiàn)在綜合供應(yīng)鏈變革的“安得樣本”已從美的走向更多行業(yè)與品牌企業(yè)，其中包括青島啤酒、魯花、達(dá)能、飛鶴等國內(nèi)快消行業(yè)頭部企業(yè)。

安得智聯(lián)將一盤貨模式分為三個層次，分別對應(yīng)企業(yè)導(dǎo)入一盤貨模式的三個階段。

從最容易落地，也最容易見效的第一層次切入，逐步升級，步步為營，步步建功，最后實現(xiàn)快消企業(yè)一盤貨的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

第一層次，叫“物理一盤貨”。

意思從物理的角度，將可以合并的倉庫合并在一起，實現(xiàn)倉庫物理上的統(tǒng)一。

第一層次可以實現(xiàn)的目標(biāo)是，倉庫面積的節(jié)約，倉庫管理團隊的優(yōu)化。

原來在一個區(qū)域里有30個倉庫，30套倉庫管理，現(xiàn)在合并成一個大的倉庫，在租金和人員上的節(jié)省效益，這個可觀的改革收益，是可以直接看得到算得出的。

一般情況下，倉庫直接合并，倉庫管理合并，可以為該品牌帶來25%左右的費用節(jié)約。這部分節(jié)約，是物理費用的直接節(jié)約。

第二層次，叫“庫存一盤貨”。

倉庫合到一起了，成本節(jié)約了，但庫存商品還是那么多，如果能將庫存共享化，庫存商品的成本就能得到大大降低，這又是一個巨大的收益。

比如，某區(qū)域單月啤酒銷量100萬件，原來需要至少80萬件庫存商品才能滿足需求。庫存共享之后，庫內(nèi)所有商品都可以供所有銷售商提貨，則現(xiàn)在可能只需要25萬件庫存周轉(zhuǎn)4次就足夠供應(yīng)這個區(qū)域市場了。這部分節(jié)約的費用，是財務(wù)費用和資金費用。

可不要小看庫存周轉(zhuǎn)率這個指標(biāo)。庫存量從80萬件降低到25萬件，不但占用的倉儲面積和資金更少，且周轉(zhuǎn)更快后啤酒產(chǎn)品的新鮮度就更好。

新鮮度更好的啤酒，更受市場歡迎，在貨架上的可售時間又增加了大半個月。如此，該啤酒產(chǎn)品的退貨折價損失將大大低于主要競爭對手，這省下的可是數(shù)字不菲的真金白銀。

第三層次，全渠道一盤貨。

全渠道一盤貨的第三階段，也是高級階段。渠道是分層級的，過去我們很難知道客戶的行為。

通過全渠道一盤貨，所有的業(yè)務(wù)行為都在線化數(shù)據(jù)化，當(dāng)品牌商擁有了更多的數(shù)據(jù)時，就可以通過數(shù)據(jù)做更精準(zhǔn)的分析，找問題，找辦法。

未來的營銷競爭，一定不再是基于感覺，而是基于數(shù)字化的精確指導(dǎo)的競爭。

怎么更通俗地理解一盤貨呢？安得智聯(lián)CPO林泰恩博士曾給出一個具體的例子：

“你在抖音直播間買了一件T恤，某天發(fā)現(xiàn)兩個好朋友都穿了同一款，你問他們是不是和你一樣在抖音上買的，他們都說不是，A說是從淘寶上買的，B說是從線下買的。

雖然你們?nèi)齻€人是在不同場所和空間消費，但實際上這三件T恤都是從同一個倉庫發(fā)出來的，根據(jù)不同平臺的訂單送到各自的手里，但如果你在抖音平臺下單后又取消了，后臺則會馬上把這件T恤發(fā)給后面那單在淘寶平臺下單的A。”

所以“一盤貨”通俗地講，就是用最小的共享庫存去滿足前端多元的這種運單渠道，無論線上線下。

那這套解決方案的效果到底如何呢？

據(jù)商業(yè)評論的了解，此前由于訂單“碎片化”及履約要求的提高，飛鶴華南區(qū)域的線下總倉供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局無法滿足華南地區(qū)經(jīng)銷商及部分商超業(yè)務(wù)的送貨需求，同時，飛鶴線上多盤貨的管理模式又無法滿足其常規(guī)及旺季的訂單需求。

為了實現(xiàn)全渠道競爭，飛鶴采用了安得的“線上線下一盤貨+BC一體化”的供應(yīng)鏈解決方案，將廣州電商倉和廣州總倉整合成單倉一盤貨。

在項目實施后，飛鶴多渠道庫存共享管理被打通，線上線下實現(xiàn)聯(lián)動，庫存周轉(zhuǎn)效率提升約30%；原華南線上線下倉儲人員、設(shè)備實現(xiàn)共享，人效提升15%，物流設(shè)備綜合效率（OEE）提升20%；各渠道物流環(huán)節(jié)信息節(jié)點也得到打通，飛鶴能夠靈活敏捷應(yīng)對多平臺訂單需求，旺季訂單需求得到履約保障，整體交付滿意度也實現(xiàn)提升。

第三個方向：就近響應(yīng)，用戶直達(dá)。

這里的關(guān)鍵詞分別是“就近”和“直達(dá)”，怎么才能做到呢？靠前置倉。

所謂前置倉，就是把倉庫設(shè)在離消費者更近的地方，用戶在線上下單后，商家能夠在最短的距離和時間內(nèi)把貨送到消費者的手中，因此它天然地適合那些訂單小批量、碎片化的客戶需求。

據(jù)悉，安得智聯(lián)今年在全國已實現(xiàn)建立1500個前置倉的目標(biāo)。

為什么設(shè)立前置倉在供應(yīng)鏈變革方面顯得如此重要？首先是可以推動終端零售門店統(tǒng)倉統(tǒng)配一盤貨，實現(xiàn)全鏈路庫存可視、共享；

其次是實現(xiàn)工廠下線直發(fā)前置倉，BC一體化運作，最后一公里直接2C，這可滿足大件客戶送裝一體的需求，也可滿足泛快消客戶社區(qū)團購進行直供的需求。

轉(zhuǎn)型是一道必選項

其實，不管是“以銷定產(chǎn)”還是“一盤貨”，它們的優(yōu)勢，絕大多數(shù)品牌商都能看出來，也都知道這是未來的變革方向，也都想真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

因為誰都希望產(chǎn)品在生產(chǎn)之后，能以最快的速度、最小的損耗、最短的距離直接送到消費者手中。

但問題在于，對于品牌商而言，向全渠道轉(zhuǎn)型時，它需要對整個鏈路的物流成本負(fù)責(zé)，實施一盤貨變革后，品牌商通常還要面臨很多政策和費用科目的調(diào)整，需要對短中長期利潤進行平衡與取舍。

所以安得智聯(lián)CEO梁鵬飛曾一針見血地指出，“一盤貨”在一些傳統(tǒng)企業(yè)難以推進的原因，首先就是品牌方難下決心，變革傳統(tǒng)渠道，要有壯士斷腕的決心；

第二是很難平衡不同時期的利益；

第三是難于轉(zhuǎn)型，品牌方要有將全鏈路的成本博弈轉(zhuǎn)變?yōu)槿珒r值鏈效益提升眼界和格局，要系統(tǒng)規(guī)劃、頂層設(shè)計、分批實施、步步為營、環(huán)環(huán)相扣。

商業(yè)評論認(rèn)為任何一家品牌商都難以自建一個獨立完整的物流體系，因此就算推進艱難，要忍受轉(zhuǎn)型陣痛，隨著市場上履約產(chǎn)品的逐漸豐富，尋求外部支持，與專業(yè)的第三方合作，共同推動轉(zhuǎn)型已經(jīng)是所有品牌商面臨的一道必選項。

安得智聯(lián)作為一家致力于為客戶提供端到端數(shù)智化供應(yīng)鏈解決方案的物流科技企業(yè)，已經(jīng)多次證明過自己的實力。

在安得的客戶名單上，囊括了家電家居、3C、泛快消等行業(yè)超2000家企業(yè)客戶，這些企業(yè)在實施“一盤貨”后，不僅實現(xiàn)端到端物流成本的顯著節(jié)省，整個運作效率也有大幅度的提升，還帶來了品牌方的經(jīng)營效率、資產(chǎn)狀況的同步改善。

亮眼的成績背后，是安得獨有資源網(wǎng)絡(luò)沉淀（如覆蓋全國的136個配送中心、5000個送裝網(wǎng)點、6萬個送裝師傅），以及安得在一盤貨長期實踐中所總結(jié)出來的一套完善的轉(zhuǎn)型方法論。

把簡單留給他人，把復(fù)雜留給自己，這或許就是安得作為第三方供應(yīng)鏈服務(wù)商廣受歡迎的核心原因。