論從成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)移

嚴(yán)瑞婷 王嘉妮 王昊 田薇 王澤坤

【摘? 要】隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)的制度、模式更加完備，國(guó)有大中型企業(yè)利用利潤(rùn)等核心財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。近年來(lái)，受到疫情和低油價(jià)的影響，油田企業(yè)面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。利潤(rùn)中心對(duì)促進(jìn)企業(yè)實(shí)施精細(xì)化管理、提高成本費(fèi)用控制水平具有重要意義。論文以油氣生產(chǎn)單位Y企業(yè)為例，首先介紹Y企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心的背景及現(xiàn)狀，然后分析Y企業(yè)利潤(rùn)中心存在的問(wèn)題，最后針對(duì)問(wèn)題提出解決的對(duì)策，為油氣田企業(yè)實(shí)現(xiàn)從成本中心向利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)移提供參考和借鑒。

【Abstract】With the rapid development of China's economy， the system and mode of enterprises are more complete. Large and medium-sized state-owned enterprises use core financial indicators such as profit to evaluate their performance. In recent years， affected by the epidemic situation and low oil price， oilfield enterprises are facing a severe test. Profit center is of great significance to promote enterprises to implement fine management and improve the level of cost control. Taking the oil and gas production unit that is Enterprise Y as an example， this paper firstly introduces the background and current situation of the implementation of profit center in Enterprise Y， then analyzes the existing problems of profit center in Enterprise Y， and finally puts forward the countermeasures to solve the problems， so as to provide a reference for oil and gas field enterprises to realize the transformation from cost center to profit center.

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè);利潤(rùn)中心;成本中心

【Keywords】state-owned enterprises; profit center; cost center

【中圖分類號(hào)】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號(hào)】1673-1069（2022）01-0130-03

1 引言

近年來(lái)，新冠肺炎疫情和國(guó)際油價(jià)暴跌的雙重影響疊加，對(duì)石油行業(yè)產(chǎn)生前所未有的沖擊。這對(duì)油田企業(yè)提出了新的考驗(yàn)，油田企業(yè)要致力于改善公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理模式、組織架構(gòu)，逐步落實(shí)企業(yè)精細(xì)化管理，完成技術(shù)創(chuàng)新升級(jí)改造和企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效提升，強(qiáng)化企業(yè)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)能力，這已成為油田企業(yè)目前重要的發(fā)展方向。因此，Y企業(yè)于2019年初開(kāi)始，逐步引入利潤(rùn)中心制度，取得了一定的成效，但整體運(yùn)行還處于初級(jí)階段，需進(jìn)一步優(yōu)化、完善。

2 Y企業(yè)利潤(rùn)中心的背景及流程

2.1 Y企業(yè)簡(jiǎn)介

Y企業(yè)屬于油氣生產(chǎn)單位，內(nèi)部無(wú)單獨(dú)的銷售部門，分為機(jī)關(guān)、機(jī)關(guān)附屬及基層單位，基層單位主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)運(yùn)行，與每年的產(chǎn)量任務(wù)密切相關(guān);機(jī)關(guān)及機(jī)關(guān)附屬是輔助單位，負(fù)責(zé)為整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)行服務(wù)。Y企業(yè)對(duì)成本中心的劃分較為細(xì)致。2019年之前，Y企業(yè)未單獨(dú)列報(bào)利潤(rùn)指標(biāo)，這種以成本為核算中心的制度，對(duì)企業(yè)控制成本產(chǎn)生了一定的效果，但是一味地專注成本而忽略收入，也讓Y企業(yè)失去對(duì)利潤(rùn)的把控，財(cái)務(wù)指標(biāo)的反映過(guò)于單一。

2.2 Y企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心的背景

近年來(lái)，隨著集團(tuán)公司成本管控力度加大、開(kāi)源節(jié)流提質(zhì)增效持續(xù)推進(jìn)，油田公司各單位從成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變的管理需求越來(lái)越緊迫。在此契機(jī)下，推動(dòng)了Y企業(yè)由成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變，正式采用虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行核算。

本文運(yùn)用SWOT矩陣對(duì)Y企業(yè)設(shè)置利潤(rùn)中心的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行分析。如表1所示，表中根據(jù)內(nèi)外部條件得出4種應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而對(duì)Y企業(yè)設(shè)置利潤(rùn)中心的背景進(jìn)行詳細(xì)分析。

2.3 Y企業(yè)利潤(rùn)中心的建設(shè)流程

首先，Y企業(yè)主要細(xì)分了10個(gè)成本中心，設(shè)置1個(gè)總的利潤(rùn)中心，便于核對(duì)，新增內(nèi)部產(chǎn)品及勞務(wù)結(jié)算一級(jí)科目及內(nèi)部收入、內(nèi)部成本（含內(nèi)部財(cái)務(wù)費(fèi)用）、內(nèi)部稅費(fèi)3個(gè)二級(jí)明細(xì)科目。

其次，為更好地推動(dòng)Y企業(yè)從成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)移，促進(jìn)利潤(rùn)中心的建設(shè)，該企業(yè)持續(xù)推進(jìn)以“內(nèi)部利潤(rùn)”為核心的全口徑預(yù)算管理模式，將利潤(rùn)完成壓力向生產(chǎn)建設(shè)前端傳遞，深化財(cái)務(wù)預(yù)算與生產(chǎn)計(jì)劃銜接，將預(yù)算管理與成本控降、利潤(rùn)提升緊密結(jié)合。

最后，Y企業(yè)財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)利潤(rùn)中心的績(jī)效考核，如對(duì)預(yù)算執(zhí)行率、成本結(jié)算率的考核。在對(duì)作業(yè)區(qū)預(yù)算執(zhí)行率進(jìn)行考核時(shí)會(huì)結(jié)合每個(gè)作業(yè)區(qū)的產(chǎn)量。

3 Y企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心的運(yùn)營(yíng)效果及問(wèn)題

3.1 Y企業(yè)利潤(rùn)中心的運(yùn)營(yíng)效果

本文選取近幾年的數(shù)據(jù)，以2019年為節(jié)點(diǎn)，對(duì)比利潤(rùn)中心成立前后Y企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化情況，如表2所示。

由表2可以看出，Y企業(yè)油氣生產(chǎn)成本增長(zhǎng)率在逐年降低，特別是2018年和2020年油氣生產(chǎn)成本的增長(zhǎng)率遠(yuǎn)低于產(chǎn)量增長(zhǎng)率，說(shuō)明Y企業(yè)在成本管控方面取得良好的效果，提質(zhì)增效工作頗有成效。2019年和2018年產(chǎn)量基本持平，但是2019年?duì)I業(yè)收入提升較為明顯，這主要是因?yàn)槔麧?rùn)中心成立后，公司調(diào)整了相關(guān)的核算規(guī)則，對(duì)收入核算有所調(diào)整。2020年產(chǎn)量開(kāi)始上升，但是營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)量提升幅度不大，這主要是受到疫情和低油價(jià)的影響。總體來(lái)看，油氣行業(yè)的營(yíng)業(yè)收入波動(dòng)較大，因此，單位在成本管控方面較為嚴(yán)格，成本增長(zhǎng)率一直降低，這對(duì)利潤(rùn)的提升有正面作用。通過(guò)利潤(rùn)的核算，可以使企業(yè)對(duì)收入和成本的優(yōu)化更直觀、更具針對(duì)性。

由圖1可以直觀地看出，從2019年開(kāi)始成本增長(zhǎng)率緩慢下降，可以看出利潤(rùn)中心的設(shè)置使得企業(yè)資金運(yùn)行效率提升、效益增加，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有正向的積極作用。

表3列出了Y企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)的對(duì)比情況，通過(guò)2019年和2020年利潤(rùn)指標(biāo)的對(duì)比情況，可以看出2020年利潤(rùn)總額實(shí)現(xiàn)大幅增長(zhǎng)，成本與效益的結(jié)合有良好的效果。

同時(shí)，本文測(cè)算了2019年和2020年的成本費(fèi)用利潤(rùn)率，可以看出成本費(fèi)用利潤(rùn)率在不斷提升，企業(yè)通過(guò)花費(fèi)更少的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)。

總體來(lái)看，Y企業(yè)建立利潤(rùn)中心后，取得了良好的運(yùn)營(yíng)效果，實(shí)現(xiàn)了可觀的超額利潤(rùn)，在成本控制方面表現(xiàn)良好，但是在許多方面還有較大的改進(jìn)空間。

3.2 Y企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心存在的問(wèn)題

3.2.1 利潤(rùn)機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善

由于利潤(rùn)中心的設(shè)置在Y企業(yè)仍然停留在初級(jí)階段，屬于不夠完整、完善的機(jī)構(gòu)設(shè)置，其核心只是以總利潤(rùn)中心的設(shè)置為主，在利潤(rùn)表上進(jìn)行賬面反映，僅由財(cái)務(wù)部門進(jìn)行編制核算，其余部門并沒(méi)有設(shè)置利潤(rùn)中心，因此，大多數(shù)部門仍然使用成本中心進(jìn)行核算。這使得利潤(rùn)中心的實(shí)施并不徹底，沒(méi)有將基層單位和后勤單位結(jié)合起來(lái)。Y企業(yè)作為生產(chǎn)單位，收入與基層生產(chǎn)單位緊密聯(lián)系，僅在財(cái)務(wù)部門進(jìn)行利潤(rùn)核算，只是賬面上的數(shù)據(jù)核算，沒(méi)有實(shí)際的意義。單位沒(méi)有將作業(yè)區(qū)等基層生產(chǎn)單位設(shè)為利潤(rùn)中心，不利于生產(chǎn)成本的控制和生產(chǎn)效率的提高。

3.2.2 企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控不到位

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，最具綜合性的指標(biāo)就是利潤(rùn)指標(biāo)。目前，Y企業(yè)利潤(rùn)中心存在內(nèi)部約束機(jī)制不完善的問(wèn)題，財(cái)務(wù)部門對(duì)驗(yàn)證指標(biāo)實(shí)際落實(shí)完成情況、指標(biāo)實(shí)際使用合理性缺乏相應(yīng)的管控措施，缺乏內(nèi)部專項(xiàng)審計(jì)人員與資深財(cái)務(wù)核算專員是其落實(shí)中存在的主要問(wèn)題。

在企業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)的制定過(guò)程中，項(xiàng)目往年完成率是重要參考指標(biāo)，由于不同因素導(dǎo)致的單年數(shù)據(jù)高峰或低谷，會(huì)嚴(yán)重影響下一年指標(biāo)完成率的評(píng)判，從而導(dǎo)致指標(biāo)和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲機(jī)制脫鉤，激勵(lì)機(jī)制缺乏相應(yīng)的增幅，從結(jié)果上來(lái)看，帶來(lái)消極怠工的問(wèn)題，其原因歸結(jié)為控制下一年完成率指標(biāo)不至于過(guò)高，勉強(qiáng)完成本年基本目標(biāo)，這對(duì)于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是不利的。同時(shí)，年底為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，會(huì)反映虛假的成本信息。

3.2.3 考核指標(biāo)單一，激勵(lì)措施不完善

目前，Y企業(yè)仍然主要使用成本指標(biāo)進(jìn)行考核，并與各部門和基層單位的預(yù)算執(zhí)行情況相結(jié)合。這種考核體系雖然取得了一定的成效，與此同時(shí)也存在一定的問(wèn)題。在無(wú)法準(zhǔn)確及時(shí)預(yù)知單位外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的今天，一旦其發(fā)生劇烈變化，會(huì)導(dǎo)致責(zé)任中心無(wú)法完成預(yù)期目標(biāo)，單純使用成本指標(biāo)無(wú)法對(duì)各部門、各參建單位的績(jī)效形成有效考核，考評(píng)體系尚未建立完善，對(duì)于單位的可持續(xù)發(fā)展不利。

除此之外，針對(duì)績(jī)效考核，Y企業(yè)通常利用現(xiàn)金薪酬作為主要獎(jiǎng)勵(lì)措施，缺乏其他的激勵(lì)措施。很多生產(chǎn)員工由于受文化層次的限制，對(duì)利潤(rùn)中心、個(gè)人績(jī)效理解不到位，從而不會(huì)為實(shí)現(xiàn)整體績(jī)效在產(chǎn)量和成本節(jié)約環(huán)節(jié)開(kāi)展自發(fā)行動(dòng)，反而為責(zé)任中心管理者單純依據(jù)個(gè)人意愿分配獎(jiǎng)懲金額提供了制度上的便利。

4 Y企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心的對(duì)策

4.1 優(yōu)化利潤(rùn)中心主體結(jié)構(gòu)

單位可將與利潤(rùn)中心高度相關(guān)的職能部門并入利潤(rùn)中心，使其擁有一定程度的授權(quán)功能，所有費(fèi)用由利潤(rùn)中心承擔(dān)。按照不同部門的業(yè)務(wù)分類構(gòu)建相應(yīng)的責(zé)任中心，基層單位也結(jié)合自身實(shí)際情況設(shè)立單獨(dú)的利潤(rùn)中心或選擇上一級(jí)單位管轄下的成本中心。針對(duì)基層單位設(shè)置單獨(dú)利潤(rùn)中心的情況，以利潤(rùn)中心為主體，不排除成本中心，推動(dòng)基層單位實(shí)現(xiàn)從成本中心到利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)移，而不是單純地考核成本。利潤(rùn)中心被確立時(shí)，需授予與其經(jīng)濟(jì)責(zé)任對(duì)等的管理決策權(quán)，只有這樣才能提高各科室和基層單位的積極性和自主性，提高預(yù)算的實(shí)施效率。

4.2 優(yōu)化內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制和審計(jì)系統(tǒng)職能

為確保企業(yè)的利潤(rùn)中心可以正常運(yùn)行，則需要及時(shí)建立相應(yīng)的監(jiān)控系統(tǒng)，分門別類對(duì)所有利潤(rùn)中心設(shè)置專職內(nèi)部審計(jì)人員，有效落實(shí)針對(duì)利潤(rùn)中心的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)信息等情況的審計(jì)監(jiān)督責(zé)任;杜絕相關(guān)舞弊行為，這一點(diǎn)是嚴(yán)肅性運(yùn)營(yíng)的保證。第一，在經(jīng)營(yíng)發(fā)展的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)及時(shí)建立與自身中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的內(nèi)部監(jiān)督管理制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門的有效考核控制。例如，不相容職務(wù)相分離、合理劃分利潤(rùn)中心的權(quán)利與責(zé)任。第二，不斷優(yōu)化內(nèi)部控制相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，只有建立清晰明確的標(biāo)準(zhǔn)，才能更好地督促、指導(dǎo)員工按照規(guī)劃的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)，并定期針對(duì)崗位履職能力情況進(jìn)行相應(yīng)的考評(píng)，從而為既定預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保障。第三，要及時(shí)評(píng)審公司內(nèi)部控制體系的健全性、有效性。

4.3 建立健全績(jī)效考評(píng)體系

將利潤(rùn)指標(biāo)依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行科學(xué)合理的制定，對(duì)于考核體系本身是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。企業(yè)管理層研究討論制定關(guān)于利潤(rùn)中心的核心利潤(rùn)指標(biāo)時(shí)，注重把握總體利潤(rùn)指標(biāo)，通過(guò)將非正常業(yè)務(wù)因素的影響剔除，對(duì)利潤(rùn)完成情況加以評(píng)判，其金額則成為后期計(jì)算的基礎(chǔ)。非正常業(yè)務(wù)主要有大額壞賬損失、質(zhì)量賠款等，綜合考慮固定資產(chǎn)情況、市場(chǎng)變化對(duì)銷售預(yù)算有可能的影響情況、上年度營(yíng)銷費(fèi)用支出情況等因素，將因素逐一對(duì)應(yīng)影響系數(shù)設(shè)置，在此基礎(chǔ)上計(jì)算出每一利潤(rùn)中心的利潤(rùn)指標(biāo)預(yù)算。由此制定出的利潤(rùn)指標(biāo)會(huì)與企業(yè)總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相輔相成，從而在將其下達(dá)至其他各利潤(rùn)中心時(shí)，更加便于下級(jí)經(jīng)營(yíng)者的理解和接受。

5 結(jié)論

本文通過(guò)相關(guān)數(shù)據(jù)的測(cè)算，得出油氣生產(chǎn)單位在實(shí)施利潤(rùn)中心后取得了良好的效果，也提高了企業(yè)的成本費(fèi)用率，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是有益的。但是油氣生產(chǎn)單位的組織架構(gòu)有其特殊性，Y企業(yè)如果能進(jìn)一步優(yōu)化主體結(jié)構(gòu)，完善考評(píng)體系和監(jiān)控體系會(huì)對(duì)利潤(rùn)中心的效率提升產(chǎn)生正面的影響。對(duì)所有中小企業(yè)而言，Y企業(yè)實(shí)施利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)移的成功案例，從制度、組織構(gòu)架、管理模式等方面的轉(zhuǎn)變和提升給予了實(shí)際參考和范本，有助于中小企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展情況，合理選擇發(fā)展道路，完成利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)移以提高企業(yè)效能。這對(duì)中小企業(yè)規(guī)劃中長(zhǎng)期發(fā)展道路、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級(jí)具有一定的指導(dǎo)意義。

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