房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題及對策

黃 慶

引言：房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的重要性和緊迫感日益突出。房地產(chǎn)企業(yè)的粗放式發(fā)展和高杠桿模式帶來了巨大的規(guī)模和效益，也使得對資金越發(fā)的依賴，一味追求利潤最大化的固有思想給這個行業(yè)帶來了寒冬。所以，房地產(chǎn)企業(yè)的傳統(tǒng)思維模式中既定的誤區(qū)是什么，形成當(dāng)前行業(yè)環(huán)境中問題癥結(jié)的是什么，又需要對房地產(chǎn)企業(yè)的痛點(diǎn)進(jìn)行何種革新和深化，這些都變得迫在眉睫。下文將淺析房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)存的幾個資金管理上的問題，并給出相應(yīng)的建議。

一、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理概述

（一）資金管理的內(nèi)涵解讀

資金管理是企業(yè)董事會等高層經(jīng)營者對資金的來去和使用進(jìn)行規(guī)劃、控制、監(jiān)管、考核的一整套工作。也是當(dāng)前復(fù)雜市場變化下，財務(wù)管理最為重要的一部分。如今地產(chǎn)業(yè)發(fā)展受到制約，“現(xiàn)金為王”已經(jīng)逐步深入人心。公司現(xiàn)金流是否充裕已經(jīng)變成決定企業(yè)存亡的關(guān)鍵所在。加之越發(fā)激烈的市場競爭，企業(yè)所面對的生存環(huán)境也更加復(fù)雜多樣，通過加強(qiáng)對企業(yè)現(xiàn)金流的管理能力，相對保守的控制運(yùn)營風(fēng)險，提升整個企業(yè)的資金的利用率，才能實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)健的發(fā)展。企業(yè)的資金管理工作簡而言之是通過對涉及企業(yè)資產(chǎn)、資金的各項企業(yè)行為進(jìn)行計劃、控制、監(jiān)督、考核的一項綜合性工作。對于企業(yè)本身，特別是對于中小微型企業(yè)本身來說，其本身的企業(yè)資金管理的工作水平，是嚴(yán)重地影響到它們的未來發(fā)展計劃以及發(fā)展道路。

房地產(chǎn)項目投資金額巨大，單純的依靠企業(yè)自有資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足擴(kuò)張期的資金需求，所以通常通過銀行金融機(jī)構(gòu)或社會金融融資機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資。對于融到的資金使用方向一般是地價款、稅費(fèi)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)支出和建筑安裝費(fèi)等。在項目尚未完成竣工交付時，是需要獲取預(yù)售許可證才能提前銷售，以便更早的實現(xiàn)投入資金的收回，然后將其再投入到新的土地拍賣和施工建設(shè)中去。也因為預(yù)售制，使得房地產(chǎn)企業(yè)擁有了不斷增加財務(wù)杠桿的機(jī)會，導(dǎo)致負(fù)債率節(jié)節(jié)攀升。

當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)過分依賴外部融資，過分追求規(guī)?；屠麧欁畲蠡?，也就導(dǎo)致有些企業(yè)雖然賬面盈利尚可，卻因為現(xiàn)金流量不充沛而倒閉。這也充分說明房地產(chǎn)企業(yè)企業(yè)的資金管理水平還是不夠強(qiáng)大，資金管理體制還是停留在表面功夫上，這是當(dāng)前很多房地產(chǎn)企業(yè)面臨的一個急需解決的問題。

（二）房地產(chǎn)企業(yè)強(qiáng)化資金管理的重要性

資金管理對于企業(yè)的發(fā)展有非常重要的影響——尤其是對于那些本身的資金條件就不充裕的中小地產(chǎn)公司來說，不科學(xué)的資金管理工作可能會導(dǎo)致其出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)高層過于片面的追求利潤最大化，從而導(dǎo)致此類企業(yè)在發(fā)展的過程當(dāng)中出現(xiàn)決策失誤。在近期消極疲軟的房地產(chǎn)企業(yè)環(huán)境下，中小地產(chǎn)公司本身已經(jīng)疲于應(yīng)付日益緊張的資金需求，更加無法承受巨大的決策失誤，這導(dǎo)致了無法深度發(fā)展的惡性循環(huán)。由此可見，科學(xué)的資金管理以及重視資金管理是房地產(chǎn)企業(yè)能夠度過寒冬、迎接新的轉(zhuǎn)型升級必不可少的環(huán)節(jié)。

同時，良性的資金鏈循環(huán)是房地產(chǎn)企業(yè)長期生存的根本。資金投入端是資金鏈的基礎(chǔ)，而恰恰地產(chǎn)公司依賴的主要又是有償性質(zhì)的外部融資，財務(wù)杠桿極高，財務(wù)風(fēng)險極大。銷售端是整條資金鏈的動力，資金回籠的速度是資金鏈的根本，也是關(guān)系到資金鏈?zhǔn)欠駭嗔训暮诵膯栴}。在企業(yè)的日常經(jīng)營中，資金鏈的每個環(huán)節(jié)都要謹(jǐn)慎對待，在資金鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的過程中，資金合理管理尤為重要。隨著全國地產(chǎn)行業(yè)的飽和和夕陽化，地產(chǎn)公司之間的競爭壓力不斷加大，同時因為部分公司資金管理不善引發(fā)資金鏈斷裂的事情時有發(fā)生。因而在房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展過程中，是否能可持續(xù)發(fā)展，資金管理就是一個重要性因素。

二、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理存在的問題

（一）流動資金的使用缺乏風(fēng)險控制

從恒大暴雷、融創(chuàng)危機(jī)等等事件中不難發(fā)現(xiàn)，地產(chǎn)公司最不缺的是資金，最缺的也是資金。各種大型企業(yè)在主業(yè)完成壯大的同時，極力謀求多元化發(fā)展，但又缺乏必要的風(fēng)控意識和長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光，一味的鋪攤位，加大對未知領(lǐng)域的投資，使得本就債臺高筑的地產(chǎn)業(yè)增加了更多的收款難度。地產(chǎn)公司在投資新興行業(yè)或者領(lǐng)域的時候，仍然使用傳統(tǒng)思維模式---拿錢砸，并未考慮進(jìn)入新領(lǐng)域所需要的研發(fā)和進(jìn)入市場的時間，以及新領(lǐng)域從投產(chǎn)到回款的時間跨度和口碑問題，過高的估計投資收益，忘記了融資是有償?shù)模菐в胸攧?wù)成本的。

在新投資領(lǐng)域尚未形成銷售回款，而原本主業(yè)地產(chǎn)銷售又蕭條不景氣，那么資金鏈的收入端就會受到嚴(yán)重打擊，回收資金流都已經(jīng)無法償付融資利息時，資金鏈的斷裂不可避免。

（二）重視企業(yè)利潤，忽視現(xiàn)金流穩(wěn)定

對于企業(yè)以盈利為目的觀點(diǎn)而言，是無可厚非的。因此經(jīng)常會有這樣一種片面的想法，認(rèn)為企業(yè)利潤越高就是經(jīng)營越成功，從而導(dǎo)致管理層忽略流動性對利潤的影響。作為企業(yè)的高層管理者，應(yīng)該需要全面、準(zhǔn)確地了解現(xiàn)金流和經(jīng)營利潤之間的差異，也要清楚一點(diǎn)：單純的高利潤并不代表企業(yè)的現(xiàn)金流充沛。從恒大2021年中報可以看出，恒大凈資產(chǎn)在暴雷時仍然有4100多億，但崩塌確是一瞬間的，充分說明利潤和現(xiàn)金流是有區(qū)別的。

當(dāng)前地產(chǎn)公司存在的一個普遍現(xiàn)象：財務(wù)部和業(yè)務(wù)部未能實現(xiàn)業(yè)財融合，業(yè)務(wù)部覺得財務(wù)部的各項指標(biāo)是不產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的，財務(wù)數(shù)據(jù)是滯后的，財務(wù)部說業(yè)務(wù)部的數(shù)據(jù)口徑與財務(wù)口徑不一致，只追尋業(yè)績最大化。往往這樣的對立，通常是以業(yè)務(wù)部門占據(jù)最后的主動，財務(wù)指標(biāo)最后是服務(wù)于業(yè)務(wù)考核。按照現(xiàn)在的行業(yè)環(huán)境，財務(wù)部更應(yīng)當(dāng)承擔(dān)起主要的責(zé)任來，數(shù)據(jù)源一定要分清哪些事是我們財務(wù)部可控的，哪些事是財務(wù)部不可控的。訂立各項指標(biāo)，嚴(yán)格把控風(fēng)投項目。對于投后管理中的財務(wù)運(yùn)作，如工程款、工資、貸款、利息、投資、營銷費(fèi)用等，需要實時跟進(jìn)，確保確實可控。

加強(qiáng)各個項目資金監(jiān)管，減少甚至是不允許項目之間的資金調(diào)動，從公司集團(tuán)層面實現(xiàn)各項目自主盈虧，自負(fù)現(xiàn)金流穩(wěn)定。如今的地產(chǎn)公司想盡辦法統(tǒng)籌項目監(jiān)管資金，不斷加碼拿地，屬于一份錢幾處花，只要有一個樓盤銷售不利，立馬所有項目資金都緊張，這是過分追求利潤和規(guī)?；?，忽視現(xiàn)金流穩(wěn)定導(dǎo)致的。因此當(dāng)前的地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該做到業(yè)務(wù)部門服從財務(wù)部門調(diào)度，穩(wěn)字當(dāng)頭。對于不可控項目，及時放棄，斷臂求生、現(xiàn)金為王。

（三）資金管理方式不適合企業(yè)實際需求

大部分地產(chǎn)類企業(yè)并未建立符合自身發(fā)展需要的資金管理模式，都以財務(wù)部統(tǒng)籌管理，財務(wù)又以業(yè)績優(yōu)先，形成了只有數(shù)據(jù)沒有分析的局面。通常來講，地產(chǎn)業(yè)的資金管理模式分為兩種：自上而下的集團(tuán)化統(tǒng)籌管理模式和自下而上的項目（分子公司）獨(dú)立經(jīng)營模式。

大型地產(chǎn)企業(yè)一般為集團(tuán)式化大規(guī)模經(jīng)營為主，同時又為了方便統(tǒng)籌全公司的資金，只要有預(yù)收款，立馬用于新地塊拍賣，也逼迫地產(chǎn)公司不得不需要集中管理資金，反而助長了不斷增加杠桿的風(fēng)氣。而中小型地產(chǎn)企業(yè)以分散模式為主，項目經(jīng)理或者是分公司經(jīng)理擁有絕對的資金使用權(quán)限，這又使得公司在統(tǒng)一力量集中發(fā)展的時候，勁使不到一處去。

當(dāng)前的房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理模式不合理，使用集團(tuán)化統(tǒng)籌管理模式的集團(tuán)公司，其內(nèi)部沒有專門的資金管理中心，資金集中統(tǒng)籌管理的制度不完善，同時拍腦袋的事情時有發(fā)生；而使用項目（分子公司）獨(dú)立經(jīng)營模式的公司多數(shù)缺乏全局觀念和大局意識，出現(xiàn)有些項目缺錢無法開工，而有些項目資金充裕卻沒有合理的投資方向，產(chǎn)品質(zhì)量沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)形象有問題。

（四）財務(wù)分析未能充分考慮市場對企業(yè)的信心

仍然以恒大為例，暴雷前并未出現(xiàn)資不抵債，雖然流動性枯竭，但是所有資產(chǎn)仍然可以覆蓋負(fù)債，積極出售資產(chǎn)等還是可以活下來，但發(fā)現(xiàn)真實情況確是：失去企業(yè)信心的恒大資產(chǎn)變得廉價，打折后便無法覆蓋所有負(fù)債。這個案例可以充分說明，我們現(xiàn)如今的財務(wù)分析幾乎沒有認(rèn)真考慮在壓力環(huán)境下的資產(chǎn)負(fù)債表結(jié)構(gòu)，傳統(tǒng)意義上的資產(chǎn)變現(xiàn)價值并未詳細(xì)考慮壓力測試，這不僅會在危機(jī)時加速資金流枯竭，也會讓管理層高估自身的運(yùn)營能力和資金管理能力。

三、房地產(chǎn)企業(yè)資金管理的幾點(diǎn)對策

（一）建立健全風(fēng)控體系，實行穩(wěn)健的財務(wù)收支政策

房地產(chǎn)企業(yè)對于未來幾年的投資需要嚴(yán)把風(fēng)控，做到穩(wěn)健投資，除了不盲目拿地以外，還需要綜合考慮政策因素，回款速度等等因素。同時創(chuàng)造各級分別把關(guān)的決策渠道,以確保項目周期內(nèi)的風(fēng)險都能得到充分的考慮。并且實時收集項目相關(guān)風(fēng)險信息，動態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略，及時改變投資方向和體量。一般需要面對的風(fēng)險有：市場競爭風(fēng)險、政策調(diào)控風(fēng)險、利率風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、社會需求風(fēng)險等。如何建立相應(yīng)體系變得至關(guān)重要：

1.在投資決策階段，需要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲂星?、風(fēng)土人情、居民購買力、居民購買意愿等做好切實可行的可行性研究報告，并且設(shè)定投資拿地的最高限額。

2.在工程施工階段，要完善審批機(jī)制，明確各職位的權(quán)限和職責(zé)，做到不冗雜不形式主義。并且實時追蹤各資產(chǎn)的規(guī)模和在建工程的完工情況，讓資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn)更加精準(zhǔn)。

3.在營銷階段，定價環(huán)節(jié)需要符合市場規(guī)律，保證未來銷售回款的及時性。在費(fèi)用支出上實行部門考核機(jī)制，采用誰指出誰負(fù)責(zé)的形式，讓費(fèi)用和產(chǎn)值進(jìn)行匹配。

（二）強(qiáng)化財務(wù)指標(biāo)，采用銷售指標(biāo)服務(wù)于財務(wù)指標(biāo)政策

盈利至上的企業(yè)文化根深蒂固，如何轉(zhuǎn)變思路，從激進(jìn)轉(zhuǎn)為穩(wěn)健，需要從財務(wù)指標(biāo)上著手。當(dāng)前考量企業(yè)各級人員的指標(biāo)雖然有很多，但總體任然圍繞增加產(chǎn)值為核心，一切以利潤增長率為主基調(diào)。所以為了防止地產(chǎn)越陷越深，需要對部分利于現(xiàn)金流的財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行強(qiáng)化考核：例如產(chǎn)值增速需要和期末存量貨幣資金增量掛鉤；利潤增速需要和現(xiàn)金短債比掛鉤；強(qiáng)化應(yīng)收款周轉(zhuǎn)率作為銷售部門的考核；存量貨幣資金占比需要維持在一定水平作為財務(wù)部門的考核指標(biāo)。

在優(yōu)先滿足穩(wěn)健財務(wù)指標(biāo)的前提下才能對業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行績效考核，這樣有效的控制企業(yè)經(jīng)營層激進(jìn)的擴(kuò)張策略。

（三）結(jié)合公司規(guī)模和發(fā)展階段設(shè)計資金管理模型

通常情況，房地產(chǎn)企業(yè)一般分為集團(tuán)化統(tǒng)籌管理模式和項目（分子公司）獨(dú)立經(jīng)營模式。一般情況下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的管理要求建立各自的資金管理模式：

集團(tuán)化統(tǒng)籌管理模式有利于對資金的集中調(diào)度和優(yōu)化各項目（分子公司）之間的資金需求、也有利于實行統(tǒng)一的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、樹立良好的企業(yè)形象，但卻不利于調(diào)動各個項目（分子公司）的積極性、各個項目（分子公司）在資金上沒有主見、不能因地制宜、資金使用流程復(fù)雜且耗時較長、影響資金的使用效率、影響企業(yè)對市場快速變化的應(yīng)變能力；至于項目（分子公司）獨(dú)立經(jīng)營模式，有利于調(diào)動項目（分子公司）的積極性，加速淘汰企業(yè)內(nèi)部不合理的機(jī)構(gòu)或者部門，但又容易出現(xiàn)資金使用成本高、資金分散、資金使用“旱的旱死澇的澇死”、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等缺點(diǎn)。

正因為這兩種模式都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，所以還需要增加規(guī)模效應(yīng)和自身發(fā)展階段的相關(guān)指標(biāo)，把集團(tuán)化統(tǒng)籌管理和項目（分子公司）獨(dú)立經(jīng)營的兩種模式綜合使用。例如在較小規(guī)模的發(fā)展初期，需要弱化集團(tuán)化統(tǒng)籌管理、強(qiáng)化獨(dú)立經(jīng)營，充分調(diào)動基層項目的積極性；在中等規(guī)模的發(fā)展擴(kuò)張期，需要強(qiáng)化集團(tuán)化統(tǒng)籌管理、弱化獨(dú)立經(jīng)營，嚴(yán)格控制杠桿、保持資金流的穩(wěn)定；在較大規(guī)模的發(fā)展穩(wěn)定期，需要同等重視兩種資金管理，可以采用集團(tuán)化統(tǒng)籌來管控發(fā)展迅猛的分公司或者項目，同時獨(dú)立經(jīng)營一些能力較弱或者初創(chuàng)的分公司或者項目。

（四）引入壓力測試，考慮企業(yè)形象受損后的資產(chǎn)折價問題

壓力測試能夠幫助企業(yè)及投資人充分了解在企業(yè)危機(jī)情況下的生存能力和抗壓能力。當(dāng)前的企業(yè)財務(wù)分析往往采用的是正常情況下的資產(chǎn)變現(xiàn)價值，這會使得企業(yè)董事會、經(jīng)營層高估財務(wù)風(fēng)險，不利于長期穩(wěn)定的發(fā)展。因此增加壓力測試是高杠桿的地產(chǎn)企業(yè)未來必須要做的事情。測試的需要根據(jù)行業(yè)政策、競爭者壓力、公司發(fā)展階段、歷史過往事件等綜合設(shè)定壓力情景。壓力測試包括敏感度測試分析和情景測試分析。

1.敏感度測試分析。敏感度測試分析可以利用某一特定風(fēng)險（例如流動性風(fēng)險）或一組風(fēng)險（例如政策風(fēng)險以及其帶來的一系列如居民購買意愿下降、融資困難等群體性風(fēng)險），讓其在模擬的極端事件下發(fā)生變動，并分析其對企業(yè)整體產(chǎn)生的影響。這種方法可以較為輕松的分析指定風(fēng)險對整體產(chǎn)生的邊際影響，缺點(diǎn)則是操作者對于模型中每單位變動的幅度、范圍必須精準(zhǔn)，否則會影響分析的結(jié)果和判斷。

2.情景測試分析。情景測試分析是將所選用的風(fēng)險定義為某種情景，分析在個別情景下的壓力損失。情景測試分析法有兩種：歷史情景模擬和假設(shè)性情景模擬。

（1）歷史情景模擬。歷史情景模擬利用過去已經(jīng)發(fā)生過的不良事件，例如恒大、華夏幸福等，評估不良事件的誘因?qū)ψ陨砥髽I(yè)產(chǎn)生的不良影響。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是具有客觀性、且比較有說服力。但這種方法的缺點(diǎn)歷史終究是歷史，會不會再次發(fā)生不得而知，而市場的瞬息萬變才是永恒不變的主題。

（2）假設(shè)性情景模擬。在參考?xì)v史事件的同時，另外模擬某些風(fēng)險因素引起的極端事件，從而完善歷史情景分析，這就是假設(shè)性情景分析。這種分析方法更適合大型地產(chǎn)企業(yè)，對相關(guān)人員的專業(yè)要求和行業(yè)敏感度都要較高的要求，也需要實時更新檢驗?zāi)Ｐ蛠硗晟品治觥?/p>

四、結(jié)束語

多年來，中國的地產(chǎn)行業(yè)從小到大、從鼓勵到制衡，多少企業(yè)在改革開放的浪潮下起起伏伏，穩(wěn)定的發(fā)展是永恒不變的話題，任何管理模式都應(yīng)該順應(yīng)時代的發(fā)展和政策的變動，固定的采用一種管理模式或者不順勢而為，都將會淹沒在發(fā)展的長河中，正所謂“跑的加快不如跑得遠(yuǎn)，活下去才是真理”。當(dāng)今社會，房地產(chǎn)企業(yè)需要改變原有資金管理模式，強(qiáng)化現(xiàn)金流穩(wěn)定，保證可持續(xù)的發(fā)展，才能符合后地產(chǎn)時代的要求，致力服務(wù)于國家新百年目標(biāo)。