公立醫(yī)院績效管理模式的改革演變分析
——基于RBRVS和DRGs相結(jié)合的績效管理方案的構(gòu)建

盧芳芳 胡琳琤 溫州市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院

引言

績效是從多個維度對組織結(jié)構(gòu)、行為、產(chǎn)出結(jié)果的度量?？冃Ч芾硎菍?dǎo)向性非常鮮明的內(nèi)部管理制度，是實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和體現(xiàn)醫(yī)院定位的核心手段。醫(yī)改的推進下，讓人們享受到更加優(yōu)質(zhì)和公平的醫(yī)療資源和服務(wù)的同時，考慮如何平衡公立醫(yī)院的公益性與調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，推動醫(yī)院可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，是每家醫(yī)院積極探索并進行一系列績效管理改革的源動力。

一、公立醫(yī)院績效管理模式改革的背景

（一）傳統(tǒng)的績效管理分配模式的弊端

公立醫(yī)院傳統(tǒng)的績效分配方案主要有三種模式即經(jīng)過三個階段，一是早期的直接按收入提成的績效分配模式。該模式在早期政府財政資金補助不足的情況下，對醫(yī)院的業(yè)務(wù)的拓展有非常大的激勵作用。二是比較長時期并大范圍運用的按收入減支出結(jié)余進行分配的績效分配模式。該模式是基于成本的績效管理模式，是醫(yī)院管理者從前期專注“開源”開始關(guān)注到“節(jié)流”對醫(yī)院發(fā)展的重要性，進而引導(dǎo)臨床加強成本節(jié)約意識的績效分配模式。三是從臺灣引入并根據(jù)各家醫(yī)院實際情況進行創(chuàng)新的費率制的績效獎金分配模式。簡單來說，費率制是將醫(yī)療項目按類別劃分好，比如區(qū)分檢查檢驗、手術(shù)治療項目類別，再根據(jù)醫(yī)院實際情況，每個項目類別給予一定的獎金提成比例或比例區(qū)間。該模式的實行，是醫(yī)院管理者關(guān)注到了醫(yī)生診斷和操作付出的不同勞動力，并賦予不同的獎勵比例，但實質(zhì)上還是在參考了項目收費單價的基礎(chǔ)上設(shè)置的提成，在目前醫(yī)療服務(wù)價格仍是不足的情況下，未能完全體現(xiàn)醫(yī)生的勞動和技術(shù)價值。

從“收減支”的模式開始醫(yī)院績效管理引入了成本因素，很大程度上實現(xiàn)了刺激臨床科室進行經(jīng)濟創(chuàng)收、控制科室成本的效果，這對處于初級發(fā)展階段，粗放的管理模式下的醫(yī)院有一定的創(chuàng)收減支的作用，但無論是單純的按收入提成的績效模式，收支結(jié)余的績效模式，還是費率制的績效模式，績效獎金都與收入直接掛鉤，從醫(yī)院長遠的發(fā)展角度看，傳統(tǒng)的績效管理模式會帶來很多的不利影響。

其一，傳統(tǒng)的績效模式會使臨床只關(guān)注整體收入的增長和成本的控制，而未考慮到收入結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，成本管控方面則因為所有成本一視同仁的計入，未區(qū)分清楚科室直接成本和攤?cè)氤杀?，可控成本和不可控成本，使科室成本管控出現(xiàn)“有心無力”的情況。

其二，傳統(tǒng)的績效管理模式與收入掛鉤，而我國的醫(yī)療價格服務(wù)體系尚未完善，醫(yī)療價格偏低，與醫(yī)務(wù)人員在診治過程中所付出和承受的勞動強度、風(fēng)險程度、技術(shù)難度等沒有必然的聯(lián)系，使得整個醫(yī)療服務(wù)過程無法體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的真正價值。

其三，為了使科室最大的經(jīng)濟效益，人員績效最大化，臨床科室可能會通過多開單價高或數(shù)量大的核磁共振、CT、檢驗等檢查、化驗類項目實現(xiàn)科室創(chuàng)收。這種提升科室績效的方法可以說是既簡便快速，又沒什么風(fēng)險，但這種大處方、大檢查、亂治療的醫(yī)療行為，帶來的最直接最明顯的情況是會造成醫(yī)療資源的浪費，醫(yī)療費用的不斷增加，最終使患者和醫(yī)保承受高額的醫(yī)療費用負(fù)擔(dān)，出現(xiàn)“看病難、看病貴”的局面。

其四，甚至為了績效，臨床科室可能會偏向于收治常見病患者，或者病種簡單且風(fēng)險不大的病患，而不愿收治病種難度大的患者，不愿開展時間耗費多、風(fēng)險難度大、甚至物價收費偏低的新技術(shù)新項目，最終的結(jié)果是科室收入和績效獎金都上升了，卻沒有鼓勵醫(yī)生開展新技術(shù)和進行技術(shù)創(chuàng)新，制約了醫(yī)生和醫(yī)院的整體醫(yī)療技術(shù)水平的提升。

其五，個別效益差的科室則出現(xiàn)獎金極低，或由醫(yī)院補助至平均線水平，這種低獎金或保底獎金的做法，久而久之，會使醫(yī)務(wù)人物失去動力，不利于科室的發(fā)展和業(yè)務(wù)的開展。

其六，可以肯定的是，傳統(tǒng)的績效管理模式與收入掛鉤緊密，而與工作質(zhì)量、工作效率、滿意度等指標(biāo)關(guān)聯(lián)度較小甚至無關(guān)聯(lián)，它偏重于科室整體績效，忽視了個人的績效評價，難以反映醫(yī)務(wù)人員工作的技術(shù)難度和風(fēng)險程度等因素，不利于體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的個人勞動價值，更不利于調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。

由此可見，傳統(tǒng)的以收入為基礎(chǔ)的計算科室獎金的績效運算模式會出現(xiàn)許多的不足，不利于現(xiàn)代醫(yī)院的建設(shè)發(fā)展。它更多的凸顯的是多收多得的收入本位的落后管理思想，容易誤導(dǎo)醫(yī)院績效單純的以經(jīng)濟指標(biāo)為依據(jù)，從而偏離醫(yī)院的價值追求。這種績效模式會極大地刺激臨床為了科室績效開大處方、大檢查這些不利于醫(yī)院發(fā)展的做法，也無助于科室在成本節(jié)約上從會計核算向管理會計的轉(zhuǎn)型。

（二）公立醫(yī)院薪酬制度改革的推進

早在2004年國家就相繼發(fā)文提到公立醫(yī)院績效薪酬改革思路要取消與收入的掛鉤關(guān)系，原衛(wèi)生部衛(wèi)規(guī)財發(fā)〔2004〕410號文件就提出“要堅決取消科室承包、開單提成、醫(yī)務(wù)人員獎金分配與所在科室收入直接掛鉤的分配方法”。并在此基礎(chǔ)上要結(jié)合綜合目標(biāo)考核，逐步建立按崗計酬、按工作量計酬、按工作業(yè)績?nèi)〕甑男碌尼t(yī)務(wù)人員績效獎金分配機制。

而在2021年國家更是不斷提出要確定深化公立醫(yī)院薪酬制度改革的措施，更好地調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性，為人民群眾提供更加優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)，表明“十四五”時期，深化薪酬制度改革是醫(yī)改向“深水區(qū)”挺進的重要一步。建立健全科學(xué)合理的薪酬制度與創(chuàng)新績效管理模式，優(yōu)化醫(yī)務(wù)人員薪酬結(jié)構(gòu)，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的績效激勵機制，合理確定和動態(tài)調(diào)整醫(yī)務(wù)人員的薪酬水平，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的勞動技術(shù)價值并進一步調(diào)動其服務(wù)群眾的積極性，依然是廣大公立醫(yī)院管理者們關(guān)注和探究的重要課題。

（三）醫(yī)保付費方式改革的加速

在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制的改革的進程中，醫(yī)保支付方式也在發(fā)生翻天覆地的變化，按DRG付費的醫(yī)保付費方式應(yīng)運而生，在2016年國務(wù)院印發(fā)的《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》和《關(guān)于進一步推廣深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革經(jīng)驗的若干意見》文件中就已強調(diào)要積極推進醫(yī)保支付方式改革，要鼓勵并積極探索按疾病診斷相關(guān)分組付費（DRG）、按服務(wù)績效付費，形成總額預(yù)算管理下的復(fù)合式付費方式；隨后的2017年開始更是每年連續(xù)發(fā)文推進DRG醫(yī)保付費試點工作的開展；而就在2021年度12月份由國家醫(yī)保局舉辦的第一屆中國CHS-DRG/DIP付費大會上部署的《DRG/DIP支付方式改革三年行動計劃》表明未來DRG/DIP將全面覆蓋所有醫(yī)療機構(gòu)，意味著DRG作為醫(yī)保支付的重要手段，對醫(yī)院的精細(xì)化管理運營帶來新的挑戰(zhàn)，主動轉(zhuǎn)變思路，創(chuàng)新開展探索與之適應(yīng)的績效考評手段，提升醫(yī)院的整體醫(yī)療服務(wù)技術(shù)水平和質(zhì)量，維持醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展是勢在必行的。

二、RBRVS與DRGs相結(jié)合的績效管理方案的探索

鑒于傳統(tǒng)績效管理模式的不足之處和國家醫(yī)改的深入，在使醫(yī)務(wù)人員的薪酬與醫(yī)藥收入脫離的前提下，如何有效地激發(fā)醫(yī)務(wù)人員的工作積極性與參與性，并實現(xiàn)引導(dǎo)醫(yī)療行為醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)核心重點發(fā)展，實現(xiàn)員工在科研、教學(xué)、醫(yī)療、管理這四個維度方面齊頭并進，這成為新的績效管理模式探索的方向。

（一）RBRVS和DRGs概述

RBRVS和DRGs均源自于美國，用于醫(yī)療保險支付，前者用于支付醫(yī)師服務(wù)費，后者用于結(jié)算醫(yī)院服務(wù)費。RBRVS起源于20世紀(jì)80年代末，該體系的源起的主要原因是當(dāng)時美國的醫(yī)療費用持續(xù)上漲，非必要的醫(yī)療服務(wù)項目支出太多，當(dāng)局希望借此取代以往以收費項目為基礎(chǔ)的支付辦法，重新合理的分配醫(yī)療資源。DRGs于20世紀(jì)80年代正式應(yīng)用在美國老年醫(yī)療保險上，第一代DRGs的發(fā)明者美國耶魯大學(xué)管理學(xué)院的羅伯特·費特說他開發(fā)DRGs的目標(biāo)是試圖“建立一套病例分類體系，使得同組中的病例醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)出的期望相同”，目的是用于醫(yī)療質(zhì)量管理和醫(yī)療費用水平的控制，后廣泛應(yīng)用醫(yī)院費用的結(jié)算以控制醫(yī)療費用的過快增長。

RBRVS，即以資源為基礎(chǔ)的相對價值比率，是以資源消耗為基礎(chǔ)，以相對價值為尺度，根據(jù)醫(yī)生提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的資源成本來客觀地測定費用，客觀體現(xiàn)醫(yī)生勞動價值。在RBRVS的體系中，對于不同診療服務(wù)項目分別給出醫(yī)務(wù)人員的勞動價值相對系數(shù)，即WORK RVU值和執(zhí)業(yè)風(fēng)險系數(shù)，即PLI RVU值。這兩個系數(shù)用于評價診療項目的技術(shù)難度、勞動強度和風(fēng)險程度。RBRVS最早用于美國醫(yī)師費結(jié)算，由于美國醫(yī)生能自由執(zhí)業(yè)的特點，其配置的項目點值則會考慮器械類和非器械類的執(zhí)業(yè)成本系數(shù)，即Practice RVU值，中國引入把價值點數(shù)本土化，去除點值中的執(zhí)業(yè)成本系數(shù)，只取勞動價值點數(shù)及責(zé)任風(fēng)險點數(shù)，用于本國醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)的醫(yī)生勞動價值結(jié)算，即績效獎金的結(jié)算。該點值不與醫(yī)療收費價格直接掛鉤，體現(xiàn)的是操作項目相關(guān)的人員成本，時間成本，技術(shù)含量，風(fēng)險因素等，用RBRVS來評價醫(yī)務(wù)人員的工作量會比傳統(tǒng)的以經(jīng)濟效益為主的績效模式更客觀、更公平，維度也更多樣，符合醫(yī)改要求的合理體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬的績效薪酬制度改革方向。

DRGs，即疾病診斷相關(guān)組，是按疾病分類——疾病診斷（病種）及其相關(guān)因素確定病例病癥組合，其涵義為：按照住院患者的疾病分類和病種診斷及其病例病情的輕重程度，診治技術(shù)的復(fù)雜程度和醫(yī)療強度等相關(guān)因素，確定為具有大體相同的醫(yī)療質(zhì)量要求、醫(yī)療價值和醫(yī)療資源消耗的病例分類分組。醫(yī)院將對患者的治療和所發(fā)生的費用聯(lián)系起來，以衡量醫(yī)療服務(wù)的價值。并使用DRGs組數(shù)、RW值、CMI值、時間效率指數(shù)、費用效率指數(shù)、低風(fēng)險死亡率等指標(biāo)多維度地衡量評價某家醫(yī)院的服務(wù)效率、服務(wù)能力、醫(yī)療質(zhì)量等綜合能力。

（二）RBRVS與DRGs相結(jié)合的績效管理模式構(gòu)建

基于以上各背景因素，各家公立醫(yī)院開始探索引入美國的基于相對價值比率的RBRVS工作量績效管理模式用以衡量醫(yī)務(wù)人員的勞動付出價值，且因醫(yī)保DRG支付方式的快步推進，在績效中融入DRGs相關(guān)的技術(shù)難度和費用管理等質(zhì)量、費用因素成為必然，并更加注重成本的精細(xì)化管理。因此，臨床科室的RBRVS和DRGs相結(jié)合的績效方案模式可采用如下結(jié)構(gòu)：

某科室的工作量績效=[（∑執(zhí)行項目RBRVS點數(shù)+∑研判（協(xié)作）項目RBRVS點數(shù)+服務(wù)量×權(quán)重系數(shù)）×點單價-可控成本]×績效綜合考評指標(biāo)%+專項獎勵

1.醫(yī)療項目RBRVS點值的配置

為醫(yī)療項目配置RBRVS點值，核算臨床績效工作量的時候，需注意以下幾點：一是治療過程中消耗的材料、藥品不納入績效核算范圍；二是配置項目點值時不以醫(yī)療項目物價為標(biāo)準(zhǔn)；三是像手術(shù)、介入治療中體現(xiàn)技術(shù)水平高、責(zé)任大、操作復(fù)雜且風(fēng)險高的操作項目，配置點值要考慮到該類項目技術(shù)難度；四是該醫(yī)療項目雖然技術(shù)難度不高、操作亦不復(fù)雜，但操作該項目需多人配合或耗費時間長的項目，配置項目點值時也需有所考慮，如造影類項目；五是屬于醫(yī)院鼓勵開展的新技術(shù)、新項目，以及當(dāng)期的重點開展項目，在配點時亦可在一定時長內(nèi)向其有所傾斜（見表1）。

表1 醫(yī)療服務(wù)項目RBRVS點值舉例表

從上面的醫(yī)療服務(wù)項目RBRVS點值舉例表1中可以看出，同為手術(shù)項目的膽囊造瘺術(shù)，雖然價格低于宮頸肌瘤剔除術(shù)，但因其手術(shù)操作復(fù)雜性和難度都要高，故項目點值會高；永久起搏器安置術(shù)作為微創(chuàng)介入手術(shù)，收費價格也低于宮頸肌瘤剔除術(shù)，但因其作為心內(nèi)科手術(shù)，因為心臟的血管比較多，操作起來比較困難，手術(shù)風(fēng)險風(fēng)險性會更大，故配點時會向其有所傾斜。再比如同為放射類的檢查項目，經(jīng)皮經(jīng)肝膽道造影和螺旋CT平掃價格相近，但做一個PTC并過程中伴隨著治療開展，可能耗時近一個小時，而做一個普通的平掃CT基本耗時在五分鐘左右，故配該項目點值時考慮到時長因素，點數(shù)會高于CT檢查。

2.服務(wù)量權(quán)重系數(shù)的設(shè)置

服務(wù)量結(jié)合科室特點可由出科人次、轉(zhuǎn)科人次、實際占用床日人次、手術(shù)（介入）人次等項目組成。其中權(quán)重系數(shù)：

（1）醫(yī)師用CMI值作為系數(shù)來調(diào)整不同科室間的服務(wù)量權(quán)重。通過CMI值的計算公式可見，CMI值不僅能體現(xiàn)不同科室間出院病人的平均疾病難度，又可用于判斷某科的治療疾病消耗的醫(yī)療資源，通過CMI可以引導(dǎo)科室調(diào)整平均住院日和均次費用等指標(biāo)。

（2）護理的服務(wù)量權(quán)重系數(shù)則用護理崗位風(fēng)險評價系數(shù)來調(diào)整不同科室間的服務(wù)量。該系數(shù)可以通過隨機抽取全院一定人數(shù)的高年資、低年資等不同崗位不同科室的護理人員，通過問卷調(diào)查的形式，從精神壓力、生理負(fù)荷、職業(yè)傷害、夜班強度等四大維度來設(shè)計調(diào)查表，以此評價不同臨床科室的工作強度，與服務(wù)量相掛鉤來核算科室績效獎金。

（3）醫(yī)技科室由于各科具有自己的業(yè)務(wù)特點，無法用某一相同指標(biāo)進行調(diào)整。參考本科室歷史服務(wù)人次水平，結(jié)合醫(yī)院發(fā)展需求設(shè)置符合科室業(yè)務(wù)特色的服務(wù)量權(quán)重系數(shù)。

3.成本管控方案的設(shè)計

成本控制是績效管理的重要組成部分，成本控制方案應(yīng)以成本節(jié)約、物盡所用，并且不影響醫(yī)療質(zhì)量為首要目的。RBRVS績效管理體系中，科室績效與直接成本掛鉤，并且根據(jù)醫(yī)院及科室實際情況對不同的成本類型按照不同比例計入總成本，實施績效管控成本，以達到有效控制成本的目的。

成本支出是從事醫(yī)療活動的必要因素，績效中計入成本的目的在于促使臨床加強節(jié)約意識?？剖页杀局苯訌目冃е锌鄢?，管控力度大，對員工績效產(chǎn)生直接且直觀影響，極大促進員工節(jié)約意識，促進資源合理利用，提高醫(yī)院運行效率。但成本管控方案設(shè)計時要注意成本節(jié)約給予臨床激勵，但不過度激勵的適度性，過高的成本會使科室成本負(fù)擔(dān)率增加，導(dǎo)致科室成本波動對績效的影響過大，也易導(dǎo)致臨床科室僅通過控制成本而非提升服務(wù)量達到績效水平的增長，不利于醫(yī)院核心競爭力的提升，因此某項成本計入比例制定時需注意：無法通過節(jié)約降低的成本，不記或者少記；對臨床普遍浪費的成本，可按照較高比例計入，例如不計價衛(wèi)生材料、供應(yīng)室材料、辦公用品等。

醫(yī)保DRGS付費制度的推進，促使醫(yī)院運營更加注重精細(xì)化管理，更加關(guān)注成本管控，故需加快推進信息化進程，做到醫(yī)療項目成本核算，在績效核算時實現(xiàn)某收費項目價值點數(shù)可直接減與之相對應(yīng)的項目成本。項目價值點數(shù)配置時已考慮人員成本，時間成本，風(fēng)險因素等，與項目成本中包含的內(nèi)容有諸多相似之處，項目點值與項目成本直接匹配，可以使臨床醫(yī)務(wù)人員能清晰明了的看到每個項目耗用的成本費用是多少，得到的獎勵點數(shù)是多少，知道對其個人來說實施該項治療操作的邊際貢獻是多少，考慮是否有更加優(yōu)質(zhì)的治療手法或成本管控手段，形成良性循環(huán)促進醫(yī)院的精細(xì)化運營管理。除此之外，隨著時間的流逝，醫(yī)療技術(shù)的提升，也可評判某一收費項目的價值點數(shù)是否符合相應(yīng)的時代，是否符合當(dāng)前的項目內(nèi)涵，是否需要調(diào)整價值點數(shù)來體現(xiàn)其目前的價值內(nèi)涵。

4.績效綜合考評指標(biāo)的設(shè)計

醫(yī)院醫(yī)務(wù)、護理、質(zhì)管、科教、人事、醫(yī)保、財務(wù)等各職能管理部門，根據(jù)醫(yī)院當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和近期的工作目標(biāo)，并結(jié)合國家三級公立醫(yī)院績效考核文件精神，從工作質(zhì)量、服務(wù)效率、綜合管理等多維度動態(tài)地設(shè)計績效綜合考評指標(biāo)，諸如床位使用率、平均住院日、病案首頁質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)收入結(jié)構(gòu)、患者滿意度等當(dāng)期關(guān)鍵績效指標(biāo)，設(shè)計適度的考核標(biāo)準(zhǔn)，采用百分制，各職能部門實行聯(lián)合打分考評，以此來評價并督促各科室改善運行狀況，引導(dǎo)員工行為趨向醫(yī)院規(guī)劃目標(biāo)，優(yōu)化醫(yī)院管理，讓員工在實現(xiàn)個人價值的同時，實現(xiàn)醫(yī)院的全方位發(fā)展，體現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)教研管齊頭并進的戰(zhàn)略思想。

5.專項獎勵方案的設(shè)計

醫(yī)院可根據(jù)臨床手術(shù)科室和非手術(shù)科室不同的特性結(jié)合DRG管理，為其設(shè)計不同的專項獎勵方案，把收治疑難病重、復(fù)雜病種的優(yōu)績優(yōu)酬體現(xiàn)出來，引導(dǎo)臨床提高醫(yī)療水平，開展效果好、效率高、資源利用少的高新技術(shù)和方法，向更優(yōu)的病種結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟收入結(jié)構(gòu)靠近。

手術(shù)科室可以結(jié)合各臨床科室各自歷史手術(shù)量和手術(shù)等級水平，個性化設(shè)置指標(biāo)，給予科室手術(shù)增量獎和三四級手術(shù)獎勵，旨在提高醫(yī)院出院患者中手術(shù)病人比例，通過鼓勵醫(yī)生開展高難度手術(shù)，導(dǎo)向提升手術(shù)科室的整體的內(nèi)涵質(zhì)量，提升醫(yī)院的整體CMI值。

非手術(shù)科室則可用DRG權(quán)重值越大，代表病組難度越大的RW值設(shè)置相應(yīng)的考核獎勵，一般來說RW＞2代表疑難危重疾病，可通過分析臨床歷史RW值水平來設(shè)置個性化指標(biāo)，刺激科室收治更復(fù)雜難度更高的病情進行治療，旨在引導(dǎo)提升醫(yī)院整體的病種難度，提升醫(yī)院的整體醫(yī)療技術(shù)，在醫(yī)保DRG支付中占據(jù)優(yōu)勢。

結(jié)語

一套良性的成功的績效管理方法能使員工的個人提升與醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相一致。建立合理的人事薪酬制度與創(chuàng)新績效管理模式，體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、優(yōu)績優(yōu)酬的激勵機制，可進一步調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的潛在能力。隨著醫(yī)改的深入，公立醫(yī)院在充分分析自身經(jīng)營的情況下，建立適用于本單位的基于RBRVS工作量獎勵結(jié)合DRGs指標(biāo)，同時綜合醫(yī)療質(zhì)量管理、成本控制的績效管理模式是可行的。RBRVS可使臨床科室關(guān)注點到更大技術(shù)難度更高的醫(yī)療服務(wù)項目，由此推動醫(yī)院整體醫(yī)療技術(shù)能力得到提升；DRG指標(biāo)則引導(dǎo)臨床在提高技術(shù)的同時關(guān)注醫(yī)療質(zhì)量、病種結(jié)構(gòu)，再根據(jù)社會發(fā)展形勢和醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)整合綜合考評指標(biāo)，動態(tài)調(diào)整完善績效管理方案，以此來提高醫(yī)院的運行效率和服務(wù)能力，促進醫(yī)院的健康有序發(fā)展。