科技型中小企業(yè)的特征與治理模式選擇

□ 福建漳州 林晨萍

近年來，隨著我國經濟快速發(fā)展以及經濟結構轉型，科技型中小企業(yè)如雨后春筍般涌現(xiàn)，當前納入全國科技型中小企業(yè)信息庫的企業(yè)數(shù)量高達32.8萬家。公司治理，是指關于企業(yè)權力的安排，也就是處理和設計所有權與經營權的關系，構建公司權力系統(tǒng)并形成較為穩(wěn)定的決策機制。如何設計和處理企業(yè)所有權與經營權的關系，將直接影響企業(yè)的成長與健康發(fā)展。

一、公司治理模式的主要類型

現(xiàn)代企業(yè)一般均采用股份制，即全體股東認同企業(yè)的價值及發(fā)展趨勢，以現(xiàn)金或其他方式獲取企業(yè)股份形成契約關系，從而形成企業(yè)。因此，現(xiàn)代股份制企業(yè)是由擁有或大或小股權的股東們所有?，F(xiàn)代企業(yè)的權力機構一般是由股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層構成。從企業(yè)權力機構設置與權力分配的角度看，根據(jù)多年來各國公司具體運營情況，尤其是公司的控制權、資金來源、股權集中度以及經營權等問題的處理方式不同，理論界將公司治理模式分為三類。

1.家族式公司治理模式。家族式公司治理模式下，公司管理權與所有權高度合一。企業(yè)在股權設計上采取單一的所有權結構，即企業(yè)的產權基本上歸某一個自然人或某個家庭所有，股權高度集中，員工持股或在員工中施行股權激勵較少，在高層管理的設置上往往董事長和總經理兩職合一，因此公司重大問題決策權利過于集中，決策風險大小取決于董事長或總經理的個人能力，決策風險較大，缺乏外部監(jiān)管與權利平衡制約，企業(yè)經營管理權主要集中在家族成員手上，以家庭化方式管理企業(yè)員工，企業(yè)為員工提供多種福利，以增加員工的歸屬感和忠誠度。另外，公司的融資渠道主要通過借貸實現(xiàn)，公司負債率較高。公司資金流動性過度依賴債權人，當公司出現(xiàn)經營問題時，債權人可能快速減少對公司的資金支持度，從而加劇公司資金流動性危機。

2.內部控制主導型公司治理模式。內部控制主導型公司治理，是指公司經營管理者直接負責企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃決策和生產經營決策，這種治理模式下所有權與經營權相分離。該類型的公司治理模式是當前各國現(xiàn)代企業(yè)的主要治理結構。股權結構的集中度不同，公司治理方式有較大的差別，尤其在決策權、經營管理權與監(jiān)督權上架構的設置和權利的分配有顯著差別。

在股權結構分散的公司，每個股東對公司經營管理的影響力弱小，股東與公司經營管理者之間的溝通與監(jiān)督控制是通過股東大會。因此，由于小股東對企業(yè)經營管理的興趣度不高，作為公司權力的最高機構—股東大會很難真正行使股東大會應實現(xiàn)的公司治理，而是將決策權委托給少部分的大股東，由他們組成董事會，董事會執(zhí)行公司決策職能，包括重要生產經營決策和企業(yè)高層經營管理人員的任命與考核。因此，董事長掌控著實際控制權，對公司事務擁有較大的影響力，容易產生委托代理型的內部人控制問題。

股權較為集中的公司，控股股東對企業(yè)經營管理者的影響較為明顯。由于大股東對企業(yè)經營管理的過度干預，存在為追求短期利益最大化而犧牲其他股東利益以及企業(yè)成長利益，大股東對董事會的影響力較大，往往通過董事會選擇自己認可的職業(yè)經理人，因此職業(yè)經理人基于個人利益的角度，在生產經營決策上容易受大股東牽制。

3.外部控制型公司治理模式。外部控制型公司治理模式，是指由債權人控制主導型的公司治理。該模式的主要特點是企業(yè)在發(fā)展初期接受債權人的貸款融資，當企業(yè)拖欠銀行或債權人貸款時，債權人將債權轉股權，成為企業(yè)的大股東。這種治理模式主要出現(xiàn)在德國和日本的企業(yè)，企業(yè)的個人股東往往習慣將股票交由其信任的銀行保管，從而使得銀行獲得大量的委托投票權，代表儲戶行使投票權。這種模式的特點是公司小股東們主動尋找一個他們信任的中介組織或股東行使其股東權利，這種權利主要集中于接受委托的中介組織或大股東，股東們可以直接表決對公司經營管理的評價，從而實現(xiàn)股東對公司經營的直接監(jiān)管。

二、我國科技型中小企業(yè)的特征

我國科技型企業(yè)是指依托一定數(shù)量的科技人員，主要從事高新技術產品的研究、研制，取得自主知識產權并將其轉化為高新技術產品或服務，包括科技成果商品化、技術開發(fā)與技術服務咨詢以及高薪產品，并實現(xiàn)生產和銷售可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，企業(yè)自籌資金、自主經營和自負盈虧，屬于知識密集型企業(yè)。

1.企業(yè)規(guī)模成長性。關于科技型中小企業(yè)的認定標準，根據(jù)2017年科技部、財政部共同發(fā)布《科技型中小企業(yè)評價辦法》 ，企業(yè)必須滿足職工人數(shù)不超過500人、年銷售收入不超過2億元，資產總額不超過2億元等條件?？萍夹推髽I(yè)，初創(chuàng)期規(guī)模小，企業(yè)初創(chuàng)時甚至有10人以下的規(guī)模，但隨著市場的進入以及發(fā)展，大部分企業(yè)存在規(guī)模遞增的特點，有的科技型企業(yè)通過風險投資融資，在資金流動性充裕條件下快速擴張，企業(yè)人員隊伍相應擴大，營業(yè)額快速增加。

2.企業(yè)資產結構上重無形資產輕固定資產。科技型中小企業(yè)主要從事高新技術產品的研發(fā)與生產，企業(yè)資產價值最高的是核心技術與異質型人力資本，固定資產價值比例較低。因此，企業(yè)資產估值與傳統(tǒng)企業(yè)不同，在銀行貸款融資時較為不利，企業(yè)在發(fā)展初期，取得銀行貸款非常困難。而企業(yè)的研發(fā)與生產，需要的資金量較大，資金來源是企業(yè)發(fā)展初期制約企業(yè)的重要瓶頸，資金來源主要依賴于股權融資。

3.企業(yè)人員結構?？萍夹椭行∑髽I(yè)的員工規(guī)模在500人以下，在企業(yè)創(chuàng)立初期，人數(shù)大多數(shù)在100人以下。企業(yè)人員主要由科技人員、市場規(guī)劃與營銷人員構成，其中科技人員占較高比例，專業(yè)性強，在該領域擁有一定的研發(fā)能力與產品開發(fā)設計能力，是具有較高的人力資本價值，員工數(shù)量少而精，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)人員結構會有明顯的變化，員工數(shù)量急劇增加，但企業(yè)最為核心的人力資本仍然是科技人員。

三、科技型中小企業(yè)治理模式的選擇

企業(yè)需要經歷創(chuàng)建、成長、擴張和成熟的成長過程，根據(jù)科技型企業(yè)的屬性與特征，在不同發(fā)展階段，企業(yè)的發(fā)展目標與面臨的問題有著較大的區(qū)別。因此，科技型中小企業(yè)治理模式的選擇應該根據(jù)自身所處的實際條件，在不同的成長階段進行相應地調整，以適應其自身發(fā)展的需要，而不是簡單套用已有的公司治理模式。

1.小規(guī)模階段的企業(yè)治理模式選擇。科技型企業(yè)在發(fā)展的初期，一般都是具有小規(guī)模的特征。企業(yè)員工數(shù)量少，銷售額少，仍在尋找市場，根據(jù)市場需求不斷調整和完善產品或服務的性能。尤其是科技型中小企業(yè)創(chuàng)建初期，需要解決的主要問題是企業(yè)運營資金來源的獲取以及市場開拓問題。科技型企業(yè)的創(chuàng)建往往是由一個技術團隊提出，由于企業(yè)缺乏市場業(yè)績和固定資產抵押，信用等級很低，很難通過貸款方式得到融資。因此，家族式公司治理模式并不適合，他們很難通過融資方式獲得資金，負債率很低。

企業(yè)的創(chuàng)建采取股份制較為合適，入股方式主要有資金入股和技術入股。通過資金入股獲得啟動資金；通過技術入股，獲得企業(yè)所需要的核心技術和關鍵性技術人員。無論是資金入股還是技術入股，入股股東均是比較認可看好企業(yè)發(fā)展計劃以及發(fā)展前景的，愿意承擔企業(yè)發(fā)展面臨的風險。企業(yè)管理人員與核心技術人員，大部分是企業(yè)股東，企業(yè)控制權集中在創(chuàng)業(yè)團隊手中。在企業(yè)組織架構上，股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層的設置是較為模糊，甚至有的組織比如董事會和監(jiān)事會是缺失的，企業(yè)人員結構簡單，企業(yè)生產經營決策權主要集中于董事長或總經理。從決策權高度集中角度看，這種治理模式類似于家族式公司治理模式。但股權結構比家族式公司治理模式更為復雜，企業(yè)所有權不是屬于某一個自然人或家族所有，而是集中于創(chuàng)業(yè)團隊。該治理模式下，企業(yè)短期可以快速集中資金、技術和人才，以較低的成本創(chuàng)建企業(yè)，解決創(chuàng)業(yè)初期員工激勵與成本壓力，同時提高決策速度與管理效率，有利于捕捉市場機會。

2.中等規(guī)模階段企業(yè)的治理模式選擇。中等規(guī)模是指企業(yè)員工人數(shù)超過100人，處于成長與擴張期的科技型企業(yè)。在成長期階段，產品已進入市場，并開始獲得市場買方的認識并逐漸得到消費者的認可，但科技性產品或服務在進入市場初期，銷售收入較低。此時，企業(yè)的核心任務是開發(fā)并生產性能穩(wěn)定的產品和快速開拓市場，提高市場占有率。為了實現(xiàn)該任務，企業(yè)大量招聘員工，員工數(shù)量快速增加，企業(yè)規(guī)模快速擴大，企業(yè)的成本費用相應快速提高，產生較大的資金需求量。此時，資金流動性是企業(yè)賴于存活和發(fā)展擴張的關鍵因素。

企業(yè)有了前期的發(fā)展，可以申請科技型中小企業(yè)的評估，如果企業(yè)根據(jù)《科技型中小企業(yè)評價辦法》被評估認定為科技型中小企業(yè)，將得到配套的普惠性的研發(fā)投入加計扣除稅收優(yōu)惠政策。同時，企業(yè)應通過多種渠道獲得新資金注入：如政府設立的科技創(chuàng)新基金、銀行貸款、風險投資。雖然國家出臺大量政策要求各地銀行支持科技型中小企業(yè)的發(fā)展，但是銀行處于自身經營原則以及風險控制需要，對發(fā)展期的科技型企業(yè)貸款仍然是較為謹慎，需要有抵押物。而企業(yè)屬于輕固定資產，股權未市場化，抵押價值不高，企業(yè)很難通過抵押獲取銀行的貸款。風險投資對企業(yè)而言是該階段很重要的融資方式，我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如騰訊、百度、阿里巴巴等在成長期和擴張期均獲得風險投資，該風險投資很大程度上幫助企業(yè)度過發(fā)展與擴展期的資金需求維持資金流動性。當前，隨著我國資本市場的快速發(fā)展，企業(yè)公開上市的可能性越來越大，能在證券市場上市的企業(yè)，股權的流動性將得以實現(xiàn)，降低股東因股票流動性低而承擔的風險。我國證券市場科創(chuàng)板的設立，為科技型企業(yè)上市融資提供了便利。因此，風險資本偏好科技型企業(yè)，目前大部分科技型企業(yè)在積極地獲取風險資本的投資，并啟動多輪融資，以吸收資金進入支持企業(yè)發(fā)展。

隨著風險資本的進入科技型企業(yè)面臨新的企業(yè)治理問題。在治理模式上，企業(yè)需要根據(jù)面臨的問題迅速進行調整。①公司制度安排。初創(chuàng)期，企業(yè)的職能部門設計較為簡單，不需要嚴格按照《公司法》的要求進行權力機構的設置，企業(yè)組織簡單，管理層級少，組織內部成員相互了解，不需要制度化的考核制度。當企業(yè)進入發(fā)展擴張期，隨著企業(yè)員工人數(shù)的不斷增加和業(yè)務種類日益復雜，扁平短小的企業(yè)組織架構不再適合企業(yè)的成長。隨著企業(yè)的職能部門擴張與管理層級增加，決策層將面臨如何有效獲取信息和有效管理的問題。公司治理上，需要逐漸摒棄原來基于情感紐帶的管理思路，構建和完善一套系統(tǒng)的公司制度設計，包括決策、監(jiān)督和激勵。通過權力機構和管理層級的設計，將各職能部門的權力、職責、激勵進行制度化，以實現(xiàn)企業(yè)內部各職員職責分工明確。同時，企業(yè)治理的權力機構應根據(jù)《公司法》構建股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層，并進行權力分配、職能界定與制衡。在風險資本進入的初期，企業(yè)的經營決策權主要集中在董事長與總經理層，風險投資者對企業(yè)經營決策干預程度較低，主要側重于財務監(jiān)管。隨著融資規(guī)模的不斷擴大，股東大會的作用將日益明顯，董事會、監(jiān)事會的結構將更為完善，企業(yè)治理模式逐漸趨向于內部控制主導型。尤其是隨著企業(yè)不斷成長壯大，完成多輪融資，具備上市資格，那么企業(yè)股權將進一步多元化，原有企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)經營管理決策上的影響力日漸削弱，企業(yè)治理模式真正轉向內部控制主導型治理，董事會負責重大決策，由職業(yè)經理人執(zhí)行生產經營管理。

②股權結構安排。風險投資往往看中科技型企業(yè)未來可能實現(xiàn)的發(fā)展前景而進行的資金注入，以獲得企業(yè)的股權來實現(xiàn)未來收益的分享。風險資本進入，企業(yè)初創(chuàng)期的股權結構將面臨重大變化，企業(yè)需要聘請專業(yè)的資產評估機構對企業(yè)資產進行評估與估值，以確保原有股東的經濟利益。同時，風險資本進入后，風險投資方往往會對企業(yè)的權力機構人員配置提出一定的要求。因此，企業(yè)要注意在股權設計結構和股權比例上的安排，以防風險投資方在經營管理上的過度控制和干預。

③激勵制度安排。進入成長與擴張期后，企業(yè)員工結構復雜化，隨著企業(yè)組織設計的變化與分工細化，員工與企業(yè)之間的關系將比初創(chuàng)期會有明顯的變化，員工的成就感與歸屬感也相應產生變異。因此，在公司治理上，激勵機制的設計對企業(yè)員工工作積極性的發(fā)揮與員工隊伍的穩(wěn)定性至關重要。企業(yè)要構建和完善薪酬體系，制定科學的績效考核體系，并實現(xiàn)薪酬體系與考核體系的合理結合，推行績效工資，以吸引優(yōu)秀人才與企業(yè)共成長。同時， 針對企業(yè)核心技術人員及管理人員，建立穩(wěn)定的股權激勵制度和合理的股權退出機制，以提高員工的歸屬感和安全感。