基于目標(biāo)管理的部門績效考核剖析及優(yōu)化

□ 海南三亞 何麗秋

早在1954年，彼得·德魯克就在其《管理的實(shí)踐》一書中提出了系統(tǒng)的目標(biāo)管理。可是時(shí)至今日，仍有企業(yè)主觀地按照自己的邏輯應(yīng)用，結(jié)果導(dǎo)致實(shí)踐中的目標(biāo)管理所取得的效果與理論陳述相差甚遠(yuǎn)。如何將目標(biāo)管理有效融入到部門績效考核中，通過部門團(tuán)隊(duì)的共同努力，圓滿完成上級交代的任務(wù)，顯得至關(guān)重要。

一、相關(guān)理論綜述

1.目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理的實(shí)踐對明確如何評價(jià)工作結(jié)果非常有幫助。評價(jià)工作結(jié)果通常通過以下三大步驟。①確定關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域。關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域主要通過部門職責(zé)來加以界定。②確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)是對部門在某一關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域中需要達(dá)成的最為重要以及可衡量的績效結(jié)果所做的一種陳述。在確定關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)，可以從數(shù)量、質(zhì)量、成本以及時(shí)間四方面進(jìn)行。③確定績效標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)值?？冃?biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)值為目標(biāo)的達(dá)成提供了參照標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理中的目標(biāo)包含了關(guān)鍵指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)或指標(biāo)值。

從目標(biāo)管理的角度來說，企業(yè)為評價(jià)結(jié)果性績效而定的目標(biāo)要想有用必須達(dá)到SMART標(biāo)準(zhǔn)，即：①具體的（Specific），績效目標(biāo)必須是明確具體的、員工能夠清楚地理解的，而不是含糊不清或指代不明的；②可衡量的（Measurable），績效目標(biāo)必須是可以衡量的，而不是無法通過定量或定性方式判斷和區(qū)分的；③可達(dá)到的（Attainable），績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是被評價(jià)者經(jīng)過努力能夠達(dá)到的，過高的目標(biāo)和過低的目標(biāo)都起不到激勵(lì)員工努力工作的作用；④結(jié)果導(dǎo)向的（Results-based），績效目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注最終需要達(dá)成的定量或定性的結(jié)果；⑤有具體時(shí)限的（Time-bound），績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須設(shè)定具體的時(shí)間要求或截止日期，而不能沒有明確的時(shí)間限定。SMART標(biāo)準(zhǔn)代表了制定有效的目標(biāo)體系時(shí)必須遵循的五項(xiàng)重要原則。

目標(biāo)管理體系具有三個(gè)必不可少的組成部分：①必須制定符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)。②在目標(biāo)管理體系中所使用的目標(biāo)不是由管理人員單方面制定的，而是由管理者在下屬的參與下共同制定的。③管理人員在整個(gè)目標(biāo)完成期間都要提供客觀的反饋，監(jiān)控在目標(biāo)達(dá)成方面所取得的進(jìn)展情況，以便及時(shí)調(diào)整修正。由此可知，一個(gè)完整的目標(biāo)管理體系實(shí)際上是一個(gè)良好的績效管理系統(tǒng)。目標(biāo)管理的基本理念與績效管理的基本理念是一致的，即部門的整體目標(biāo)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，才能達(dá)到高水平的績效。

2.部門績效考核?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€(gè)重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)用來評價(jià)衡量、反饋工作行為、特征和結(jié)果的重要手段。企業(yè)的績效考核一般包括績效考核辦法、績效考核程序等制度，由公司績效考核小組負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和組織實(shí)施。部門績效考核是對部門績效計(jì)劃實(shí)施結(jié)果的評價(jià)。企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)按職能分解到各部門，形成各部門的績效考核目標(biāo)。各部門管理者一定要嚴(yán)格按照目標(biāo)管理體系的要求帶領(lǐng)下屬員工共同編制符合SMART標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，通過充分溝通和共同努力，才能在部門績效考核時(shí)取得理想的結(jié)果。

二、基于目標(biāo)管理的部門績效考核問題剖析

1.目標(biāo)不夠具體。制定目標(biāo)不夠具體，一般表現(xiàn)是對目標(biāo)的內(nèi)容或范圍沒有界定清楚。例如“隨機(jī)抽檢勞動(dòng)紀(jì)律，完成好得基本分；完成不好扣2-5分”。再如，“工程建設(shè)重大責(zé)任事故的指標(biāo)值為0次”。什么是工程建設(shè)重大責(zé)任事故？如果不對工程建設(shè)重大責(zé)任事故的內(nèi)容進(jìn)行界定，很難厘清這個(gè)指標(biāo)的含義及其所對應(yīng)的具體行為。部門和考核人員如果各自憑個(gè)人的理解執(zhí)行，可能會(huì)得出不同的結(jié)果。

2.目標(biāo)不易測量。能通過定量方式明確約定具體數(shù)量的目標(biāo)，諸如本年度客戶滿意度達(dá)80%，每月隨機(jī)抽檢勞動(dòng)紀(jì)律2次，比較容易測量。而績效面談提供績效面談依據(jù)?？冃嬲剷r(shí)的照片、管理者或員工的面談?dòng)涗洝㈦p方簽名達(dá)成共識的績效面談?dòng)涗洷矶伎梢宰鳛槟繕?biāo)達(dá)成的憑證。針對這類不能用定量而用行為方式衡量的目標(biāo)，提供的績效參照標(biāo)準(zhǔn)不是單一而是多個(gè)時(shí)，很難做出相對一致而準(zhǔn)確地判斷和區(qū)分，容易導(dǎo)致考核時(shí)產(chǎn)生績效評價(jià)誤差。

3.目標(biāo)無激勵(lì)作用。企業(yè)內(nèi)目標(biāo)管理難以發(fā)揮激勵(lì)作用，主要有三個(gè)原因。一是部門績效目標(biāo)只罰不獎(jiǎng)。優(yōu)良的績效不能轉(zhuǎn)化為有意義的獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)削弱對工作的熱情和積極性。二是在輔助考核周期內(nèi)未完成指標(biāo)扣該考核周期的績效后，不再考察，這使已扣績效而未完成的目標(biāo)不再得到關(guān)注，不利于年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三是缺乏對部門的獎(jiǎng)勵(lì)。對表現(xiàn)優(yōu)秀的部門不予以獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)使部門管理者失去鞭策員工、對工作投入的動(dòng)力，也難以在企業(yè)內(nèi)構(gòu)建良好的激勵(lì)環(huán)境。

4.目標(biāo)偏移。目標(biāo)有時(shí)會(huì)出現(xiàn)幾個(gè)考核維度，需要選擇導(dǎo)向合理結(jié)果的維度進(jìn)行考核，否則，可能會(huì)使考核目標(biāo)偏移。例如，想要加強(qiáng)巡視以達(dá)到及時(shí)發(fā)現(xiàn)管線明漏點(diǎn)的目的，可通過考核巡視頻率或發(fā)現(xiàn)率。每天巡視管轄范圍內(nèi)管線兩次，能夠促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。而每季度管線明漏點(diǎn)發(fā)現(xiàn)率20%，卻會(huì)使目標(biāo)偏移。因?yàn)檠惨暼藛T只在巡視過程中才會(huì)途經(jīng)管線明漏點(diǎn)，最容易發(fā)現(xiàn)管線明漏點(diǎn)的反而是正巧路過的路人、附近居民和用戶。為了完成指標(biāo)值，巡視人員可能會(huì)故意損壞管線，反而造成負(fù)面影響。

5.規(guī)定時(shí)限不合理。規(guī)定時(shí)限不合理主要體現(xiàn)在三個(gè)方面。一是設(shè)置的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)不在承受的范圍內(nèi)。比如，在無庫存的情況下要求1天內(nèi)完成安裝5座DN150遠(yuǎn)傳水表組，已超出部門力所能及的范圍。二是沒有明確的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)。如每月底提交《部門月工作總結(jié)》，容易讓人理解為每月的二十日后至最后一天提交都可以。但是，確切的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)是判斷目標(biāo)是否圓滿實(shí)現(xiàn)的分界點(diǎn)。若不明確，不但難以做出準(zhǔn)確地判斷，而且極易產(chǎn)生分歧。三是規(guī)定的時(shí)限不按工作順序或流程安排。目標(biāo)若有階段性，前期完成了后續(xù)才能推進(jìn)。某工程采購招標(biāo)時(shí)間安排在出設(shè)計(jì)預(yù)算的日期之前，該工程的招標(biāo)工作將無法開展。

6.溝通不足。企業(yè)中普遍存在的是公司只是將年度企業(yè)目標(biāo)分解給部門而不開展對目標(biāo)的培訓(xùn)和部門之間溝通未達(dá)成共識這兩種溝通不足。首先，年度企業(yè)目標(biāo)不對部門管理者培訓(xùn)，可能會(huì)導(dǎo)致部門管理者對企業(yè)目標(biāo)的理解把握不準(zhǔn)，使其在與下屬共同分解部門目標(biāo)時(shí)，無法準(zhǔn)確地傳達(dá)。其次，部門之間溝通未達(dá)成共識，容易埋下隱患，影響后期績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。例如，為加強(qiáng)對流量的判斷和控制，原屬客戶部管轄的分區(qū)總表，現(xiàn)在要求信息調(diào)度部加裝遠(yuǎn)傳流量計(jì)，遠(yuǎn)傳數(shù)據(jù)到調(diào)度系統(tǒng)以進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。分區(qū)域總表目前未配置GPS，信息調(diào)度部要完成加裝遠(yuǎn)傳流量計(jì)，必然需要與客戶部協(xié)商，由客戶部派人員幫助識別分區(qū)總表表位等形成一致的實(shí)施方案。但是客戶部和信息調(diào)度部的管理者卻各執(zhí)己見，協(xié)商不下，嚴(yán)重影響對數(shù)據(jù)分析的進(jìn)程。

7.不反饋調(diào)整。常見的不反饋情況有以下三種。第一，部門績效考核一年只考核一次，沒有增設(shè)季度或月度考核為輔助。在目標(biāo)實(shí)施的過程中沒有過程的控制及信息的反饋，難以保證年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第二，部門對每個(gè)目標(biāo)落實(shí)情況沒有及時(shí)跟進(jìn)，績效考核時(shí)才按圖索驥。部門只有平時(shí)對目標(biāo)跟進(jìn)，才能及時(shí)掌握工作進(jìn)展情況，了解當(dāng)前工作進(jìn)度與預(yù)定計(jì)劃之間的差距，從而及時(shí)做出必要調(diào)整，避免到最后關(guān)頭才發(fā)現(xiàn)目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。第三，部門績效計(jì)劃實(shí)施過程中出現(xiàn)新的情況，部門沒有對其進(jìn)行調(diào)整和上報(bào)。出現(xiàn)新情況不調(diào)整的大概可分為兩類。一類是可完成目標(biāo)不調(diào)整。例如，年度固定資產(chǎn)核查，因董事會(huì)的召開而耽擱，部門管理者未對其進(jìn)行調(diào)整。另一類是未調(diào)整不可能完成目標(biāo)。例如，政府某年中取消收費(fèi)比例較大的建筑用水，將其納入每噸低于原價(jià)3元的商業(yè)用水中。該部門管理者未向公司績效考核小組提出修正綜合水價(jià)指標(biāo)值。

三、基于目標(biāo)管理的部門績效考核優(yōu)化

1.目標(biāo)具有明確性。首先，目標(biāo)表述必須明確。如果“隨機(jī)抽檢勞動(dòng)紀(jì)律，完成好得基本分；完成不好扣2-5分”表述為“隨機(jī)抽檢勞動(dòng)紀(jì)律，無違反勞動(dòng)紀(jì)律現(xiàn)象得基本分；每查出1個(gè)違反勞動(dòng)紀(jì)律的現(xiàn)象扣0.5分”，這樣目標(biāo)非常明確。其次，對需要界定內(nèi)容的指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)釋義。把工程建設(shè)重大責(zé)任事故釋義為“在公司工程建設(shè)過程中，由于人為原因引發(fā)安全或質(zhì)量事故、造成人員傷亡（重傷以上）1人以上或直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)到10萬元以上的”，目標(biāo)就厘清了。再其次，在《部門績效考核辦法》中增加指標(biāo)釋義的附件，專門對需要界定內(nèi)容的指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)釋義。部門執(zhí)行或考核時(shí)若對此有爭議，那么該指標(biāo)釋義就是和解的良藥。

2.目標(biāo)具有可測性。用行為方式衡量的目標(biāo)，當(dāng)績效參照標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)多個(gè)時(shí)，一般是根據(jù)規(guī)章制度、操作規(guī)程或使用說明來確定一個(gè)規(guī)范的參照標(biāo)準(zhǔn)?？冃嬲剷r(shí)的照片、管理者或員工的面談?dòng)涗?、雙方簽名達(dá)成共識的績效面談?dòng)涗洷矶伎梢宰鳛榭冃嬲劦囊罁?jù)，哪個(gè)是規(guī)范的參照標(biāo)準(zhǔn)呢？根據(jù)績效面談程序要求，管理人員要請員工在相關(guān)表格上簽字，以證明對績效評價(jià)結(jié)果已經(jīng)和員工本人進(jìn)行了討論來確認(rèn)談話的內(nèi)容可知，雙方簽名達(dá)成共識的績效面談?dòng)涗洷硎潜容^符合績效面談程序要求的，可以作為目標(biāo)規(guī)范的參照標(biāo)準(zhǔn)。因此，直接把績效面談提供績效面談依據(jù)，調(diào)整為績效面談提供雙方簽名達(dá)成共識的績效面談?dòng)涗洷?，目?biāo)更容易測量。

3.目標(biāo)具有激勵(lì)性。目標(biāo)激勵(lì)應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行設(shè)置。首先，應(yīng)對超額完成的少數(shù)關(guān)鍵重要指標(biāo)予以獎(jiǎng)勵(lì)。其次，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)在超額完成獎(jiǎng)勵(lì)的基礎(chǔ)上，應(yīng)對上一考核周期未完成扣除的指標(biāo)進(jìn)行返還90%的獎(jiǎng)勵(lì)政策，并對較難控制的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)允許補(bǔ)救，如輔助考核周期未完成指標(biāo)，全年度考核時(shí)達(dá)標(biāo)，則返還扣除績效。再其次，年度總經(jīng)理特別獎(jiǎng)，增加對績效考核杰出的部門或優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)予以團(tuán)體獎(jiǎng)勵(lì)的內(nèi)容。最后，集體獎(jiǎng)勵(lì)制度應(yīng)當(dāng)優(yōu)于個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度。這樣實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，才能正面引導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)充分發(fā)揮競爭和凝聚作用，為團(tuán)隊(duì)集體榮譽(yù)奮斗，更有利于年度指標(biāo)的完成。

4.目標(biāo)具有企業(yè)目標(biāo)結(jié)果性。部門目標(biāo)有多個(gè)可考核結(jié)果時(shí)，以企業(yè)目標(biāo)為結(jié)果的完成節(jié)點(diǎn)信息為準(zhǔn)。這完成節(jié)點(diǎn)的信息可以是文章、表格、照片或截圖等，只要是企業(yè)目標(biāo)所要求達(dá)到的即可。如某流量計(jì)安裝，可考核的結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)安裝、通過驗(yàn)收、調(diào)度系統(tǒng)有遠(yuǎn)傳數(shù)據(jù)顯示。若企業(yè)目標(biāo)要求的完成節(jié)點(diǎn)信息是調(diào)度系統(tǒng)有遠(yuǎn)傳數(shù)據(jù)顯示，那么部門可提供的便是該流量計(jì)在調(diào)度系統(tǒng)有遠(yuǎn)傳數(shù)據(jù)顯示的截圖。

5.目標(biāo)具有據(jù)實(shí)情設(shè)置時(shí)限性。部門績效計(jì)劃中的目標(biāo)沒有對完成時(shí)限進(jìn)行約定，一般是以考核周期為完成時(shí)限。若要特別約定的必須從實(shí)際情況來設(shè)置。第一，必須約定一個(gè)能承受的期限。如安裝一座DN150遠(yuǎn)傳水表組，有庫存時(shí)可在1-2日完成，無庫存則要1-2個(gè)月。因此，安裝5座DN150遠(yuǎn)傳水表組的約定時(shí)限不可少于1個(gè)月。第二，必須定出確切的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)。如《部門月工作總結(jié)》的提交每月截止至25日（不順延）。這樣完成時(shí)限約定后，每月25日，就是《部門月工作總結(jié)》提交的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)。很容易判斷每月25日后完成的提交即為未按時(shí)完成。第三，必須注意目標(biāo)完成時(shí)間的順序。某工程的招標(biāo)，設(shè)計(jì)部門出預(yù)算的時(shí)間、責(zé)任部門完成標(biāo)書的時(shí)間、行政部門招標(biāo)的時(shí)間等都要按先后的順序來約定。

6.提升目標(biāo)有效溝通性。第一，在參加年度企業(yè)目標(biāo)的培訓(xùn)后，部門管理者要清晰地將企業(yè)的期望和對員工績效的看法傳遞給員工。部門管理者參加年度企業(yè)目標(biāo)的培訓(xùn)，方能更好地理解所在部門年度目標(biāo)和對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。特別是《部門績效考核辦法》出臺后，部門管理者更應(yīng)該對部門績效計(jì)劃中要求對部門完成的目標(biāo)及指標(biāo)釋義進(jìn)行培訓(xùn)。下屬才能更準(zhǔn)確地把握目標(biāo)完成節(jié)點(diǎn)的信息，充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，自覺地圓滿完成任務(wù)。第二，部門之間溝通未達(dá)成共識的必須上報(bào)，由公司績效考核小組負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)。公司績效考核小組通過協(xié)調(diào)，最終必須得出一致認(rèn)可的實(shí)施方案。只有對目標(biāo)的實(shí)施形成統(tǒng)一的決定，執(zhí)行時(shí)才能更加順暢。

7.提高目標(biāo)檢查控制性。提高目標(biāo)檢查控制性可從以下三方面來加以控制。第一，部門績效考核周期設(shè)為年度考核為主，并以季度考核為輔。按季考核，部門管理者可以比按月考核更具自主性。管理者可以依據(jù)目標(biāo)前一個(gè)月實(shí)際完成情況對當(dāng)月完成進(jìn)度和人員進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，更容易調(diào)動(dòng)員工的積極性，共同朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。第二，部門自查。為實(shí)現(xiàn)部門對績效計(jì)劃實(shí)施情況自查的控制，《部門績效考核程序》明確規(guī)定績效考核前必須提交部門績效計(jì)劃的自查報(bào)告。第三，反饋調(diào)整。首先，部門對新情況的調(diào)整必須上報(bào)公司員工績效考核小組，以便績效考核小組抽查員工月績效計(jì)劃時(shí)對此落實(shí)。像因董事會(huì)召開而耽擱的年度固定資產(chǎn)核查，部門管理者只需增派人手即可解決的調(diào)整，要納入部門員工月績效計(jì)劃并將調(diào)整情況上報(bào)，由員工績效考核小組督促落實(shí)。其次，《部門績效考核辦法》中的部門績效考核指標(biāo)一般是不變的，但是像政府取消建筑用水對綜合水價(jià)有重大影響的情況，被考核部門可以向公司績效考核小組提出調(diào)整的目標(biāo)修正值，經(jīng)考核領(lǐng)導(dǎo)小組同意，該修正值將作為新的考核目標(biāo)。經(jīng)過這樣調(diào)整后，此項(xiàng)部門目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)論

雖然現(xiàn)階段部分企業(yè)在開展部門績效考核時(shí)仍存在目標(biāo)編制不具體、不易測量、無激勵(lì)作用、目標(biāo)偏移、規(guī)定時(shí)限不合理和組織實(shí)施時(shí)溝通不足、不反饋調(diào)整等問題，但是通過運(yùn)用目標(biāo)管理對目標(biāo)的編制和組織實(shí)施的優(yōu)化，更容易對目標(biāo)進(jìn)行準(zhǔn)確結(jié)果評價(jià)和提升企業(yè)對部門期望的達(dá)成，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。