特高壓參建隊伍系統(tǒng)化管控措施

國家電網(wǎng)有限公司特高壓建設分公司 熊 燾 候 鐳 山東誠信工程建設監(jiān)理有限公司 馮金倉

國網(wǎng)公司貫徹落實黨和國家的路線方針政策，進行能源互聯(lián)網(wǎng)建設，是順應時代需求的必然產(chǎn)物和發(fā)展方向，同時是貫徹落實中央“碳達峰、碳中和”部署的重要舉措。國網(wǎng)公司在特高壓建設領域長期處于國際領先的地位，隨著新戰(zhàn)略目標全面啟動，對以特高壓為主干網(wǎng)架的電網(wǎng)建設提出了新的要求。但作為新基建的特高壓工程建設模式與常規(guī)工程存在較大差異，具有建設規(guī)模大、工程技術復雜、建設質量要求高、參建隊伍（人員）眾多等特點，工程參建隊伍的整體能力、水平與“國際領先的能源互聯(lián)網(wǎng)建設”尚有一定差距。因此，有必要開展特高壓參建隊伍管控的研究，對傳統(tǒng)的參建隊伍的管理模式和管控方式進行優(yōu)化完善。

1 特高壓參建隊伍管控總體思路

按建設階段分準入管控、建設管控、后評價三大類，其中準入管控包括企業(yè)準入、人員準入兩方面；建設管控涵蓋投入管控、培訓管理、技術管理、分包管控、協(xié)調管理、考核機制六方面；后評價包括隊伍評價和市場化應用兩方面。準入管控、建設管控和后評價通過持續(xù)循環(huán)改進，不斷提升對特高壓工程參建隊伍的管控。

2 特高壓參建隊伍管控系統(tǒng)化管控措施

2.1 準入管控

2.1.1 企業(yè)準入

引進更多優(yōu)秀的系統(tǒng)外參建隊伍。尊重市場規(guī)律，利用優(yōu)勝劣汰的機制，吸引潛在的具有相應資質的大型國有或優(yōu)秀民營施工企業(yè)加入到特高壓建設。對于有意向參與特高壓建設的行業(yè)外施工企業(yè)，可通過調查、考察等方式事先評估其是否具備承接能力；細化投標人資質業(yè)績要求。優(yōu)化參建隊伍招標選用資質評價體系規(guī)則，保證參建隊伍資質、業(yè)績水平。完善行業(yè)信用評價體系，提升特高壓工程參建隊伍的綜合評價等級要求。細化投標人業(yè)績評價細則，明確關鍵人員配置硬約束機制，并在招標平臺固化關鍵人員配置審查流程，逐步淘汰較差的參建隊伍[1]；參建隊伍承載力管理。建立系統(tǒng)內(nèi)輸變電企業(yè)管理平臺數(shù)據(jù)庫，集中對輸變電施工企業(yè)數(shù)據(jù)進行管理，設定企業(yè)承載能力指標，超過限定標準限制其再投標資格。

2.1.2 人員準入

資格管控。建立招標投標項目人員資格信息大數(shù)據(jù)管控平臺，通過線上線下相結合的方式，對投標人員資質資格、經(jīng)驗和業(yè)績進行審核管理；人員變更管控。嚴格控制各參建單位關鍵崗位人員變更率。在合同和招標文件中明確關鍵崗位人員的變更比例上限。合同中約定關鍵人員變更考核金制度。對于總監(jiān)/項目經(jīng)理的變更的，即使經(jīng)審批同意亦扣除一定比例的考核金，其他關鍵崗位變更超比例超過上限同樣扣除一定比例考核金。

能力管控。建立監(jiān)理崗位能力素質模型，輔助監(jiān)理人員能力管控。從綜合管理能力（25%）、專業(yè)技術能力（25%）、領導力（30%）、學習能力（20%）四個維度綜合分析，構建崗位能力素質模型，強化監(jiān)理隊伍的人員管理，從而促進現(xiàn)場監(jiān)理管控；建立施工隊伍關鍵崗位能力素質模型。與監(jiān)理隊伍能力素質模型相類似，通過對施工隊伍關鍵人員建立標準能力模型，強化隊伍的人員素質能力管理，促進現(xiàn)場隊伍管控。

圖1 特高壓工程項目總監(jiān)崗位能力素質模型圖

人員準入考試制度。進一步加大關鍵人員準入考試考核力度，采用“線下集中+線上考試”的方式進行準入考試。按照干什么、考什么的原則，重點考察關鍵人員專業(yè)技術知識和現(xiàn)場作業(yè)技能，考試合格的人員方可入場。

2.2 建設管控

2.2.1 投入管理

班組骨干投入：完善班組骨干人員管理制度。明確班組建設標準、配置要求、任職資格、審批流程和考核管理，賦予監(jiān)理項目部更多權限；班組骨干動態(tài)管理。監(jiān)理項目部建立班組骨干人員臺賬進行動態(tài)管理，督促施工單位定期盤點施工進度計劃，做好施工班組儲備，確保班組投入與施工進度計劃相匹配；嚴格落實考核措施。通過組織月度檢查、專項檢查等各種活動，發(fā)現(xiàn)作業(yè)層班組骨干配置違規(guī)情況，配合采用責任約談、經(jīng)濟處罰、市場管理和行政問責等方式進行考核，充分發(fā)揮“合同+行政”管理模式作用。

現(xiàn)場監(jiān)理投入：完善現(xiàn)場監(jiān)理人員管理制度。明確駐隊監(jiān)理人員配置標準、配置要求、任職資格條件、審批流程和考核管理；現(xiàn)場監(jiān)理人員動態(tài)管理。建立與施工班組相對應的駐隊監(jiān)理臺賬。發(fā)現(xiàn)監(jiān)理人員數(shù)量、能力不滿足要求的，采取發(fā)函或約談措施。連續(xù)兩次被約談的，按照合同約定進行處罰并責成分管領導駐現(xiàn)場督導整改。

機械設備投入：完善機械設備配置標準。根據(jù)項目類型、地形條件、工期因素等，建立特高壓工程機械設備配置標準，作為招標參考依據(jù)；核查施工單位機械設備投入與投標承諾、項目管理實施規(guī)劃（施工方案）和施工進度要求是否匹配；建設單位、監(jiān)理單位不定期組織對施工單位機械設備投入情況檢查、考核。投入不滿足工程需要或相關承諾，及時督促整改；情況嚴重的，采用責任約談、經(jīng)濟處罰和行政問責等方式進行考核。對投入新型機械設備或其他智能設備的參建單位按增加使用費用的一定比例進行獎勵。

2.2.2 培訓管理

建立實操實訓基地：在施工招標文件中明確對建有基建施工實訓基地的單位給予加分。制定制度激勵參建隊伍利用基建實訓基地進行經(jīng)驗交流、技能培訓、工藝培訓。施工單位設立的基建實訓基地應能承擔輸變電專業(yè)相關各工種的實訓項目；強化分包人員培訓管理：分包人員培訓必須由施工項目部統(tǒng)一組織，監(jiān)理人員全程見證并留取影像資料。按工程類別制定分包人員培訓項目清單，作為分包人員培訓的依據(jù)；建立統(tǒng)一培訓制度。進場前，監(jiān)理項目部關鍵人員、施工項目部關鍵人員、駐隊監(jiān)理、作業(yè)層班組骨干、核心分包人員必須參加建設管理單位組織的培訓考試，可通過分批分類集中培訓和線上網(wǎng)絡大學培訓方式開展。

2.2.3 技術管理

施工技術提升：強力推進國網(wǎng)公司全過程機械化施工理念落地，在現(xiàn)行標準體系基礎上，升級完善設計、裝備、施工工藝系列技術標準，形成施工技術標準庫；開展特高壓工程專題設計技術研究和創(chuàng)新，形成適合機械化施工的設計原則和標準，從設計源頭為全過程機械化施工奠定基礎；變電站/換流站工程推廣裝配式建筑、模塊化組合設備等施工技術，線路工程推廣裝配式基礎、PHC管樁、裝配式架線和信息化架線等管控技術；鼓勵施工單位與科研單位、國內(nèi)知名重型裝備制造廠家等合作，研制機械化施工專用裝備，對于取得一定成果的單位給予相應獎勵。

施工裝備提升：線路工程在平地、丘陵地形條件下，全面實施機械化施工技術模式。在山地、高山地形條件下因地制宜、有序推行。施工招標時明確特高壓工程機械化施工應用比例，對于未達到應用要求的單位嚴格考核并核減相應費用；變電站/換流站工程推廣盤扣承插式腳手架、斗臂車、升降車等新型工器具的應用，有效提高安全系數(shù)和施工效率，逐步實現(xiàn)機械化的全面應用；依托裝備租賃公司和租賃平臺，充分利用并合理配置施工裝備資源，提高參建隊伍施工機械化水平。

技術能力提升：引導參建隊伍加強自有技術力量建設，放寬系統(tǒng)內(nèi)參建隊伍技術人才招聘引進渠道和權限，逐步提升參建隊伍技術能力；提高項目技術負責人、技術人員資質、能力和業(yè)績等要求。增加對項目技術人員現(xiàn)場實踐工作經(jīng)驗的硬性要求，崗位任職需具有一定年限的現(xiàn)場實踐工作經(jīng)驗；嚴格施工技術文件編審批管理，編制人必須對現(xiàn)場進行實地考察，公司級審批必須真正做實。增加對施工技術文件管理的考核處罰力度，存在重大技術問題或明顯錯誤、漏洞的，嚴肅考核相關人員。

管控技術提升：信息化技術應用。結合國網(wǎng)公司基建全過程綜合數(shù)字化管理平臺建立參建隊伍基礎信息數(shù)據(jù)庫，為有效開展建設隊伍專業(yè)管理提供可靠的信息支撐；全景交互式管控系統(tǒng)應用。推廣應用全景交互式管控技術，利用固定視頻監(jiān)控設備、智能眼鏡、人員生命體征監(jiān)測、旋翼無人機及衛(wèi)星遙感等技術手段，實現(xiàn)對施工作業(yè)行為、環(huán)境因素、人員狀態(tài)等檢測、識別與報警，并應用于項目質量、計劃實時管控。

2.2.4 分包管理

強化分包隊伍入場管理：建立特高壓工程合格分包商名錄。在國網(wǎng)公司合格分包商名錄框架內(nèi)，擇優(yōu)形成特高壓工程合格分包商名錄；建立特高壓工程核心分包商承載能力數(shù)據(jù)庫，定期對核心分包商承載能力進行核實、確認，對核心分包商班組數(shù)、分包人數(shù)及同期最大承載力進行統(tǒng)計分析，超出承載能力的限制其參與特高壓工程；實行分包隊伍進場審批。執(zhí)行分包單位資質審批制度，監(jiān)理審查內(nèi)容除規(guī)范規(guī)定的內(nèi)容外，同時對報審的核心分包商的承載能力情況進行審查；未經(jīng)監(jiān)理審查、建設管理單位審批合格的分包隊伍，嚴禁進場施工。

總分包一體化管理：施工單位和分包單位兩者同頻協(xié)同、融為一體，實行“總分包一體化”，通過施工單位管理層的管理思路和技術方案，分包操作層有序有效的實施，持續(xù)提高管理質效；鼓勵與引導參建隊伍與核心勞務分包隊伍建立互惠共贏、長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系，研究制定培育支持核心勞務分包隊伍及人員向專業(yè)化、高素質發(fā)展的相關政策措施。

2.2.5 協(xié)調管理

組織協(xié)調措施：建立工程協(xié)調機制，強化參建隊伍溝通，組建由各參建隊伍負責人組成的協(xié)調工作組，通過協(xié)調會議、座談、溝通聯(lián)絡解決各種協(xié)調問題、施工技術問題等；管理協(xié)調措施：建立健全管理協(xié)調制度，通過管理以減少施工中各專業(yè)的配合問題，建設管理單位統(tǒng)一領導，由專人統(tǒng)一指揮。建立由管理層到班組逐級的責任制度，同時在責任制度的基礎上建立獎懲制度，提高施工人員的責任心和積極性。

2.2.6 考核機制

在特高壓工程推行分級考核機制：結合工程建設實際，隨機開展督查，結合檢查結果，對可能存在系統(tǒng)性安全事故隱患的單位發(fā)布風險提示函，并分級考核，考核情況作為參建單位投標的參考項目；細化作業(yè)層班組考核措施：對作業(yè)層班組的考核主要通過業(yè)主、監(jiān)理項目部各種日常監(jiān)督檢查，統(tǒng)一納入對作業(yè)層班組的考核，情節(jié)嚴重的班組予以清退；設立獎罰基金：按建設管理單位設置獨立的獎罰基金并建立統(tǒng)計臺賬，由建設管理單位負責統(tǒng)籌，指定監(jiān)理單位負責統(tǒng)計及管理，各參建單位負責監(jiān)督。對工程建設過程中發(fā)生的違章處罰和競賽獎勵統(tǒng)一納入獎罰基金管理。

2.3 后評價

隊伍評價：在工程結束后組織對參建單位表現(xiàn)進行科學評價，作為后續(xù)特高壓工程參建隊伍選擇的參考依據(jù)之一。進一步規(guī)范評價體系、標準、組織和應用，可委托獨立第三方負責具體評價實施。

市場化應用：將后評價成果與招投標管理相結合，評價結果直接計入投標單位資信評價得分，促進參建隊伍公平競爭、優(yōu)勝劣汰；對于當年發(fā)生安全、質量等重大責任事故的單位實行一票否決制、計入投標人黑名單一年時間，一年內(nèi)發(fā)生兩次及以上或連續(xù)兩年發(fā)生安全、質量等重大責任事故的單位，計入投標人黑名單三年時間；對于評價靠前的參建隊伍實行投標加分，對連續(xù)兩年及以上排名靠前的加大投標加分力度；對于排名末位的參建隊伍實行一個特高壓工程招標批次的限標，通過滾動執(zhí)行保持參建隊伍的持續(xù)更新和優(yōu)化，引導更多優(yōu)秀的參建隊伍加入到特高壓工程建設中來。