如何加強(qiáng)EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工的深度融合

林玲玲

隨著我國(guó)建筑行業(yè)的發(fā)展,大型建設(shè)項(xiàng)目投資不斷增大，建筑行業(yè)不斷的轉(zhuǎn)型升級(jí)，EPC工程總承包管理模式較為盛行。在我國(guó)推行過(guò)程中，EPC模式的應(yīng)用已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗(yàn)，但在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中設(shè)計(jì)與施工的融合還處于不斷的磨合中，而設(shè)計(jì)與施工的深度融合又是EPC項(xiàng)目管理過(guò)程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在EPC項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中將設(shè)計(jì)和施工深度融合能有效避免風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

設(shè)計(jì)與施工之間，設(shè)計(jì)對(duì)工程建設(shè)尤為重要，設(shè)計(jì)圖紙決定了項(xiàng)目的總體成本、施工利潤(rùn)、總體進(jìn)度等全方面的結(jié)果，無(wú)論后期施工管理如何精準(zhǔn)到位，施工中的各項(xiàng)目管理目標(biāo)，如“質(zhì)量、工期、成本”的天花板由設(shè)計(jì)決定。本文以漳州職業(yè)教育園區(qū)工程總承包（EPC）項(xiàng)目為例，該工程總建筑面積為324269.2m2，其中地上計(jì)容建筑面積為285185.6m2，地下建筑面積為40707.5m2。項(xiàng)目工作內(nèi)容包括項(xiàng)目（工程總承包）的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化的工程總承包任務(wù)，合同總工期為540天，最高限額：設(shè)計(jì)費(fèi)包干計(jì)取，為人民幣950萬(wàn)元；建筑安裝工程合同價(jià)為105063.21萬(wàn)元（K=下浮10%），整個(gè)項(xiàng)目最終造價(jià)控制在最高限額以內(nèi)并如期交付使用，為EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工深度融合提供參考。

一、EPC項(xiàng)目管理實(shí)踐中存在的問(wèn)題

1.企業(yè)頂層設(shè)計(jì)不完善

EPC項(xiàng)目總承包管理企業(yè)內(nèi)部未建立服務(wù)于EPC項(xiàng)目的管理部門(mén)，EPC項(xiàng)目管理體系不健全、制度不完善，各級(jí)管理人員尚停留于傳統(tǒng)項(xiàng)目的管理模式，對(duì)EPC項(xiàng)目管理體系、理念理解不夠深入。

2.項(xiàng)目超初步設(shè)計(jì)概算、超限額設(shè)計(jì)

EPC項(xiàng)目超初步設(shè)計(jì)概算、超限額主要有：一是建設(shè)單位的投資估算漏項(xiàng)；二是初步設(shè)計(jì)概算深度不夠，初步設(shè)計(jì)概算建安費(fèi)不足，存在漏項(xiàng)、措施方案考慮不全；建設(shè)范圍、標(biāo)準(zhǔn)不明確；初步設(shè)計(jì)批復(fù)時(shí)間與項(xiàng)目落地時(shí)間相差較大，政策、信息價(jià)與項(xiàng)目落地時(shí)間不符等引起建安費(fèi)增加而業(yè)主在招標(biāo)前未對(duì)初步設(shè)計(jì)概算進(jìn)行調(diào)整導(dǎo)致初步設(shè)計(jì)概算滿足不了項(xiàng)目建造要求造成超概；三是設(shè)計(jì)單位未嚴(yán)格執(zhí)行限額設(shè)計(jì)，過(guò)度設(shè)計(jì)導(dǎo)致項(xiàng)目造價(jià)得不到有效控制；四是業(yè)主的使用需求、建設(shè)范圍、標(biāo)準(zhǔn)在項(xiàng)目施工過(guò)程中不斷增加，導(dǎo)致超概、超限額設(shè)計(jì)。

3.EPC通常以設(shè)計(jì)為聯(lián)合體牽頭人，與施工單位無(wú)關(guān)聯(lián)

以設(shè)計(jì)為主體的工程總承包，設(shè)計(jì)未能起到牽頭協(xié)作參與整個(gè)項(xiàng)目的管理與施工單位無(wú)關(guān)聯(lián)。設(shè)計(jì)與施工協(xié)同弱、無(wú)關(guān)聯(lián)，無(wú)法共同對(duì)方案優(yōu)化、選擇、初步設(shè)計(jì)概算編制、施工圖優(yōu)化、材料選型、質(zhì)量和進(jìn)度共同管理。對(duì)于完成了畫(huà)圖任務(wù)的大部分設(shè)計(jì)人員而言，當(dāng)設(shè)計(jì)出現(xiàn)超初步設(shè)計(jì)概算、合同限額或者業(yè)主、施工單位有進(jìn)一步要求的時(shí)候，圖紙的修改和優(yōu)化往往很難進(jìn)行。施工單位雖具有較高的施工管理能力但缺乏設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)作為技術(shù)支撐，設(shè)計(jì)與施工無(wú)關(guān)聯(lián)，直接影響限額設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)且項(xiàng)目普遍存在過(guò)度設(shè)計(jì)導(dǎo)致超概、超限額。

4.設(shè)計(jì)進(jìn)度滿足不了施工進(jìn)度的需求

EPC項(xiàng)目周期短，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，建設(shè)方將招標(biāo)時(shí)點(diǎn)前置,在項(xiàng)目中影響關(guān)鍵線路的方案未確定,業(yè)主需求、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、工作界面不清晰從而影響設(shè)計(jì)的進(jìn)度,圖紙反復(fù)修改, 審圖及二次深化滯后。設(shè)計(jì)進(jìn)度無(wú)法滿足現(xiàn)場(chǎng)施工,施工圖預(yù)算無(wú)法完整編制、送審，進(jìn)度款撥付無(wú)依據(jù)，最終影響項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度。

二、如何加強(qiáng)EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工的深度融合

1.轉(zhuǎn)變理念、強(qiáng)化頂層設(shè)計(jì)

長(zhǎng)期以來(lái)我們承攬的項(xiàng)目主要是傳統(tǒng)項(xiàng)目，設(shè)計(jì)、施工分離業(yè)主單獨(dú)招標(biāo)，傳統(tǒng)項(xiàng)目的管理理念根深蒂固，制約著EPC項(xiàng)目的順利實(shí)施。企業(yè)通過(guò)EPC實(shí)踐，從內(nèi)部管理設(shè)置EPC管理部門(mén)服務(wù)于項(xiàng)目實(shí)施，項(xiàng)目經(jīng)理到各相關(guān)部門(mén)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)項(xiàng)目管理理念，充分領(lǐng)會(huì)EPC模式下，設(shè)計(jì)、施工階段合理交叉，相互配合。正確處理設(shè)計(jì)和施工之間的關(guān)系是EPC項(xiàng)目順利實(shí)施的關(guān)鍵。在二者關(guān)系中，設(shè)計(jì)管理要考慮有利于施工全過(guò)程的項(xiàng)目管理，良好的設(shè)計(jì)和配合，是實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)三大目標(biāo)的前提和保障。

2.建立EPC項(xiàng)目管理體系

建立與EPC項(xiàng)目相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理體系、配備設(shè)計(jì)、施工、商務(wù)合約專業(yè)性人才，建立進(jìn)度、質(zhì)量、安全保障制度。強(qiáng)化設(shè)計(jì)與施工融合、設(shè)計(jì)與商務(wù)合約的融合、設(shè)計(jì)與功能的融合。設(shè)計(jì)與施工共同召開(kāi)標(biāo)前評(píng)審會(huì)、合同評(píng)審會(huì)、項(xiàng)目啟動(dòng)策劃會(huì)、方案定案會(huì)、初步設(shè)計(jì)概算評(píng)審會(huì)、施工圖評(píng)審會(huì)、施工圖定案會(huì)。設(shè)計(jì)與施工共同建立設(shè)計(jì)管理、計(jì)劃管理、商務(wù)合約管理、風(fēng)險(xiǎn)管理。通過(guò)建立EPC項(xiàng)目管理體系實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、施工無(wú)縫對(duì)接，形成項(xiàng)目整體管理目標(biāo)。

（1）項(xiàng)目投標(biāo)階段

項(xiàng)目投標(biāo)階段，由設(shè)計(jì)、施工、商務(wù)合約專業(yè)人員共同召開(kāi)標(biāo)前評(píng)審會(huì)，從項(xiàng)目需求、工作界面、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、工期、質(zhì)量、商務(wù)條件、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等方面進(jìn)行評(píng)估，為項(xiàng)目落地提供指導(dǎo)依據(jù)。

（2）合同簽訂階段

合同簽訂階段，合同是指導(dǎo)EPC項(xiàng)目實(shí)施的重要依據(jù)，由設(shè)計(jì)、施工、商務(wù)合約專業(yè)人員共同召開(kāi)合同評(píng)審會(huì)，從施工界面、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、工期風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、安全文明、分包管理風(fēng)險(xiǎn)、資金收款風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)、竣工驗(yàn)收風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量保修風(fēng)險(xiǎn)方面進(jìn)行會(huì)審、交底并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)情況進(jìn)行分析并制定風(fēng)險(xiǎn)防控及對(duì)策，明確設(shè)計(jì)、施工責(zé)任人，為EPC項(xiàng)目的順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

（3）初步設(shè)計(jì)概算編制階段

初步設(shè)計(jì)階段，要充分地挖掘項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告，對(duì)投資估算進(jìn)行全面核查，對(duì)項(xiàng)目所在地政策的解讀及發(fā)改委政府投資評(píng)審中心評(píng)審要求進(jìn)行摸底、了解當(dāng)?shù)爻醪皆O(shè)計(jì)概算編制深度、規(guī)則、審核原則，確保初步設(shè)計(jì)圖紙深度、概算能夠較為真實(shí)地反映項(xiàng)目的投資額并嚴(yán)格做好設(shè)計(jì)概算控制，避免設(shè)計(jì)概算深度不夠?qū)е侣┧?、缺?xiàng)導(dǎo)致超概算現(xiàn)象。初步概算送發(fā)改委評(píng)審前，設(shè)計(jì)與施工聯(lián)合召開(kāi)初步設(shè)計(jì)概算評(píng)審會(huì)，共同對(duì)初步設(shè)計(jì)概算進(jìn)行評(píng)審。初步設(shè)計(jì)概算送達(dá)地方發(fā)改委審查，針對(duì)概算審查報(bào)告，設(shè)計(jì)與施工第一時(shí)間對(duì)概算審查范圍、EPC合同建設(shè)范圍、標(biāo)準(zhǔn)對(duì)初設(shè)圖紙進(jìn)行補(bǔ)充，計(jì)價(jià)方面、政策文件采用的合理性進(jìn)行進(jìn)行復(fù)核反饋。

（4）施工圖設(shè)計(jì)、編制階段

以初步設(shè)計(jì)概算控制為核心，切分專業(yè)份額，限額設(shè)計(jì)。EPC項(xiàng)目多為規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、功能要求高，涉及專業(yè)多，工作界面復(fù)雜。通過(guò)設(shè)計(jì)、施工總包、專業(yè)分包共同召開(kāi)會(huì)議對(duì)合同界面劃分，劃分出總分包、各個(gè)分部分項(xiàng)工程界面，對(duì)初步設(shè)計(jì)概算進(jìn)行分解。按照限額要求進(jìn)行切分專業(yè)份額，分析各專業(yè)合同額、平方米指標(biāo)、合同額的占比，實(shí)施限額設(shè)計(jì)。

鎖定建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和建設(shè)范圍。通過(guò)認(rèn)真研究合同內(nèi)容，對(duì)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，羅列各個(gè)專業(yè)工程、子分部、平方米指標(biāo)、技術(shù)參數(shù)、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)為施工圖設(shè)計(jì)提供依據(jù)。

快速預(yù)算。在設(shè)計(jì)完成電子版施工圖設(shè)計(jì)后，第一時(shí)間由施工的商務(wù)人員快速完成施工圖預(yù)算，根據(jù)施工圖預(yù)算與初步設(shè)計(jì)概算進(jìn)行各個(gè)專業(yè)工程、子分部、平方米指標(biāo)進(jìn)行比較、分析，為進(jìn)一步精細(xì)化的概算控制及限額設(shè)計(jì)、施工圖優(yōu)化提供依據(jù)。

施工圖評(píng)審、定案。設(shè)計(jì)與施工根據(jù)施工圖預(yù)算與初步設(shè)計(jì)概算指標(biāo)的對(duì)比，聯(lián)合召開(kāi)施工圖評(píng)審會(huì)，在確保使用方需要、品質(zhì)得到滿足的條件下對(duì)施工圖進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，降低超概風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)召開(kāi)評(píng)審會(huì)，調(diào)整施工圖設(shè)計(jì)并最終定案送圖審。

（5）項(xiàng)目實(shí)施階段

EPC項(xiàng)目多存在工期緊、品質(zhì)要求高、社會(huì)關(guān)注度高，邊設(shè)計(jì)、邊采購(gòu)、邊施工。項(xiàng)目的策劃工作必不可少，通過(guò)工期倒排各個(gè)節(jié)點(diǎn)、制定時(shí)間表，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中不斷進(jìn)行糾偏、修正，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中設(shè)計(jì)與施工共同協(xié)作，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中解決實(shí)際問(wèn)題。施工往往比設(shè)計(jì)更加靈活，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)熟悉，清楚實(shí)際施工過(guò)程中哪些地方可以優(yōu)化，設(shè)計(jì)與施工在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中遇到問(wèn)題雙方要相互反饋溝通，共同協(xié)作。如：設(shè)計(jì)出圖前共同會(huì)審、及時(shí)發(fā)現(xiàn)圖紙錯(cuò)、漏、碰缺等問(wèn)題，在設(shè)計(jì)階段解決，減少施工上返工，造成成本增加。設(shè)計(jì)是所有工程項(xiàng)目的起點(diǎn)，處于價(jià)值鏈上游，占領(lǐng)技術(shù)主動(dòng)權(quán)，更容易贏得業(yè)主的信任，設(shè)計(jì)往往都是EPC工程總承包的牽頭人，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中應(yīng)起到串聯(lián)各相關(guān)單位，催化、推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施的作用。

3.建立設(shè)計(jì)管理模式

（1）健全組織管理。設(shè)計(jì)與施工組建全專業(yè)設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)，成立設(shè)計(jì)技術(shù)部，設(shè)計(jì)人員駐場(chǎng)。通過(guò)設(shè)計(jì)與施工融合，實(shí)現(xiàn)“設(shè)計(jì)、施工、審批”緊密協(xié)同，減少變更。

（2）控制設(shè)計(jì)進(jìn)度。細(xì)化設(shè)計(jì)進(jìn)度，由專職的設(shè)計(jì)人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)進(jìn)度的跟進(jìn)、檢查，根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)需求，適時(shí)將部分設(shè)計(jì)工作屬地化，分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的單位進(jìn)行設(shè)計(jì)，利用屬地優(yōu)勢(shì)加快設(shè)計(jì)任務(wù)、圖審工作。

（3）把控設(shè)計(jì)質(zhì)量。設(shè)計(jì)與施工融合將管理前置，組建專職BIM團(tuán)隊(duì)，解決各專業(yè)、各階段的風(fēng)險(xiǎn)，特別是按照工程管線布置，大大降低碰撞造成的拆改，大大節(jié)約工期，實(shí)施基于快速建造，優(yōu)化設(shè)計(jì)，嚴(yán)控限額，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)，發(fā)揮設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)降本增效。

4.強(qiáng)化設(shè)計(jì)與商務(wù)協(xié)同

（1）預(yù)算分階段送審。EPC項(xiàng)目普遍存在邊設(shè)計(jì)、邊施工的情況且EPC項(xiàng)目多為政府投資，項(xiàng)目均需要通過(guò)地方財(cái)政審核。設(shè)計(jì)施工圖出圖、審查通過(guò)時(shí)間直接制約施工圖預(yù)算編制、送財(cái)政審核進(jìn)度。通過(guò)設(shè)計(jì)與商務(wù)的共同協(xié)作，根據(jù)設(shè)計(jì)出圖、圖審情況，施工圖預(yù)算采用分階段編制、送財(cái)政審核，快速鎖定審核造價(jià)，為撥付進(jìn)度款、成本控制提供依據(jù)。

（2）過(guò)程設(shè)計(jì)變更管理。EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)變更通常分為兩大類即A、B兩類進(jìn)行過(guò)程設(shè)計(jì)變更管理。A類是指發(fā)包人要求對(duì)工程建設(shè)規(guī)模、工程范圍、使用功能進(jìn)行工程變更，該類變更應(yīng)由發(fā)包人提出，并通過(guò)監(jiān)理工程師向承包人發(fā)出變更指令，承包人根據(jù)變更指示實(shí)施變更，按照規(guī)定程序提出調(diào)整合同價(jià)款。B類是指承包人依據(jù)設(shè)計(jì)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、施工組織設(shè)計(jì)或者自身工程實(shí)施提出，因施工圖設(shè)計(jì)不滿足設(shè)計(jì)規(guī)范、施工規(guī)范進(jìn)行修改完善的變更,該類變更應(yīng)經(jīng)發(fā)包人批準(zhǔn)后實(shí)施，但不能調(diào)整合同價(jià)款。因此，過(guò)程設(shè)計(jì)變更分類管理尤為重要，一是A類變更的管理，A類變更應(yīng)與設(shè)計(jì)單位、發(fā)包人相互之間進(jìn)行充分溝通，明確設(shè)計(jì)變更工作流程，按要求做好設(shè)計(jì)變更指令、確認(rèn)手續(xù)的辦理及實(shí)施，確保結(jié)算階段設(shè)計(jì)變更手續(xù)符要求可調(diào)整合同價(jià)款；二是B類變更的管理，B類變更應(yīng)盡量在工程建設(shè)前期，通過(guò)聯(lián)合設(shè)計(jì)單位組織圖紙會(huì)審，針對(duì)設(shè)計(jì)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)圖紙錯(cuò)漏碰缺、施工組織設(shè)計(jì)及工程實(shí)施提出意見(jiàn)，該類變更在設(shè)計(jì)階段發(fā)生可以減少因施工后的拆改導(dǎo)致項(xiàng)目成本增加及對(duì)工期的影響。過(guò)程設(shè)計(jì)變更都應(yīng)有變更指令、設(shè)計(jì)變更通知單，設(shè)計(jì)變更通知單是對(duì)施工圖的補(bǔ)充是工程設(shè)計(jì)文件的重要組成部分，為工程驗(yàn)收、概算調(diào)整、項(xiàng)目竣工結(jié)算的依據(jù)。規(guī)范EPC項(xiàng)目的過(guò)程設(shè)計(jì)變更管理做好設(shè)計(jì)與商務(wù)的有效協(xié)同是EPC項(xiàng)目概算、預(yù)算、成本控制的重要手段。

5.施工、采購(gòu)全面介入設(shè)計(jì)工作

EPC合同實(shí)行的是限額設(shè)計(jì)、預(yù)算后審、固定總價(jià)，設(shè)計(jì)階段是對(duì)工程造價(jià)影響最大的環(huán)節(jié)，在項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程中起主導(dǎo)作用。施工介入設(shè)計(jì)，把新技術(shù)、新工藝植入設(shè)計(jì)方案，進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì)，達(dá)到易施工、降成本的效果；采購(gòu)部門(mén)應(yīng)與設(shè)計(jì)緊密結(jié)合，找出工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)及關(guān)注點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的有效控制；建立快速定牌定價(jià)機(jī)制，針對(duì)項(xiàng)目所需材料設(shè)備要全面開(kāi)展市場(chǎng)調(diào)研，快速定牌定價(jià)，確保材料設(shè)備如期供應(yīng)。

6.項(xiàng)目收益合理分配

EPC項(xiàng)目對(duì)設(shè)計(jì)單位，尤其是具體設(shè)計(jì)人員來(lái)說(shuō)是一種負(fù)擔(dān)，在EPC項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，設(shè)計(jì)人員要付出比傳統(tǒng)項(xiàng)目更多的努力及工作量，設(shè)計(jì)過(guò)程中要結(jié)合方案、業(yè)主功能要求，限額設(shè)計(jì)、進(jìn)行綜合考慮且存在設(shè)計(jì)周期短、反復(fù)修改、優(yōu)化設(shè)計(jì)圖紙，設(shè)計(jì)工作量大。但是，設(shè)計(jì)對(duì)工程項(xiàng)目的造價(jià)影響能達(dá)到75%以上，是EPC項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，往往設(shè)計(jì)人員缺乏成本意識(shí)，造成過(guò)度設(shè)計(jì)。除了施工商務(wù)人員與設(shè)計(jì)共同協(xié)作，為設(shè)計(jì)提供建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)參數(shù)、平方米指標(biāo)外，如果設(shè)計(jì)人員通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)圖紙但沒(méi)有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬則很難調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的主動(dòng)性、積極性且設(shè)計(jì)人員在EPC項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中只承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)收取設(shè)計(jì)費(fèi)。EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)費(fèi)占整個(gè)項(xiàng)目建安造價(jià)比例極低，但因過(guò)度設(shè)計(jì)導(dǎo)致超概算、超合同限額，施工單位要承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)壓力可能影響一個(gè)企業(yè)的健康、良性發(fā)展。因此，設(shè)計(jì)與施工應(yīng)建立合理的利潤(rùn)分配制度，改變?cè)O(shè)計(jì)在EPC項(xiàng)目中只獲取設(shè)計(jì)費(fèi)的理念。設(shè)計(jì)與施工之間合理分配收益，通過(guò)設(shè)計(jì)優(yōu)化、控制造價(jià)的部分應(yīng)進(jìn)行收益分配，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在EPC工程總承包中的重要作用，有效促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工的深度融合，順利實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)。

三、結(jié)語(yǔ)

EPC模式作為我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目未來(lái)主要推廣的建造模式，既是施工企業(yè)轉(zhuǎn)型的重大機(jī)遇，也是對(duì)其企業(yè)管理能力的巨大挑戰(zhàn)，需要施工企業(yè)快速適應(yīng)，通過(guò)轉(zhuǎn)變理念、建立EPC管理體系、建立設(shè)計(jì)管理模式、強(qiáng)化設(shè)計(jì)與商務(wù)協(xié)同、施工、采購(gòu)全面介入設(shè)計(jì)、做好項(xiàng)目計(jì)劃管理、項(xiàng)目收益合理分配，使設(shè)計(jì)與施工的深度融合，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)三大目標(biāo)，有效促進(jìn)EPC總承包模式快速、健康發(fā)展。