透視未來組織

忻榕

很多人將數(shù)智時代稱為VUCA時代（VUCA是volatility易變性，uncertainty不確定性，complexity復雜性和ambiguity模糊性的縮寫），社會經(jīng)濟和商業(yè)環(huán)境都面臨著很大變化，也給企業(yè)引進人才、培育人才和留住人才帶來極大挑戰(zhàn)。

技術(shù)發(fā)展給數(shù)智時代的應(yīng)用場景帶來了很大變化。在消費互聯(lián)網(wǎng)時期，人們?yōu)橐率匙⌒卸β?到了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時期，人們更多開始關(guān)注智能互聯(lián)、信息整合、數(shù)據(jù)決策、人機協(xié)作等因素帶來的影響。

人工智能的發(fā)展大大提高了生產(chǎn)效率。比如，京東在廣東東莞的分揀中心原本需要3000多名員工，如今人數(shù)卻不超過20人，成本直降86%，取而代之的是300多個分揀機器人，每天不分晝夜地工作。

然而，企業(yè)管理者必須意識到，現(xiàn)在的20名員工并不是從之前的3000名員工中獲取的，他們需要新的知識、新的經(jīng)驗和新的背景。

人工智能大大提高了服務(wù)效率?，F(xiàn)在，智能客服的占比約為94%，用戶對其滿意度比對人工客服的滿意度高3%。人工智能可以通過自動化圖片設(shè)計，一秒鐘創(chuàng)造8000張設(shè)計圖，為商家設(shè)計促銷海報帶來了極大便利，不僅提升了服務(wù)質(zhì)量、增強了客戶體驗，還大大提升了效率。

不過，人工智能帶來的都是積極影響嗎？

現(xiàn)在，人臉識別技術(shù)的精準率已經(jīng)達到99.99%。海底撈曾與阿里聯(lián)合研發(fā)一套系統(tǒng)，通過對顧客進行面部識別，只要消費過一次，系統(tǒng)就能“記住”顧客的喜好。這能夠有效節(jié)約成本、提升企業(yè)效率，讓服務(wù)更精準。但是，這也涉嫌侵犯顧客的隱私權(quán)，所以這套系統(tǒng)并沒有真正投入使用。

此外，人工智能也給人力資源帶來了一定挑戰(zhàn)。亞馬遜公司有一個用于整理數(shù)據(jù)的土耳其機器人，可以將電腦無法完成的無數(shù)瑣碎的腦力工作自動化，把數(shù)據(jù)包發(fā)給全球的工程師。

那么，這些工程師究竟是在為亞馬遜工作，還是在為土耳其機器人工作？這是組織需要深刻思考的問題。

對于企業(yè)來說，未來組織的核心驅(qū)動依舊是客戶資產(chǎn)。

支付寶剛剛誕生時，只是一個提供支付功能的保障平臺。但支付不是其服務(wù)的“終點”，而是數(shù)字化經(jīng)營的“起點”。通過營銷和運營，可以將生產(chǎn)資料中的資源打造為新業(yè)務(wù)的起點，并提供客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理和金融解決方案。

那么，企業(yè)如何發(fā)揮員工的創(chuàng)造力？

以產(chǎn)品創(chuàng)新的共享設(shè)計平臺洛客為例，其創(chuàng)始人建立了一個叫做“超級個體”的共生體平臺，客戶提出需求后，洛客負責接單、管理質(zhì)量、認證全球的工業(yè)設(shè)計師，把設(shè)計過程透明化?？蛻艨梢钥吹阶约旱捻椖刻幵谠O(shè)計的哪個階段，以及是否滿足自己的需求，并可以即時提出反饋意見。

在一個智能汽車的設(shè)計項目中，有1200萬人參與了設(shè)計。如果不是在數(shù)字化的平臺上，很難想象如何聚集這么多人共同參與設(shè)計。這樣的設(shè)計過程不僅提高了效率，還提高了創(chuàng)新、創(chuàng)造帶給用戶的共同價值，這是一個共創(chuàng)的平臺。

那么，對一個企業(yè)或組織來說，如何讓其中的人才發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造更多價值呢？

作為全球最大的輪胎制造商，米其林的市場份額占全球市場的20%。過去10年來，米其林進行了一場變革，把全球26家最主要的生產(chǎn)廠全部變?yōu)樽灾焦芾?，從原本的班長、組長、生產(chǎn)線的線長等6級管理，變?yōu)?級管理制。這就意味著，所有的員工都要擔當起更重要的角色，組織也變?yōu)樽越M織、多角色、快變化的自我管理型、賦能型組織。

這種轉(zhuǎn)型靠的是智能化輔助，以及管理者想要充分發(fā)揮所有員工主觀能動性的決心。同時，這種轉(zhuǎn)型也滿足了企業(yè)的戰(zhàn)略需求，縮短生產(chǎn)線能讓政策和方案的定制變得更容易。

數(shù)智時代，企業(yè)在變，而這些變化存在一個共性。

京東的組織架構(gòu)與竹林的組織類似，根部互相滋養(yǎng)，上面各有結(jié)構(gòu)，核心是共贏。

順豐鼓勵員工在當?shù)貏?chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)不成功，企業(yè)會給員工兜底。

海爾的組織是小微模式，鼓勵員工在海爾的平臺上創(chuàng)業(yè)，發(fā)展到一定程度就自立門戶，成為法人。在通過這種方式創(chuàng)立的企業(yè)中，已經(jīng)有三家上市公司。

成立于2001年的跨境電商公司安克，從一個跨境電商貿(mào)易公司，到現(xiàn)在能夠自主設(shè)計產(chǎn)品，靠的就是通過“安克創(chuàng)業(yè)者集結(jié)計劃”，給內(nèi)部員工提供創(chuàng)業(yè)機會。

上述企業(yè)的類型和行業(yè)不同，都有一個共同核心，就是發(fā)揮員工的主觀能動性，產(chǎn)生共創(chuàng)、賦能、共贏、共享的核心精神。

企業(yè)在發(fā)生變化，個人也在發(fā)生變化。

80后、90后，甚至00后，都在積極追求斜杠人生。在富足的社會下，更能激發(fā)個人對自由職業(yè)的渴望和追求，而疫情更加速了這個過程。

同時，個人有很多新的需求，哪怕退休后也依舊抱有追求新職業(yè)的熱情。2020年，全國新登記注冊的市場主體數(shù)量為2502萬戶，平均每天新增2.2萬戶。

這些個人的變化，帶來了很多智客。分為行業(yè)型智客、項目型智客、通用型智客和匠人型智客。

組織與人才的新型關(guān)系，將從現(xiàn)在的雇傭為主，發(fā)展為多種情形關(guān)系，比如“雇傭+合作+使用”的模式。

將來的組織將是混合雇傭模式，組織對某些人才的依賴性很強，而對某些人才的依賴性則較低，可分為共生共長型模式、伙伴關(guān)系型模式、派遣租賃型模式、市場交易型關(guān)系等不同類型。

未來，組織間的競爭將集中在靈活性上，當組織和員工的關(guān)系發(fā)生變化時，靈活性也在增加，不會刻板地遵從某種員工和組織的關(guān)系。

不管你是否愿意或者是否準備好，時不我待，未來已來。