阿米巴運營模式在M 制造企業(yè)的應用

裴磊磊 崔冉冉 陜西宏遠航空鍛造有限責任公司

朱漢東 張希 中國人民解放軍93127 部隊

近年來，大型制造業(yè)的國內(nèi)外發(fā)展形勢非常嚴峻，市場競爭日益激烈，創(chuàng)新成為企業(yè)競爭的焦點和生存的根本。尤其是受疫情及國家稅收政策影響帶來的負面壓力越來越大，企業(yè)管理水平直接決定其核心競爭力，甚至決定其發(fā)展命脈。技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新成為企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉，企業(yè)必須緊跟改革創(chuàng)新步伐，優(yōu)化工藝流程，整合優(yōu)勢資源，革新思維，全面實施成本管控，擴大利潤空間，推動企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展[1]。

一、M 制造企業(yè)運營管理現(xiàn)狀及風險

（一）財務管理方面

信息化步伐跟不上企業(yè)發(fā)展步伐，集成系統(tǒng)缺失，重復工作多，為管理層提供決策信息的速度較慢。在企業(yè)運營過程中，銷售、采購、生產(chǎn)、組織運營、財務、研發(fā)等各個領域自成體系，相互之間存在壁壘，數(shù)據(jù)集成度不高，形成多個信息孤島。尤其是財務，一方面，更多的關注點在于事后核算，未能實時監(jiān)督企業(yè)的財務和運營，未能實時分析公司的預算執(zhí)行情況，基本沒有發(fā)揮財務管理的作用；另一方面，缺乏對財務基礎數(shù)據(jù)的監(jiān)控，業(yè)務核算原始單據(jù)大量依靠人工輸入、傳遞，速度慢、出錯率高，導致財務核算不準確，查找過程費時費力，效果不佳[2]。

（二）銷售管理方面

銷售政策和策略不當、市場預測不準確、銷售渠道管理不當?shù)?，可能導致銷售不暢、庫存積壓；客戶信用管理不到位、結算方式選擇不當、賬款回收不力等，可能導致企業(yè)大量發(fā)票未能及時掛賬、應收賬款未能及時回款、現(xiàn)匯回款率低下等情況，給企業(yè)經(jīng)營管理帶來較大的風險。銷售部門與客戶溝通不暢，企業(yè)前期組織生產(chǎn)準備與后期合同簽訂有出入，一方面可能導致企業(yè)多投入資源浪費、庫存積壓、資金占用、客戶不接受、收入確認等方面的風險；另一方面可能存在交付期不準確，前期投入準備不足，導致單項采購成本過高、組織生產(chǎn)效能低下等風險。

（三）采購管理方面

采購計劃安排不合理，市場變化趨勢不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致企業(yè)生產(chǎn)停滯或資源浪費；供應商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不規(guī)范，可能導致采購物資質(zhì)次價高，遭受欺詐；采購驗收不規(guī)范，付款審批不嚴，可能導致采購物資、資金損失或信用受損[3]。

（四）組織運營方面

缺乏信息共享平臺，產(chǎn)品訂單信息、采購計劃、生產(chǎn)排產(chǎn)、設備效能、財務核算、庫存管理、銷售、回款等一系列產(chǎn)品生命周期基礎信息資料，不能在一個集成的系統(tǒng)平臺上直觀地展示，管理者缺乏對資金、物料、價格、能力等方面資源的通盤考慮。同時，企業(yè)多頭計劃，難以實現(xiàn)有效的產(chǎn)供銷一體化計劃體系，大部分業(yè)務依靠人工調(diào)度協(xié)調(diào)，組織管理效能低下。

（五）研發(fā)投入方面

一方面，研發(fā)項目未經(jīng)科學論證或論證不充分，可能導致創(chuàng)新不足或資源浪費；另一方面，研發(fā)項目過程管控力度不夠，可能導致研發(fā)成本過高或研發(fā)產(chǎn)品與批產(chǎn)產(chǎn)品劃分不清，費用歸集不準確，研發(fā)方面的稅收優(yōu)惠政策不能應享盡享，導致企業(yè)利益受損。

二、引入阿米巴運營模式的必要性

阿米巴模式是指企業(yè)按照職能的不同劃分為多個獨立管理、獨立運營、獨立核算的單元，每個單元都設立一位責任人，將企業(yè)總體目標分解落實到各單元及責任人，通過一定的激勵機制提高成員工作的積極性，實現(xiàn)本單元目標，推動企業(yè)目標實現(xiàn)的一種經(jīng)營管理模式。

（一）明確企業(yè)內(nèi)部組織之間的聯(lián)系

企業(yè)運營過程中，各阿米巴小組通過相互協(xié)調(diào)談判訂立合同協(xié)議，業(yè)務部門之間建立了客戶與供應商之間的關系，各單元不只是關注其產(chǎn)出，更關注經(jīng)營成本，以增強其價格優(yōu)勢，實現(xiàn)“以最小的投入，獲得最大的效益”的經(jīng)濟效果。

（二）實現(xiàn)全員參與

阿米巴小組都實行單位小時附加值核算制，用于考核每個阿米巴員工每小時產(chǎn)生的附加價值。單位時間核算制度的實施，改變了原來只有決策層才能經(jīng)營企業(yè)的局面。它將經(jīng)營指標細化落實到員工，大幅提升員工對企業(yè)的責任感和凝聚力，通過有效授權，提升員工經(jīng)營主動性，真正實現(xiàn)全員主動參與經(jīng)營[4]。

（三）隨意組合和拆解功能能夠增強組織彈性

企業(yè)運營過程中，可根據(jù)產(chǎn)品組織特點、研發(fā)投入、成本專項管理等經(jīng)營情況，成立不同的阿米巴小組，徹底打破部門壁壘，發(fā)揮協(xié)同效用，高效率、高質(zhì)量地完成企業(yè)經(jīng)營目標。

（四）精細化管理，客觀衡量部門內(nèi)部效益

通過有效的組織劃分，將企業(yè)劃分為小組織單元模塊，同時，精細化分解企業(yè)總體目標，各阿米巴指標承接者通過內(nèi)部經(jīng)營會計報表，直觀地反映其經(jīng)營過程中的問題，提出改進措施，并落地執(zhí)行，從而改善企業(yè)運營。

（五）有效傳遞市場競爭壓力

通過內(nèi)部市場化，徹底推倒“部門墻”，真正將經(jīng)營壓力傳遞到業(yè)務部門，甚至員工個人，調(diào)動全部門、全員經(jīng)營企業(yè)的積極性，共同應對激烈的市場競爭。

三、制定符合企業(yè)實際的實施方案

（一）建立公司阿米巴組織架構

為保證阿米巴經(jīng)營與成本管理的深入推進，強化組織管理，成立公司阿米巴管理領導小組和阿米巴工作辦公室，辦公室日常辦公掛靠在財務管理部。

（二）管理領導小組主要職責

一是審議批準阿米巴管理相關制度、規(guī)定和績效考核政策；二是根據(jù)公司年度經(jīng)營目標和發(fā)展規(guī)劃，審議批準公司阿米巴分解落實經(jīng)營指標和成本管理規(guī)劃、總體實施方案和重點工作任務；三是審議批準阿米巴管理年度工作報告，并提出下一年度工作改進意見。

（三）阿米巴工作辦公室職責

一是制定并完善阿米巴管理的相關制度、規(guī)定和考核機制，并報領導小組審批；二是擬定適合自己的阿米巴運營模式、實施方案及年度重點工作規(guī)劃，上報公司領導小組批準；三是宣貫阿米巴運營理念和成本管控概念，并協(xié)助、指導二級阿米巴分解其經(jīng)營目標和成本指標；四是根據(jù)阿米巴的實施方案，推行阿米巴具體管理，并組織開展阿米巴管理培訓、經(jīng)驗交流。

（四）制定阿米巴總體目標

精準定位公司年度經(jīng)營目標，依托全面預算管理，結合成本管控體系，建立標準成本，全方位降低成本，推動企業(yè)在人、財、物等方面管理模式的創(chuàng)新，初步實現(xiàn)模塊化經(jīng)營單元（阿米巴）。

（五）制定阿米巴總體推進計劃

結合公司所處國內(nèi)外經(jīng)濟大環(huán)境、經(jīng)濟體制、管理現(xiàn)狀，為了使阿米巴運營管理不只是掛在墻上，真正地落地執(zhí)行，實現(xiàn)從公司—承制產(chǎn)品車間—職能部門—車間班組、部門科室—員工個人四級“小阿米巴”精細化管理，計劃耗時2 年～3 年，分階段逐步推進。各階段核算單位依據(jù)本部門的生產(chǎn)特點、運營性質(zhì)，制定不同的管理考核辦法以及阿米巴考核指標，以“收益=內(nèi)部收入－內(nèi)部成本”為主線，承接公司下達指標，層層細分各項成本、費用，以“最小的投入”獲得“最大的收益”。

四、制定具體保障措施

（一）劃分阿米巴小組

根據(jù)產(chǎn)品類型，結合相應的承制車間，劃分二級阿米巴，指定二級阿米巴的負責人。阿米巴體系不是萬能的，也不是一成不變的，隨著企業(yè)經(jīng)營實際、動態(tài)變化，各阿米巴小組根據(jù)業(yè)務需要，調(diào)整小組結構，相應的經(jīng)營考核機制同步依據(jù)業(yè)務調(diào)整而調(diào)整。

（二）細化分解阿米巴小組指標

基于公司經(jīng)營目標、歷史生產(chǎn)運營情況、產(chǎn)能現(xiàn)狀，各二級阿米巴分解承接目標值，并作為其考核基準。

（三）制定提供產(chǎn)品或勞務的內(nèi)部定價標準

一是可以直接引入外部市場定價機制的產(chǎn)品，公司可直接引入外部市場交易價格。二是對于無法引入外部市場交易價格的產(chǎn)品，可參照阿米巴小組內(nèi)部定價，該定價是企業(yè)內(nèi)各部門之間由于相互提供產(chǎn)品、半產(chǎn)品或勞務而引起的相互結算、相互轉(zhuǎn)賬所需要的一種計價標準。三是通過上述兩種方法依然無法準確定價時，可通過自主協(xié)商確定價格。

（四）準確分攤成本費用

財務部門依據(jù)業(yè)務部門消耗的各項成本費用的原始單據(jù)，按照收入費用配比原則，分攤產(chǎn)品生產(chǎn)過程中耗費的經(jīng)濟資源。

（五）出具二級阿米巴經(jīng)營會計報表

在公司出具的日常財務會計報表之外，開發(fā)二級阿米巴對應的經(jīng)營會計報表。

內(nèi)部生產(chǎn)收益=內(nèi)部總收入－內(nèi)部總成本；

內(nèi)部總收入=本單位產(chǎn)品收入+科研收入+新品試制收入+二類工裝收入+該巴體為其他巴體提供勞務應分配的收入；

本單位產(chǎn)品收入=本月入庫產(chǎn)品產(chǎn)值－其他巴體為該產(chǎn)品提供的工序收入；

內(nèi)部總成本=直接材料+職工薪酬+制造費用+燃料動力費+其他巴體提供的勞務費；

內(nèi)部基本收益=內(nèi)部生產(chǎn)收益－本車間在制品期末的資金占用余額；

員工貢獻度=內(nèi)部基本收益/本單位職工人數(shù)。

五、建立激勵考核長效機制

（一）宣貫阿米巴經(jīng)營理念

為持續(xù)宣貫阿米巴經(jīng)營理念，公司每季度組織干部進行會議學習，全體員工每年培訓保證兩次以上。

（二）建立PDCA 成本管控環(huán)

基于阿米巴模式的組織架構，優(yōu)化PDCA 循環(huán)，創(chuàng)新性地提出“成本管控環(huán)”。通過劃分成本環(huán)，確認責任人，應用PDCA 過程中的方法與工具，設計行之有效的管理會計核算體系，達到全員、全過程、全方位的管控，持續(xù)解決成本、數(shù)量、時間、質(zhì)量、資產(chǎn)效率、安全等問題，進而實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標。

1.成本管控原則

秉承“業(yè)務誰主管，成本誰負責”的原則，確定相應業(yè)務領域的責任人?？偨?jīng)理擔任本公司總體成本管控及阿米巴運營責任人，業(yè)務主管領導擔任各自領域的成本管控及阿米巴運營責任人。

2.全員參與、全鏈條管控

基于阿米巴管理模式的實施與推進，激發(fā)公司全體員工的集體利益感、榮譽感。公司每季度組織一次成本管控方案推進會和跟蹤咨詢分析會，財務人員協(xié)助業(yè)務部門進行成本費用核算、匯總、報告、分析，并結合公司績效激勵制度對阿米巴責任人和全員進行全方位考核，按激勵制度給予兌現(xiàn)，加快成本管控方案的推進步伐。

3.內(nèi)部報告體系搭建

建立成本管控內(nèi)部報告體系，該報告包括若干關鍵管控指標及其目標值、實際成本值、實際與目標差異、差異分析等內(nèi)容，通過差異分析，明確控制重點，通過分析評價內(nèi)部報告，確定目標和責任。

（三）建立綜合考評體系

阿米巴考核專項制度以體現(xiàn)正向激勵為準則，只獎不罰，提高員工的積極性，按照“阿米巴會議分享10%+成本管控報告30%+內(nèi)部收益完成情況60%”的方法實施綜合考評，在每月工資里直接兌現(xiàn)。

會議分享：包括但不限于參會人員、會議主題、分享內(nèi)容、分享照片、分享效果等內(nèi)容。

成本管控報告：包括但不限于成本管控課題、關鍵KPI 指標、實施措施、取得效果、下階段改進措施等內(nèi)容。成本管控目標應盡可能量化，以便更好地考核及推廣。

內(nèi)部收益完成情況：主承制產(chǎn)品的阿米巴小組以分解承接的目標測算內(nèi)部收益為考核基準。

綜合評分基準制：各單位按照上述加權平均計算得分，并進行分數(shù)排序，設置一等獎1 名，獎勵4000 元；二等獎2 名，獎勵3000 元；三等獎3 名，獎勵2000 元；鼓勵獎1 名，獎勵1000 元。

各阿米巴小組應根據(jù)當月的成本管控及運營情況，獎勵貢獻突出的員工，提升員工的積極性，發(fā)揮優(yōu)秀員工的帶動作用，促進員工之間的良性競爭，為每位員工創(chuàng)造財富、價值和幸福，實現(xiàn)個人和組織雙贏。

六、結語

阿米巴經(jīng)營是一種企業(yè)管理方式，也是一種創(chuàng)新，通過將企業(yè)分割成單獨的小模塊，將市場外部競爭壓力層層分解，落實到內(nèi)部業(yè)務部門、員工，企業(yè)各業(yè)務部門、員工充分發(fā)揮優(yōu)勢，合理安排各種資源，發(fā)揮協(xié)同作用，一方面抵抗外部壓力，加強企業(yè)市場掌控力；另一方面利用外部機會，扭轉(zhuǎn)劣勢，利用優(yōu)勢擴大產(chǎn)品市場份額，增強企業(yè)的核心競爭力。