保守抑或激進(jìn)：中央企業(yè)司庫體系建設(shè)的路徑選擇

張慶龍（博士生導(dǎo)師），方漢林

一、問題的提出

保守與激進(jìn)的論爭(zhēng)最初發(fā)生在歷史學(xué)領(lǐng)域，主要是在中國(guó)近現(xiàn)代思想史領(lǐng)域，隨后迅速擴(kuò)展到文學(xué)、哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)等人文社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域。企業(yè)司庫管理體系的建設(shè)作為一種管理變革，同樣面臨著保守與激進(jìn)的建設(shè)策略選擇，這種選擇受管理者對(duì)司庫體系建設(shè)要求的心理反應(yīng)和企業(yè)客觀建設(shè)條件影響。國(guó)資委在2022 年發(fā)布的《關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè) 進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見》中要求：2023年底前所有中央企業(yè)基本建成“智能友好、穿透可視、功能強(qiáng)大、安全可靠”的司庫信息系統(tǒng)，所有企業(yè)銀行賬戶全部可視、資金流動(dòng)全部可溯、歸集資金全部可控，并將司庫體系建設(shè)分為“尚在起步、已有基礎(chǔ)、成熟”三類；2022年底前初步建設(shè)成能夠線上運(yùn)行的司庫信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)境內(nèi)企業(yè)銀行賬戶和資金流動(dòng)的信息動(dòng)態(tài)軌跡和穿透監(jiān)測(cè)，并以此作為最低要求。事實(shí)上，我國(guó)中央企業(yè)普遍具有股權(quán)復(fù)雜層級(jí)多、業(yè)務(wù)多元化、產(chǎn)業(yè)鏈條長(zhǎng)、業(yè)務(wù)板塊多、下屬企業(yè)板塊資金規(guī)模與流轉(zhuǎn)特點(diǎn)不同等特征。大多數(shù)中央企業(yè)的司庫體系建設(shè)仍處于初級(jí)階段，還存在著管控能力弱、賬戶集中管理不完整、集中度不高、風(fēng)險(xiǎn)管理滯后、信息系統(tǒng)建設(shè)程度低等問題。如果要在兩年內(nèi)建設(shè)完成，各中央企業(yè)將面臨巨大的挑戰(zhàn)，且具有一定緊迫性。

從組織行為學(xué)的角度看，由于組織管理變革具有挑戰(zhàn)性和緊迫性，往往會(huì)影響員工的情緒及其認(rèn)知、動(dòng)機(jī)與行為，使其采取積極支持、消極支持、積極反抗或消極反抗的不同行為[1]。面對(duì)國(guó)資委對(duì)司庫體系的建設(shè)要求，企業(yè)的應(yīng)對(duì)策略會(huì)受到人的主觀心理因素以及企業(yè)發(fā)展客觀現(xiàn)狀的雙重影響，進(jìn)而選擇保守或激進(jìn)的建設(shè)策略，并最終反映在司庫體系的職能定位、運(yùn)作模式、組織架構(gòu)、人才、技術(shù)等建設(shè)關(guān)鍵要素上。一方面，人們往往傾向于維持自己原有的認(rèn)知，人的心理因素往往成為組織變革的阻力。在這種情況下，管理變革時(shí)彌漫在組織中的自滿、恐懼或憤怒的情緒很大程度上會(huì)為司庫建設(shè)帶來阻力，進(jìn)而促使管理者采取較為保守的建設(shè)策略。例如，有些企業(yè)的司庫體系建設(shè)僅僅是在財(cái)務(wù)公司層面進(jìn)行了一些信息系統(tǒng)本應(yīng)進(jìn)行的優(yōu)化，沒有從集團(tuán)層面的高度思考司庫體系規(guī)劃。另一方面，對(duì)于司庫管理建設(shè)基礎(chǔ)較好、對(duì)新事物的接受能力強(qiáng)的企業(yè)，能夠開誠(chéng)布公地分析當(dāng)前管理存在的問題并找出解決辦法。此時(shí)，雖然司庫體系建設(shè)會(huì)帶來緊迫感，但組織中抵制變革的情緒會(huì)很快得以消除，并隨之提供一種能量，促使管理者推進(jìn)整個(gè)變革流程，采取較為激進(jìn)的建設(shè)策略。例如，管理者可能會(huì)借助于咨詢公司所規(guī)劃的較為理想的頂層設(shè)計(jì)方案，重新定位司庫管理體系的職能、創(chuàng)新管理模式，大刀闊斧地進(jìn)行組織架構(gòu)的改革、進(jìn)行較大的人事調(diào)整、引進(jìn)先進(jìn)的數(shù)字技術(shù)等。

總之，選擇保守還是激進(jìn)，既是一種策略的選擇，同時(shí)也會(huì)影響到后續(xù)實(shí)施過程中具體路徑的選擇。因此，選擇什么樣的策略和建設(shè)路徑值得深入探討。

二、保守還是激進(jìn)：應(yīng)該考慮哪些核心因素

1. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控力度。企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)安排受到財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模大小、集團(tuán)管理水平、成員企業(yè)空間集中分散程度、各成員企業(yè)之間的投資關(guān)系與業(yè)務(wù)關(guān)系、成本與效益的考量等因素的影響。財(cái)務(wù)集權(quán)還是分權(quán)更是一個(gè)復(fù)雜的財(cái)務(wù)管控問題，往往與企業(yè)的所有制、組織架構(gòu)模式、企業(yè)規(guī)模大小、經(jīng)營(yíng)范圍、企業(yè)文化、最高管理者的性格、財(cái)務(wù)管理能力等諸多因素相關(guān)。過去，財(cái)務(wù)管控在集權(quán)還是分權(quán)的問題上容易出現(xiàn)的怪圈是“一集就死，一放就亂”。集權(quán)好還是分權(quán)好沒有絕對(duì)的答案，適合于企業(yè)自身特征的就是最好的，有的企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控甚至采用了集權(quán)與分權(quán)相互結(jié)合的混合模式。因此，企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的具體情況，確定集權(quán)和分權(quán)的范圍和程度。

司庫建設(shè)的實(shí)質(zhì)是資金的集中管理，這種集中已經(jīng)從單純的財(cái)務(wù)公司層面的資金集中管理轉(zhuǎn)移到控股企業(yè)與被控股企業(yè)不同層面的資金統(tǒng)籌與配置問題，甚至覆蓋所有的金融資源，并實(shí)施集中統(tǒng)一配置。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控是集權(quán)還是分權(quán)，將影響到司庫體系建設(shè)是采用保守還是激進(jìn)的策略。集權(quán)型的企業(yè)集團(tuán)往往具備較好的組織基礎(chǔ)、制度基礎(chǔ)與文化基礎(chǔ)，控股企業(yè)具備一定的權(quán)威性，被控股企業(yè)自主權(quán)較小，僅具有業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)而不具備財(cái)務(wù)決策權(quán)。因此，控股企業(yè)掌握了集團(tuán)大部分財(cái)務(wù)資源和財(cái)務(wù)決策權(quán)，被控股企業(yè)僅負(fù)責(zé)執(zhí)行，財(cái)務(wù)權(quán)力很小。此時(shí)，集團(tuán)管理層會(huì)傾向于采用較為激進(jìn)的策略實(shí)施司庫體系建設(shè)。而分權(quán)型企業(yè)集團(tuán)往往缺乏統(tǒng)一的制度基礎(chǔ)，缺乏集中的組織基礎(chǔ)和文化基礎(chǔ)，雖然控股企業(yè)仍然處于主導(dǎo)地位，但被控股企業(yè)擁有一定的財(cái)務(wù)自主權(quán)，與控股企業(yè)是協(xié)商關(guān)系。因此，分權(quán)型財(cái)務(wù)管控的企業(yè)集團(tuán)在司庫體系建設(shè)問題上往往會(huì)采用較為保守的策略，循序漸進(jìn)地推進(jìn)變革。

2. 一把手重視程度。代彬、翟譽(yù)皓[2]認(rèn)為，抱有“雄心壯志”的企業(yè)管理者對(duì)新事物、新技術(shù)具有更敏銳的認(rèn)知洞察能力，與之相應(yīng)的是快人一步的執(zhí)行力和更強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力。Tian 和Wang[3]認(rèn)為，經(jīng)理人面臨的巨大業(yè)績(jī)壓力會(huì)令其變得目光短淺，其更有可能阻礙企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。上述研究表明了最高管理層在企業(yè)中的核心作用。企業(yè)司庫對(duì)于最高管理層而言是新鮮事物，以一把手為核心的管理層是否能夠接受這一工具和先進(jìn)理念具有不確定性。司庫體系的建設(shè)是一項(xiàng)“一把手工程”，重視程度較高的一把手會(huì)采用較為激進(jìn)的變革策略，并要求以集團(tuán)、財(cái)務(wù)公司、具體分子公司為建設(shè)主體，并且在集團(tuán)層面做好頂層設(shè)計(jì)工作，注重從戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、部門協(xié)同、流程再造、數(shù)據(jù)貫通、技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用、風(fēng)險(xiǎn)管控、績(jī)效評(píng)價(jià)等方面做好設(shè)計(jì)與總體規(guī)劃，然后再實(shí)施具體的變革和信息化落地工作。對(duì)于不重視司庫體系建設(shè)工作的一把手則會(huì)存在應(yīng)付檢查的心理，往往采用較為保守的司庫建設(shè)策略。此時(shí)，財(cái)務(wù)公司順理成章地成為建設(shè)主體，僅在該層面做一些功能的優(yōu)化。如果進(jìn)行較大的變革，財(cái)務(wù)公司二級(jí)子公司的地位會(huì)使得建設(shè)結(jié)果最終還是停留在自身業(yè)務(wù)體系和信息系統(tǒng)的完善上，缺乏統(tǒng)一的頂層設(shè)計(jì)與規(guī)劃，難以實(shí)現(xiàn)司庫體系建設(shè)的真正目的。

3. 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型與財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新因素。由于國(guó)有企業(yè)缺乏激勵(lì)與約束機(jī)制的結(jié)合，缺乏風(fēng)險(xiǎn)與收益的對(duì)稱性，使得高層管理者容易出現(xiàn)短期行為，高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)大、創(chuàng)新強(qiáng)、具有長(zhǎng)期性的工作缺乏主動(dòng)性和積極性。而中央企業(yè)復(fù)雜的組織層級(jí)關(guān)系與股權(quán)關(guān)系會(huì)為組織變革帶來消極影響，從而增加組織變革成本，降低變革效率，更會(huì)出現(xiàn)短期行為。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型作為企業(yè)組織變革的內(nèi)容之一，會(huì)受到來自于企業(yè)內(nèi)外部因素的共同影響。當(dāng)前，以財(cái)務(wù)共享服務(wù)為切入點(diǎn)的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)普遍在中央企業(yè)內(nèi)展開。從轉(zhuǎn)型的視角來分析，企業(yè)司庫建設(shè)也是財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型在資金管理方面轉(zhuǎn)型的重要組成部分。對(duì)此，張慶龍和張延彪[4]曾指出：應(yīng)以集團(tuán)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型視角來看待企業(yè)司庫體系建設(shè)，正確處理好集團(tuán)司庫管理部門與財(cái)務(wù)部門其他資金管理職能、財(cái)務(wù)公司、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)系，確保司庫體系建設(shè)的順利實(shí)施。因此，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型在組織變革、流程再造、業(yè)財(cái)融合等方面的變革程度將影響到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新環(huán)境與變革基礎(chǔ)，進(jìn)而影響到司庫體系建設(shè)的策略選擇問題。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型徹底與財(cái)務(wù)創(chuàng)新程度高的中央企業(yè)更容易選擇較為激進(jìn)的策略。反之，則會(huì)選擇較為保守的策略。

4. 新技術(shù)應(yīng)用因素。技術(shù)應(yīng)用會(huì)觸發(fā)商業(yè)模式的創(chuàng)新，新技術(shù)的研發(fā)更能催化商業(yè)模式的變革與演化?！按蟆⒅?、移、云、物、區(qū)”等新一代信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展，在改變會(huì)計(jì)流程、組織、職能與工作方式上，為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新發(fā)展起到了強(qiáng)有力的賦能與助推作用。未來司庫發(fā)展的一個(gè)重要趨勢(shì)，就是在技術(shù)變革和政策驅(qū)動(dòng)下，運(yùn)用新興技術(shù)實(shí)現(xiàn)司庫體系的數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型。新一代信息技術(shù)在企業(yè)管理與財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型上的應(yīng)用情況反映了最高管理層對(duì)于新技術(shù)所引發(fā)的經(jīng)營(yíng)理念、發(fā)展方式和商業(yè)邏輯創(chuàng)新的認(rèn)知態(tài)度和思維慣性。這種認(rèn)知態(tài)度與思維慣性同樣會(huì)影響到司庫體系建設(shè)的選擇策略問題。新技術(shù)應(yīng)用較好的企業(yè)會(huì)從數(shù)智型司庫規(guī)劃入手，選擇較為激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略；而對(duì)于新技術(shù)應(yīng)用認(rèn)知較差、思維較為保守的企業(yè)，則會(huì)選擇較為保守的司庫體系建設(shè)策略。

5. 人才儲(chǔ)備。人才是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要因素之一，企業(yè)的基礎(chǔ)運(yùn)作與未來發(fā)展都需要人才作為支撐。司庫體系建設(shè)需要配備一支具有較強(qiáng)專業(yè)性和技術(shù)性的人才隊(duì)伍。尤其是在數(shù)字化背景下，企業(yè)愈發(fā)重視新興數(shù)字技術(shù)在司庫領(lǐng)域的應(yīng)用與普及，企業(yè)需要實(shí)現(xiàn)司庫團(tuán)隊(duì)人才能力的縱向精深和橫向擴(kuò)展。從縱向上看，司庫人才應(yīng)注重對(duì)金融產(chǎn)品與金融市場(chǎng)、資本市場(chǎng)與投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等知識(shí)的深度掌握，實(shí)現(xiàn)從會(huì)計(jì)型人才向金融型人才的轉(zhuǎn)型；從橫向上看，為了推動(dòng)智能司庫建設(shè)，司庫人才還應(yīng)重點(diǎn)提升數(shù)據(jù)分析能力、創(chuàng)新與戰(zhàn)略思維和科技平臺(tái)運(yùn)用能力，從而整合分散、孤立的數(shù)據(jù)，提升司庫價(jià)值創(chuàng)造能力。如果企業(yè)的司庫團(tuán)隊(duì)具備較為豐富的金融業(yè)務(wù)知識(shí)，擁有較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析與預(yù)測(cè)能力、IT 技術(shù)應(yīng)用能力，就可以支撐激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略；如果司庫或財(cái)務(wù)公司的關(guān)鍵性崗位多為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型人才，缺乏專業(yè)金融知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)較薄弱，就難以支撐激進(jìn)型司庫體系建設(shè)策略，而是更傾向于保守的司庫體系建設(shè)策略。

三、中央企業(yè)司庫體系建設(shè)路徑選擇優(yōu)化建議

1. 結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況設(shè)計(jì)，避免規(guī)劃與實(shí)施“兩張皮”。企業(yè)司庫體系建設(shè)路徑首先要進(jìn)行司庫體系的規(guī)劃與設(shè)計(jì)工作。無論是自行設(shè)計(jì)還是聘請(qǐng)第三方咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)，都要考慮企業(yè)所處行業(yè)特征、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、資金管理模式、管控現(xiàn)狀、資金管理重點(diǎn)、資金管理部門地位、資金管理的組織現(xiàn)狀、金融與技術(shù)的人才儲(chǔ)備情況等因素，進(jìn)行個(gè)性化和符合企業(yè)實(shí)際情況的規(guī)劃設(shè)計(jì)，避免采用“拿來主義”、照抄照搬其他標(biāo)桿企業(yè)的規(guī)劃設(shè)計(jì)思路。缺乏個(gè)性化的司庫體系設(shè)計(jì)會(huì)形成規(guī)劃與實(shí)施“兩張皮”的問題，結(jié)果往往過于樂觀、激進(jìn)，而實(shí)際情況卻“差之毫厘，謬以千里”。司庫體系建設(shè)的規(guī)劃要思考和解決以下三個(gè)問題：要建大司庫還是小司庫；要建成的司庫部門是成本中心還是利潤(rùn)中心；司庫的職能定位是什么。

如果企業(yè)采用激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略，會(huì)將司庫界定為大司庫，建成利潤(rùn)中心，職能定位為戰(zhàn)略型司庫，從集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)的高度規(guī)劃司庫體系的組織、職能、制度、流程、系統(tǒng)等建設(shè)要素，實(shí)現(xiàn)司庫職能與業(yè)務(wù)活動(dòng)的融合，提高司庫的主動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造能力。此時(shí)，企業(yè)司庫體系的作用不僅僅是提高工作效率和資金運(yùn)作能力，更是通過提供決策支持為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略賦能。而采用保守司庫體系建設(shè)策略的企業(yè)則會(huì)將其建成小司庫，將司庫定位于傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)型、管控型與金融服務(wù)型司庫，并且以財(cái)務(wù)公司為主要建設(shè)主體，推動(dòng)建立司庫型財(cái)務(wù)公司，縮小司庫建設(shè)范圍，司庫體系的規(guī)劃沒有上升到集團(tuán)整體層面，此時(shí)司庫部門屬于典型的成本中心而不是利潤(rùn)中心。

2. 重視組織架構(gòu)設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)司庫體系建設(shè)效果的影響。司庫組織架構(gòu)設(shè)計(jì)是司庫管理體系建設(shè)和有效運(yùn)行的重要組織保障。如果采用激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略，企業(yè)會(huì)在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)上考慮建設(shè)組織架構(gòu)和運(yùn)行組織架構(gòu)兩個(gè)維度。

（1）在建設(shè)組織架構(gòu)上。主要形成由領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、咨詢小組、信息化實(shí)施小組四個(gè)部分組成的建設(shè)小組，其中：領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)一把手掛帥、相關(guān)部門的一把手組成，負(fù)責(zé)具體規(guī)劃、溝通協(xié)調(diào)及統(tǒng)一決策的相關(guān)事宜，注意通過文件的形式明確司庫建設(shè)的意義及推廣的價(jià)值；工作小組可由總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)，財(cái)務(wù)部門具體牽頭，落實(shí)相關(guān)具體工作，聯(lián)合資金處室、金融處室、資本運(yùn)營(yíng)處室制訂明晰的工作實(shí)施方案；咨詢小組與信息化實(shí)施小組作為第三方，應(yīng)該注意加強(qiáng)配合，實(shí)施咨詢基礎(chǔ)上的信息化，以流程再造、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化與貫通、業(yè)財(cái)融合為手段，加強(qiáng)數(shù)智化運(yùn)用，以資金一體化運(yùn)作為目標(biāo)，統(tǒng)籌設(shè)計(jì)實(shí)施方案。

（2）在運(yùn)行組織架構(gòu)上。如果采用激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略，應(yīng)構(gòu)建集團(tuán)司庫管理中心、財(cái)資平臺(tái)公司（包括境內(nèi)財(cái)資中心與境外財(cái)資中心）、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、成員單位等四位一體的運(yùn)行組織體系。

集團(tuán)司庫管理中心：合并所有與資金、資產(chǎn)、資本相關(guān)的集團(tuán)相關(guān)處室，組成集團(tuán)的司庫管理最高決策機(jī)構(gòu)。對(duì)司庫戰(zhàn)略、司庫政策、工作目標(biāo)、能力建設(shè)策略、重大規(guī)章制度進(jìn)行決策。企業(yè)司庫的整體戰(zhàn)略制定、規(guī)章制度的建設(shè)方案、重大業(yè)務(wù)的決策均由集團(tuán)司庫管理中心負(fù)責(zé)，對(duì)司庫管理系統(tǒng)的信息化建設(shè)和金融資源配置進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)司庫信息化建設(shè)與金融資源配置，作為業(yè)務(wù)執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)控制和績(jī)效評(píng)估的歸口管理部門，并實(shí)施監(jiān)督與考核工作。

財(cái)資平臺(tái)公司：作為司庫境內(nèi)外的運(yùn)營(yíng)專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其統(tǒng)一資金收付，提供專業(yè)顧問服務(wù)、數(shù)據(jù)與信息服務(wù)、結(jié)算服務(wù)、信貸服務(wù)、投資服務(wù)、融資輔助服務(wù)、資金服務(wù)、票據(jù)服務(wù)、銀企服務(wù)、內(nèi)部資金池、結(jié)售匯代理服務(wù)并進(jìn)行重要事項(xiàng)備案，充當(dāng)財(cái)務(wù)顧問，執(zhí)行集團(tuán)資金、賬戶管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、資金運(yùn)行監(jiān)控、境外資金管理與金融服務(wù)等管理要求。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心：作為資金統(tǒng)一收付的支付工廠，其進(jìn)行合規(guī)控制和費(fèi)用控制，具體履行財(cái)務(wù)政策執(zhí)行、費(fèi)用控制、報(bào)銷、報(bào)賬、總賬憑證、核算、財(cái)務(wù)報(bào)表等業(yè)務(wù)。建設(shè)程度較高的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在資金統(tǒng)一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協(xié)調(diào)等方面的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)十分成熟。企業(yè)可以將司庫管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行對(duì)接，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金流動(dòng)的實(shí)時(shí)、可視化管理。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心通過將具有共性的業(yè)務(wù)流程合并，借助數(shù)字技術(shù)自動(dòng)處理重復(fù)性強(qiáng)的工作，使司庫管理人員不再將時(shí)間和精力投入大量重復(fù)的交易和審核工作中，從而有更多的精力從事更具增值作用的資金營(yíng)運(yùn)活動(dòng)、投融資和決策支持。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型還能夠?yàn)樗編斓姆治雠c決策職能提供數(shù)據(jù)支撐。

成員單位：作為資金需求提出單位，負(fù)責(zé)提出資金收支申請(qǐng)、擔(dān)保申請(qǐng)、對(duì)賬申請(qǐng)以及進(jìn)行融資報(bào)備等，遵循企業(yè)財(cái)務(wù)政策向執(zhí)行層提出服務(wù)需求。

此外，對(duì)于擁有跨國(guó)業(yè)務(wù)的中央國(guó)有企業(yè)還會(huì)在激進(jìn)的策略下建立全球統(tǒng)一的司庫管理體系。采用自下而上的方式建立境內(nèi)和境外兩個(gè)財(cái)資中心管理平臺(tái)，集中管理企業(yè)全球范圍內(nèi)的銀行賬戶、資金歸集、資金結(jié)算、融資管理、短期投資等業(yè)務(wù)。境內(nèi)將以財(cái)務(wù)公司作為資金管理平臺(tái)，設(shè)立分公司和延伸柜臺(tái)；境外則通過搭建“總部—區(qū)域中心—國(guó)家中心”的三層架構(gòu)提供全球金融服務(wù)。在確定境外資金平臺(tái)的總部和區(qū)域中心時(shí)，還會(huì)根據(jù)各個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)覆蓋面、數(shù)量、業(yè)務(wù)規(guī)模及各國(guó)稅收政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融服務(wù)成熟度等條件，確定各個(gè)區(qū)域中心總部的備選國(guó)家及所服務(wù)的國(guó)家，構(gòu)建涵蓋全球業(yè)務(wù)的資金管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。

如果采用保守的司庫體系建設(shè)策略，企業(yè)應(yīng)考慮現(xiàn)有財(cái)務(wù)組織架構(gòu)格局，避免因變革而引發(fā)的較大范圍內(nèi)的負(fù)面影響，不應(yīng)實(shí)施大范圍的組織架構(gòu)整合。通常情況下，會(huì)交由財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)，并在財(cái)務(wù)公司層面從功能完善、優(yōu)化的角度朝著司庫型財(cái)務(wù)公司的轉(zhuǎn)型方向設(shè)計(jì)組織架構(gòu)。

3. 認(rèn)識(shí)到業(yè)財(cái)融合是司庫體系建設(shè)邁向更高階段的重要基礎(chǔ)和前提條件。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行與會(huì)計(jì)核算分工模式造成了業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的分裂，但是從本質(zhì)上來看，業(yè)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)通過影響決策制定等方式影響業(yè)務(wù)行為，最終反饋到業(yè)務(wù)活動(dòng)中?？梢?，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)是一種相輔相成的關(guān)系，是兩個(gè)不可分割的系統(tǒng)。業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)在組織、流程、系統(tǒng)、人員、知識(shí)和文化等方面的全方位融合，其中通過業(yè)財(cái)系統(tǒng)集成實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)的融合最為關(guān)鍵。

業(yè)財(cái)融合是司庫體系建設(shè)邁向更高階段的重要基礎(chǔ)和前提條件。從職能上看，企業(yè)如果選擇較為激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略，意味著除了基本的資金結(jié)算和賬戶管理、現(xiàn)金及流動(dòng)性管理職能，還應(yīng)發(fā)揮更高級(jí)的投融資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理及智能財(cái)務(wù)決策支持等職能。無論是基本的交易和操作類職能，還是更高級(jí)的價(jià)值創(chuàng)造職能，無不體現(xiàn)出業(yè)財(cái)融合的理念。選擇激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略的企業(yè)更應(yīng)重視提升業(yè)財(cái)融合水平，其作用體現(xiàn)在：

（1）對(duì)于日常的交易活動(dòng)如現(xiàn)金和賬戶管理、統(tǒng)收統(tǒng)支等，業(yè)財(cái)融合對(duì)于司庫體系建設(shè)的作用主要體現(xiàn)在流程與數(shù)據(jù)的融合上。業(yè)財(cái)融合可以通過統(tǒng)一梳理業(yè)務(wù)流程、集成業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，將基本的操作類業(yè)務(wù)全流程納入線上化管理，提高資金收付結(jié)算效率，自動(dòng)實(shí)時(shí)逐筆歸集業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)的資金收支，通過對(duì)接業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)資金預(yù)算的編制和資金支付控制。

（2）從司庫體系現(xiàn)金及流動(dòng)性管理職能上看，業(yè)財(cái)融合可以發(fā)揮司庫體系在資金流量創(chuàng)造和資金存量節(jié)約方面的作用。一方面，業(yè)財(cái)融合通過創(chuàng)新商業(yè)模式、再造業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)收入水平或大幅降低生產(chǎn)成本，進(jìn)而通過經(jīng)營(yíng)活動(dòng)創(chuàng)造出更多的現(xiàn)金流，提高企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值的能力和收回資本的速度與水平。另一方面，業(yè)財(cái)融合可以提高企業(yè)對(duì)渠道的控制能力，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)有效的營(yíng)運(yùn)資金管理，特別是降低企業(yè)在采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各類渠道的營(yíng)運(yùn)資金占用水平。

（3）從司庫體系更高階段的風(fēng)險(xiǎn)管理、決策支持等職能上看，業(yè)財(cái)融合可以統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部單位的協(xié)同能力，實(shí)時(shí)反映資金業(yè)務(wù)信息，通過分析業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的優(yōu)化和改進(jìn)方向，輔助資金調(diào)配和管理決策，或?qū)τ诂F(xiàn)金流量和風(fēng)險(xiǎn)敞口提前進(jìn)行預(yù)測(cè)并采取相應(yīng)的決策，進(jìn)而發(fā)揮司庫的數(shù)據(jù)價(jià)值。

由此可見，企業(yè)的業(yè)財(cái)融合程度越高，越有助于企業(yè)司庫體系建設(shè)并發(fā)揮相應(yīng)的職能。企業(yè)如果選擇激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略，則應(yīng)充分發(fā)揮業(yè)財(cái)融合的作用，推動(dòng)司庫體系邁向更高階段。如果企業(yè)的業(yè)財(cái)融合能力較弱，則只能采取保守的建設(shè)策略，優(yōu)先部署傳統(tǒng)的操作類職能，提高業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)在流程和數(shù)據(jù)上的融合程度，為未來實(shí)現(xiàn)更高級(jí)的職能打下基礎(chǔ)。

4. 完善人力資源體系支撐司庫人才橫向拓展與縱向精深。上文指出，人才儲(chǔ)備是企業(yè)選擇保守或激進(jìn)司庫建設(shè)策略的核心因素之一，應(yīng)實(shí)現(xiàn)司庫人才勝任能力的橫向拓展和縱向精深。如何獲取具備上述能力的司庫管理人才、搭建完善的司庫人才管理體系至關(guān)重要，同時(shí)也是工作的難點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身激進(jìn)或保守的建設(shè)策略，完善司庫人力資源管理體系，重點(diǎn)關(guān)注司庫體系的人員構(gòu)成與編制、人員獲取與培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展通道和績(jī)效評(píng)價(jià)等方面的內(nèi)容。對(duì)于已經(jīng)或正在建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，還應(yīng)在以上所有建設(shè)內(nèi)容中注意與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力資源管理的協(xié)同。

（1）人員構(gòu)成與編制方面。采用激進(jìn)策略的企業(yè)在戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造的引導(dǎo)下，將人員構(gòu)成逐漸從交易處理、運(yùn)營(yíng)分析向戰(zhàn)略決策職能轉(zhuǎn)變，從“金字塔”結(jié)構(gòu)升級(jí)為“倒金字塔”結(jié)構(gòu)。此時(shí)，司庫有50%以上的人力資源都應(yīng)用于戰(zhàn)略決策職能上。除了與司庫相關(guān)的具體職能，對(duì)于選擇激進(jìn)策略的企業(yè)而言，未來在數(shù)字化、智能化司庫的發(fā)展要求下，還需要配備各類新興崗位。例如，司庫團(tuán)隊(duì)至少需要一名數(shù)據(jù)傳導(dǎo)者，以推動(dòng)數(shù)據(jù)質(zhì)量的持續(xù)化提升；由于司庫將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略活動(dòng)，企業(yè)需要加大在數(shù)據(jù)科學(xué)和商業(yè)（業(yè)務(wù)）分析等數(shù)字功能上的投資，還需要專門設(shè)置數(shù)據(jù)分析師和商業(yè)分析師等類似崗位。人員編制應(yīng)根據(jù)不同的崗位和業(yè)務(wù)類型，選擇對(duì)應(yīng)的核定方法，包括根據(jù)歷史業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算、根據(jù)崗位性質(zhì)進(jìn)行分析以及與其他類似規(guī)模企業(yè)的司庫體系進(jìn)行對(duì)標(biāo)等。

（2）人員獲取與培訓(xùn)方面。如果企業(yè)處于司庫建設(shè)初期或選擇保守策略，財(cái)務(wù)公司可以幫助集團(tuán)進(jìn)行人才儲(chǔ)備規(guī)劃。如果企業(yè)選擇激進(jìn)的建設(shè)策略，則需要基于勝任能力框架，為司庫人才的招聘提供指南，并據(jù)此設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容，系統(tǒng)化提升司庫從業(yè)人員勝任能力。企業(yè)在招聘司庫管理人才時(shí)，除了上述提到的橫向和縱向?qū)I(yè)能力，還要著重考慮外部招聘人才對(duì)企業(yè)現(xiàn)有司庫人員的提升和帶動(dòng)作用。在進(jìn)行人才招聘或內(nèi)部選拔時(shí)，應(yīng)著重考慮司庫管理人才三方面的能力，包括實(shí)現(xiàn)決策支持職能的戰(zhàn)略思維能力、處理跨組織關(guān)系的業(yè)務(wù)合作能力以及積極部署數(shù)字技術(shù)的技術(shù)親和力。這些能力不僅有助于推動(dòng)司庫體系建設(shè)，更能夠影響其他司庫管理人員，形成企業(yè)的司庫管理文化。

（3）職業(yè)發(fā)展通道方面。根據(jù)不同職能，司庫崗位可分為前、中、后臺(tái)，不同類型的崗位應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道。激進(jìn)策略的司庫應(yīng)覆蓋前、中、后臺(tái)所有崗位，其中：前臺(tái)聚焦于規(guī)劃、交易、投融資、風(fēng)險(xiǎn)管理、銀行關(guān)系管理等，后臺(tái)聚焦于確認(rèn)交易、結(jié)算、處理事務(wù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等，中臺(tái)聚焦于績(jī)效評(píng)估、模型驗(yàn)證、風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告并進(jìn)行監(jiān)管限制等。保守策略的司庫則更多的是后臺(tái)崗位。對(duì)于前臺(tái)和中臺(tái)崗位，可設(shè)置“雙重職業(yè)通道”，即分為管理和專業(yè)技術(shù)兩條發(fā)展通道：管理通道主要是通過管理崗位的晉升來獲得和承擔(dān)更多的權(quán)責(zé)利；專業(yè)技術(shù)崗位通過技能和經(jīng)驗(yàn)的提升獲得晉升，從而成長(zhǎng)為專業(yè)或技術(shù)領(lǐng)域的專家。雙方需要明確分工、理順工作匯報(bào)關(guān)系、明確考核方式。后臺(tái)的操作性崗位由于工作性質(zhì)難以向前臺(tái)和中臺(tái)崗位轉(zhuǎn)型，應(yīng)更多地設(shè)置為“橫向職業(yè)通道”，即采取工作輪換的方式，通過橫向調(diào)動(dòng)提升工作多樣性，激發(fā)員工積極性。

（4）績(jī)效評(píng)價(jià)方面。構(gòu)建有效的司庫人員績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)于激活司庫、提高司庫整體協(xié)同性具有重要作用。對(duì)于保守策略的司庫而言，由于其是以交易和管控職能為主，被視為成本中心，對(duì)司庫崗位考核指標(biāo)的設(shè)定主要是針對(duì)流程的遵從、財(cái)務(wù)成本的節(jié)約等；對(duì)于激進(jìn)策略的司庫而言，其是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主體，應(yīng)作為利潤(rùn)中心進(jìn)行運(yùn)作并對(duì)其考核。企業(yè)應(yīng)按照司庫管理目標(biāo)匹配績(jī)效考核指標(biāo)，度量標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)局限于財(cái)務(wù)數(shù)字。印度司庫專家Rajiv Rajendra[5]將司庫績(jī)效指標(biāo)分為四大類：一是基于財(cái)務(wù)績(jī)效，如運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流、資本成本和現(xiàn)金頭寸；二是基于行為或項(xiàng)目，如對(duì)沖帶來的現(xiàn)金流波動(dòng)性、對(duì)沖成本，外包帶來的成本節(jié)約等；三是基于流程，如數(shù)據(jù)錄入的周轉(zhuǎn)時(shí)間、發(fā)票在途期等；四是基于人的反饋，由于提供內(nèi)部客戶服務(wù)和業(yè)務(wù)支持也是司庫團(tuán)隊(duì)的職責(zé)之一，對(duì)司庫人員的績(jī)效評(píng)價(jià)也要考慮內(nèi)部客戶和員工的滿意度。

5. 做好保障及支撐體系建設(shè)。無論是選擇激進(jìn)還是保守策略，司庫體系建設(shè)都應(yīng)注意做好保障和支撐體系建設(shè)，包括司庫理念與文化、制度與流程、信息系統(tǒng)落地等方面，具體而言：

（1）做好司庫理念與文化的宣傳與創(chuàng)新。雖然“司庫”一詞的歷史可以追溯到隋唐時(shí)期，但是目前在企業(yè)中推廣司庫卻面臨著兩大問題：一是企業(yè)管理者對(duì)這一名詞較為陌生，不了解其內(nèi)涵；二是簡(jiǎn)單地把司庫等同于古代的司庫或早期的資金集中管理，忽視了現(xiàn)代司庫的發(fā)展與特殊之處。對(duì)于采取保守策略的企業(yè)，應(yīng)首先形成對(duì)司庫管理框架概念、職責(zé)的基本了解；對(duì)于采取激進(jìn)策略的企業(yè)，還應(yīng)在此基礎(chǔ)上推廣風(fēng)險(xiǎn)管理文化、司庫國(guó)際化視野，形成基于司庫提供業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略方向支持的智庫文化。企業(yè)可以通過開展培訓(xùn)、舉辦司庫業(yè)務(wù)推廣、線上/線下交流活動(dòng)等形式，進(jìn)行充分的宣傳和溝通，獲得組織內(nèi)外的廣泛支持，減少實(shí)施過程中可能遇到的障礙和阻力。

（2）做好制度與流程體系建設(shè)。為實(shí)現(xiàn)司庫管理體系化與規(guī)范化，應(yīng)建立完善“1+N+N”的三級(jí)制度管理體系，即1 個(gè)頂層制度總綱、N 個(gè)管理辦法和N個(gè)操作流程與細(xì)則。其中：頂層制度總綱用于引領(lǐng)集團(tuán)司庫管理制度體系建設(shè)，定義司庫體系的職責(zé)、范疇、模式，原則上需保持穩(wěn)定；管理辦法明確集團(tuán)對(duì)各單位在司庫管理各職能中的授權(quán)、規(guī)定及要求，指導(dǎo)各單位相應(yīng)業(yè)務(wù)的規(guī)范開展，可按職能進(jìn)行具體劃分；操作流程與細(xì)則是具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)以崗位職責(zé)、流程圖、流程說明等形式，對(duì)相關(guān)管理辦法及規(guī)定的進(jìn)一步說明。需要指出的是，不同建設(shè)策略下的司庫對(duì)制度與流程的規(guī)劃范圍不同。相比于保守策略，激進(jìn)策略下的司庫制度與流程體系建設(shè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)從“分散規(guī)劃”向“統(tǒng)籌規(guī)劃”的轉(zhuǎn)變，通過制度與流程體系建立起“集團(tuán)統(tǒng)一指揮，各子公司密切協(xié)同”的管理模式。

（3）做好信息系統(tǒng)落地實(shí)施。企業(yè)應(yīng)根據(jù)司庫體系業(yè)務(wù)管理需求及國(guó)資委管理要求，從功能、集成、數(shù)據(jù)、技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施等維度規(guī)劃司庫信息系統(tǒng)架構(gòu)。從集成與數(shù)據(jù)的要求上看，企業(yè)應(yīng)推動(dòng)司庫管理系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向集成，實(shí)現(xiàn)司庫與其他管理職能的協(xié)同；建立與下屬平臺(tái)公司資金管理系統(tǒng)以及財(cái)務(wù)管理相關(guān)系統(tǒng)的縱向集成。除此之外，還應(yīng)建立數(shù)據(jù)平臺(tái)匯聚全集團(tuán)數(shù)據(jù)，為治理和應(yīng)用提供支撐；從技術(shù)與基礎(chǔ)設(shè)施上來看，司庫管理系統(tǒng)的技術(shù)架構(gòu)分為基礎(chǔ)設(shè)施層、平臺(tái)運(yùn)行層、數(shù)據(jù)層、應(yīng)用層、展現(xiàn)層以及用戶交互層，每一層均采用相應(yīng)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)方式。作為中央企業(yè)還應(yīng)積極推動(dòng)采用國(guó)產(chǎn)化的關(guān)鍵信息基礎(chǔ)設(shè)施，通過與國(guó)內(nèi)廠商合作共建的方式，實(shí)現(xiàn)專業(yè)司庫管理信息系統(tǒng)的“自主可控”。

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