建筑工程總承包項(xiàng)目管理中的問(wèn)題及對(duì)策

王超明

(中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)浙江省電力設(shè)計(jì)院有限公司，浙江 杭州 310012)

1 建筑工程總承包項(xiàng)目管理概述

1.1 總承包項(xiàng)目管理的概念

總承包項(xiàng)目管理是指總承包企業(yè)利用自身的管理技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合承包合同中對(duì)建筑工程的成本、工期、質(zhì)量、安全等因素的要求開展綜合性的工程項(xiàng)目管理 。

1.2 建筑工程總承包項(xiàng)目管理的常見方法

在建筑工程總承包項(xiàng)目管理工作中，總承包企業(yè)常用的管理方法主要包含以下幾種。

1.2.1 成本管理方法

這種管理方法的目的是通過(guò)對(duì)建筑工程中人工、材料、設(shè)備、工期等引發(fā)成本變動(dòng)因素的合理控制和管理，將建筑工程所需的成本參數(shù)控制在最低水平。

1.2.2 進(jìn)度管理方法

這種管理方法的對(duì)象是建筑工程的進(jìn)度。當(dāng)工程實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃產(chǎn)生差異時(shí)，需要及時(shí)分析原因并進(jìn)行合理處理，保證工程進(jìn)度符合合同要求。

2 建筑工程總承包項(xiàng)目管理存在的問(wèn)題

2.1 影響因素控制不力

建筑工程總承包項(xiàng)目管理工作基本上可以視為集復(fù)雜性、決策性與系統(tǒng)性于一體的管理工作內(nèi)容。鑒于建筑工程總承包項(xiàng)目管理工作的特點(diǎn)，對(duì)總承包項(xiàng)目管理工作產(chǎn)生影響的因素增多。從宏觀層面來(lái)講，就承包機(jī)制、分包環(huán)節(jié)等影響因素而言，總承包企業(yè)并未應(yīng)用有效的解決、控制方法，因此，我國(guó)建筑工程總承包項(xiàng)目管理質(zhì)量普遍偏低。一方面，當(dāng)前所實(shí)行的工程項(xiàng)目工作側(cè)重于初步設(shè)計(jì)概算，對(duì)于施工圖預(yù)算工作缺乏高度重視。也就是說(shuō)，管理人員只知道總體工作量，但是對(duì)于人工費(fèi)用以及材料費(fèi)用等細(xì)節(jié)問(wèn)題缺乏重點(diǎn)把握。另一方面，各個(gè)項(xiàng)目對(duì)于工程核算重視程度不同。例如部分管理人員在工程簽證單的管理上，多以支票形式進(jìn)行處理。甚至有的人員直接將簽證單扔掉，容易對(duì)工程核算效果以及質(zhì)量造成不利影響?？傮w來(lái)看，唯有科學(xué)合理地開展項(xiàng)目核算工作，才能夠真正確保工程企業(yè)項(xiàng)目管理質(zhì)量。

2.2 核心競(jìng)爭(zhēng)力缺乏

與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)建筑行業(yè)的發(fā)展時(shí)間相對(duì)較短。在這種背景下，我國(guó)總承包企業(yè)與國(guó)外著名企業(yè)相比在核心競(jìng)爭(zhēng)力方面存在著較為明顯的差距。從本質(zhì)來(lái)講，可以將建筑工程總承包項(xiàng)目管理看成是一個(gè)集前期設(shè)計(jì)、工程施工及管理為一體的完整流程。相對(duì)于多環(huán)節(jié)實(shí)施過(guò)程而言，建筑工程總承包項(xiàng)目管理模式可以提高資源配置的有效性、合理性，通過(guò)適宜項(xiàng)目管理技術(shù)的應(yīng)用促進(jìn)建筑工程的順利完成。對(duì)于總承包企業(yè)而言，若想全面提高建筑工程總承包項(xiàng)目管理水平，相關(guān)企業(yè)方面就必須具備良好的市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力。結(jié)合我國(guó)總承包企業(yè)的實(shí)際核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展水平可知，其問(wèn)題的存在必然會(huì)影響建筑工程總承包項(xiàng)目管理模式的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.3 組織協(xié)調(diào)困難

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)等因素的影響下，我國(guó)建筑工程總承包項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)逐漸發(fā)展為多機(jī)構(gòu)聯(lián)合模式。從以往建筑工程總承包項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)中可知:多個(gè)機(jī)構(gòu)雖然有著共同的目標(biāo)(保證建筑工程順利完成)，但各自之間的溝通、協(xié)作相對(duì)較少。因此，這種模式無(wú)法將建筑工程總承包項(xiàng)目管理的流程一體化、資源配置等優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。

3 建筑工程總承包項(xiàng)目管理優(yōu)化措施

3.1 優(yōu)化建筑工程總承包項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化工作可以從加強(qiáng)各機(jī)構(gòu)之間的協(xié)調(diào)和溝通入手。為了防止由溝通不暢影響總承包項(xiàng)目管理的順利完成，可以利用信息技術(shù)在這些機(jī)構(gòu)之間構(gòu)建完善的溝通渠道;就協(xié)調(diào)方面而言，可以結(jié)合總承包項(xiàng)目管理的責(zé)任制度對(duì)各個(gè)機(jī)構(gòu)的責(zé)任進(jìn)行明確規(guī)定，以此提升管理工作的協(xié)調(diào)水平 。

3.2 創(chuàng)新建筑工程總承包項(xiàng)目的管理制度

1)應(yīng)用獨(dú)立核算制度。結(jié)合當(dāng)前情況來(lái)看，我國(guó)多數(shù)建筑工程總承包項(xiàng)目管理工作主要以統(tǒng)一核算方式為主。這種核算模式除了需要消耗大量的時(shí)間之外，還很容易引發(fā)核算誤差。對(duì)此，可以利用增設(shè)獨(dú)立核算制度的方式對(duì)原本的總承包項(xiàng)目管理制度進(jìn)行創(chuàng)新。

2)靈活應(yīng)用分配制度。建筑工程總承包項(xiàng)目管理具有變化性特點(diǎn)。 當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目或要素發(fā)生變化之后，其產(chǎn)生的分配要求也會(huì)發(fā)生相應(yīng)變化。 為了提升建筑工程總承包管理制度的時(shí)效性，可以將原本的標(biāo)準(zhǔn)化分配制度創(chuàng)新為靈活性分配制度，以滿足各個(gè)項(xiàng)目的靈活性分配要求。

3.3 提升總承包企業(yè)員工隊(duì)伍的專業(yè)水平

員工是總承包企業(yè)的基本組成要素，員工隊(duì)伍的專業(yè)水平會(huì)影響總承包企業(yè)建筑工程總承包項(xiàng)目管理工作的完成質(zhì)量。為了實(shí)現(xiàn)提高管理質(zhì)量目的，總承包企業(yè)應(yīng)利用以下幾種措施逐步提升員工隊(duì)伍的專業(yè)水平。

3.3.1 前期策劃

造價(jià)管理人員以及相關(guān)技術(shù)人員應(yīng)該積極主動(dòng)參與到前期策劃工作中。例如，造價(jià)管理人員應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)起自身的崗位職責(zé)，針對(duì)前期設(shè)計(jì)文件以及招標(biāo)控制價(jià)等問(wèn)題進(jìn)行精準(zhǔn)研究與分析。并根據(jù)分析反饋結(jié)果提出分標(biāo)分包建議。與此同時(shí)，技術(shù)人員應(yīng)該根據(jù)以往實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)前期策劃工作提出個(gè)人的見解，以保障前期策劃工作的合理性。結(jié)合以往的工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，通過(guò)科學(xué)合理的實(shí)施標(biāo)段劃分工作，不僅可以明確各標(biāo)責(zé)任范圍，同時(shí)還可以提高施工造價(jià)管理水平。

3.3.2 索賠、變更處理

對(duì)于項(xiàng)目管理工作而言，索賠以及變更等問(wèn)題始終是項(xiàng)目管理工作應(yīng)重點(diǎn)解決的問(wèn)題。針對(duì)這一問(wèn)題，勘察設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)發(fā)揮出自身的崗位優(yōu)勢(shì)，按照合同要求做好索賠以及變更等工作的處理。

3.3.3 人才培養(yǎng)

項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的各種決策起到?jīng)Q定性作用，總承包項(xiàng)目的造價(jià)管理不能忽視項(xiàng)目經(jīng)理在造價(jià)控制的決定性作用。合格的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該是多專業(yè)精通的復(fù)合型人才，培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的造價(jià)專業(yè)知識(shí)對(duì)項(xiàng)目造價(jià)控制至關(guān)重要。

3.3.4 規(guī)范法律和規(guī)章制度

建設(shè)主管部門應(yīng)該嚴(yán)格按照法律與規(guī)章制度要求，對(duì)建筑工程承發(fā)包以及招投標(biāo)文件等進(jìn)行合理規(guī)范與制定。

總承包管理者應(yīng)該承擔(dān)起自身的主導(dǎo)責(zé)任，對(duì)總承包項(xiàng)目管理工作中的執(zhí)行概算以及施工圖預(yù)算編制等工作內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃與合理部署。其中，在執(zhí)行概算工作的落實(shí)方面，應(yīng)該嚴(yán)格按照項(xiàng)目成本管理以及目標(biāo)考核要求進(jìn)行貫徹落實(shí)。除此之外，在施工圖預(yù)算編制方面，管理人員應(yīng)該根據(jù)造價(jià)指數(shù)測(cè)算結(jié)果，對(duì)企業(yè)定額進(jìn)行合理調(diào)整，從根本上保障定額數(shù)據(jù)的精確性和合理性。

3.4 實(shí)行勞務(wù)實(shí)名制管理

為減少勞務(wù)糾紛問(wèn)題出現(xiàn)，管理人員應(yīng)該對(duì)進(jìn)場(chǎng)人員身份的合法有效以及教育培訓(xùn)義務(wù)等工作內(nèi)容予以高度重視。最好可以按照法律法規(guī)要求對(duì)相關(guān)細(xì)節(jié)要點(diǎn)進(jìn)行精準(zhǔn)貫徹與落實(shí)，防止勞務(wù)糾紛問(wèn)題出現(xiàn)。除此之外，項(xiàng)目施工現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)該按照實(shí)名制管理要求，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工人員進(jìn)行嚴(yán)格管理。

3.5 合理配置與應(yīng)用工程項(xiàng)目資金

為保障工程項(xiàng)目資金使用的合理性與安全性，項(xiàng)目資金到賬之后，總公司應(yīng)該按照比例要求對(duì)資金進(jìn)行合理配置與應(yīng)用。如果需要調(diào)劑項(xiàng)目資金，總公司應(yīng)該與分公司進(jìn)行協(xié)商，并對(duì)資金使用配置情況進(jìn)行確認(rèn)，相關(guān)資金仍舊歸公司進(jìn)行統(tǒng)籌安排與合理應(yīng)用。除此之外，工程項(xiàng)目在涉及簽訂分包以及設(shè)備租賃等合同內(nèi)容時(shí)，管理人員應(yīng)該主動(dòng)結(jié)合資金來(lái)源以及到賬時(shí)間等因素，加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目資金流動(dòng)問(wèn)題的配置管理，避免出現(xiàn)資金使用不到位的問(wèn)題。

3.6 完善成本控制制度

項(xiàng)目經(jīng)理在一定程度上可以視為實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指揮管理的崗位。為確保項(xiàng)目經(jīng)理崗位職責(zé)得以準(zhǔn)確貫徹與落實(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理人員應(yīng)該按照項(xiàng)目工程管理要求，對(duì)工程項(xiàng)目所涉及到的人力資源、物力資源等生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配與應(yīng)用。

始終以企業(yè)是利潤(rùn)中心、項(xiàng)目是成本中心的理念為成本控制原則。企業(yè)應(yīng)該嚴(yán)格按照單獨(dú)核算原則對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行成本管理，同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持以項(xiàng)目成本作為衡量項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制是否科學(xué)合理的考核依據(jù)。此外，技術(shù)部門應(yīng)尋找效率更高的技術(shù)方案；材料部門應(yīng)考慮項(xiàng)目施工工期內(nèi)的最低采購(gòu)成本，良好的采購(gòu)將直接增加公司利潤(rùn)和價(jià)值。

4 結(jié)語(yǔ)

在建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下求發(fā)展，只有通過(guò)規(guī)范建筑市場(chǎng)管理，不斷完善工程總承包管理體系，建立有效的管理制度，加強(qiáng)從業(yè)人員教育培訓(xùn)及現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督管理，提高專業(yè)技術(shù)水平和管理能力，充分發(fā)揮項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的作用，才能在激烈的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，這也是當(dāng)前總承包企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的必由之路。