淺談區(qū)屬國企轉(zhuǎn)型中的績效管理

吳紅川WU Hong-chuan

（成都溫江區(qū)國投興城投資有限公司，成都 611100）

0 引言

20 世紀初，為切實彰顯地方政府的經(jīng)濟發(fā)展功能，破解地方經(jīng)濟發(fā)展的資金難題，區(qū)屬平臺公司應(yīng)運而生。區(qū)屬國企誕生之初主要承擔(dān)大量工程項目的投資建設(shè)工作，通過政府擔(dān)保、國有資源與金融機構(gòu)合作獲取大量建設(shè)資金，完成上級政府下達的各項建設(shè)目標任務(wù)，在地方區(qū)域城鎮(zhèn)化和城市運營方面做出了巨大貢獻。隨著經(jīng)濟的加速發(fā)展和宏觀政策的變化，特別是化解地方政府隱形債務(wù)的剛性要求，區(qū)屬國企原有的發(fā)展方式已經(jīng)不適應(yīng)新的發(fā)展趨勢，改革轉(zhuǎn)型勢在必行。要改革先要改管理思想，科學(xué)績效管理思想在區(qū)屬國企轉(zhuǎn)型中發(fā)揮著引領(lǐng)作用，扮演著先行者角色。

1 研究背景

1.1 區(qū)屬國企市場化轉(zhuǎn)型的政策要求

由于政府和融資平臺公司的關(guān)系沒有理順，融資平臺公司在運作過程中違法違規(guī)舉債問題時有發(fā)生，產(chǎn)生了大量的政府隱性債務(wù)，積聚了財政金融風(fēng)險。解決融資平臺政企不分、責(zé)權(quán)不清問題，已成為當(dāng)前打好防范化解重大風(fēng)險攻堅戰(zhàn)的關(guān)鍵任務(wù)。中央、省、市出臺了系列要求國企改革的相關(guān)政策文件，并頒發(fā)了國企改革三年攻堅計劃，改革不僅僅是重大經(jīng)濟問題，已成為關(guān)系民生發(fā)展的重大問題。區(qū)屬國企的改革不只是形式上的改，更是從發(fā)展之初的思維模式上開始破冰。政府不再做擔(dān)保，財政資金的安排只能確保公益項目，某種程度還要要求國企用經(jīng)營利潤承擔(dān)公益的職能。大鍋飯和平均主義勢必將在改革的道路上被清除。

1.2 區(qū)屬國企市場化轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實要求

經(jīng)濟的高速發(fā)展必將淘汰僵化的企業(yè)，政策上的限制以及央企、省企、市企的資源優(yōu)勢，原有區(qū)屬國企的發(fā)展空間已經(jīng)是楚楚可憐。區(qū)屬國企有其自身的地方資源優(yōu)勢，但這些優(yōu)勢與外部的大型國企和民營企業(yè)相比又缺乏競爭力，所以如何將優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場中的競爭力是改革必須要解決的課題。不改革必將落后從而不適應(yīng)現(xiàn)在的發(fā)展趨勢，不改革必將停滯不前不能更好的承擔(dān)政府下達的目標任務(wù)，不改革破解不了資金來源的問題必將被兼并或清算。改革不再是外在要求，更是內(nèi)生需要。區(qū)屬國企的改革實際上已經(jīng)是發(fā)展戰(zhàn)略上的重大改變，從經(jīng)營理念、經(jīng)營方向、主營業(yè)務(wù)布局到內(nèi)控管理、員工思維理念均將發(fā)生質(zhì)的變化。

1.3 區(qū)屬國企市場化績效管理的必要性

1.3.1 現(xiàn)實案例

2021 結(jié)束之際，某區(qū)屬國企各部門負責(zé)人在討論第四季度的績效考核方案，集團公司相關(guān)部門提出，按照上級政府下達的目標任務(wù)嚴格打表，考核結(jié)果與第四季度的獎金掛鉤。該集團公司的某部門負責(zé)人K 女士很激動的進行反對，反對的理由一是區(qū)屬國企主要就是行政化不需要跟目標任務(wù)掛鉤；二是主要考核大家聽不聽話團不團結(jié)，相互打個分把獎金發(fā)了就是了，至于上級下達的目標任務(wù)不去管他，上級要處理就去處理班子成員和公司領(lǐng)導(dǎo)就是了；三是在相互打分的過程中體現(xiàn)差距，“不聽話”的員工可以給他打零分，哪怕他目標工作完成得再好。

1.3.2 實例分析

筆者聽聞以上例子后首先是震驚然后是后怕，該例子暴露了一是該區(qū)屬國企的績效管理導(dǎo)向出了問題，管理層人員竟然以行政化自居，不管經(jīng)濟目標和上級目標，這已經(jīng)不是失誤而是嚴重的管理錯誤了；二是該單位缺乏系統(tǒng)的績效管理體系，都是見子打子，嚴格來說年初就應(yīng)該出臺相應(yīng)的考核體系和指標，不應(yīng)到時間點再來說考核方案。三是K 女士責(zé)任心和擔(dān)當(dāng)意識嚴重缺乏，作為管理層人員沒有去想如何考核各項指標任務(wù)，想的是自己拿錢然后甩鍋上級領(lǐng)導(dǎo)，有欺上瞞下之嫌；四是該區(qū)屬國企拉幫結(jié)派嚴重，考核只是一種對付所謂的“不聽話”員工的手段，通過簡單的打分方式排擠和打壓所謂的不聽自己話的員工。考核連基本的原理都已經(jīng)喪失了，更談不上跟組織戰(zhàn)略相關(guān)了。

1.3.3 科學(xué)績效管理的必要性

通過上述真實的案例反映出區(qū)屬國企改革已是當(dāng)務(wù)之急了。當(dāng)然改革牽涉到方方面面，科學(xué)績效管理是其中重要的環(huán)節(jié)。改革的目的是形成企業(yè)的核心競爭力，不斷壯大，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，創(chuàng)造經(jīng)營利潤。

科學(xué)績效管理的首要目的在于幫助高層管理者實現(xiàn)戰(zhàn)略性經(jīng)營目標，該目標部分來源于上級政府的任務(wù)要求，只要實現(xiàn)了戰(zhàn)略性經(jīng)營目標，上級的目標任務(wù)很大程度上就已經(jīng)完成?？冃Ч芾眢w系通過將組織的目標與個人的目標和工作活動聯(lián)系起來，強化有利于組織目標達成的員工個人工作結(jié)果和工作行為，為組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力保障。

科學(xué)績效管理的第二個目的是為組織作出各種員工管理決策提供有效的和有價值的信息。如果一個組織不能獲得關(guān)于員工的實際工作能力和工作結(jié)果、工作行為和工作態(tài)度方面的信息，不僅很難做出對組織發(fā)展和經(jīng)營有利的政策。而且無法確保公平的對待員工。

科學(xué)績效管理的第三個目的是對員工進一步開發(fā)，從而確保他們能勝任本職工作。該目的要求人力資源部門或高層管理人員要有績效的反饋，認真分析員工的不足并制定培訓(xùn)開發(fā)計劃，真正挖掘績效管理的意義所在。

當(dāng)然，科學(xué)績效管理還有一個比較顯象的目的就是兌現(xiàn)員工的績效薪酬。在工資預(yù)算管理逐步規(guī)范化的前提下，在整體收入不變的情況下，績效管理是突顯差距，控制預(yù)算和調(diào)動積極性必不可缺的手段。

2 區(qū)屬國企績效管理的原則

績效管理的普遍原則是每個組織均應(yīng)該遵守的，其公平性、科學(xué)性、激勵性原則等均是被大家能接受的。需求層次理論和雙因素理論等等在現(xiàn)在的形勢下主要是如何量化、如何根據(jù)每個企業(yè)的專屬特點進行私人訂制，更多是操作層面的問題，在理念的引入和接受上已經(jīng)不存在大的障礙。針對區(qū)屬國企本文主要根據(jù)其具體情況討論功能性原則和競爭性原則，這也是該類企業(yè)的自身獨特性導(dǎo)致出的創(chuàng)新管理模式。

2.1 區(qū)屬國企績效管理的功能性原則

根據(jù)國內(nèi)各級政府關(guān)于國企改革及薪酬管理的相關(guān)文件精神，國企有功能性國企和競爭性國企的劃分種類，更多的是集功能性與競爭性于一體的國企。其分類不一樣，勢必導(dǎo)致績效管理方式的不同。所謂功能性主要是完成政府下達的目標和任務(wù)，其投資資金主要來源于財政預(yù)算?？己说哪繕酥饕性诎踩?、質(zhì)量、進度、成本和環(huán)保的維度或者是資產(chǎn)的保值增值等。針對功能性國企，特別是區(qū)屬平臺公司的功能性業(yè)務(wù)，其績效管理就不能專注于收入、利潤等指標，主要采取投資目標“倒掛”的方式進行考核。簡而言之就是在上級下達的目標任務(wù)內(nèi)（包括投資總額、完成時間、質(zhì)量要求）實行減法指標管理，在保證質(zhì)量的前提下如何降低成本、如何提前完成節(jié)點任務(wù)等等，并體現(xiàn)其激勵性，這是功能性原則的充分體現(xiàn)。當(dāng)然，功能性區(qū)屬國企的績效應(yīng)用會存在積極性調(diào)動不足的問題，這主要是跟方方面面的因素相關(guān)，主要在于其指標的顯示度不夠，上級政府下達的目標任務(wù)比較嚴謹?shù)仍?，?dǎo)致完成任務(wù)的激勵性不夠，提前完成或超質(zhì)完成的量化性不夠，以及其帶來的區(qū)域價值的提升關(guān)聯(lián)度不夠等。

2.2 區(qū)屬國企績效管理的競爭性原則

競爭性區(qū)屬國企的績效管理就比較好理解了，無論上級政府或集團公司均會對競爭性公司下達營業(yè)收入、凈利潤等指標，只要完成了該項指標其績效結(jié)果均會比較滿意。競爭性國企的績效管理的主要問題在于其應(yīng)用的政策障礙，突破工資預(yù)算總額后的超額獎勵會牽涉到政策性的支持問題。當(dāng)然，競爭性指標完成得好總會有獎勵，獎勵會相對比較可觀，只是當(dāng)當(dāng)年指標到達一定的臨界點時，后續(xù)的爆發(fā)獎勵能否跟上就是比較復(fù)雜的一個問題，本文暫時不做分析和闡述。

2.3 區(qū)屬國企績效管理的負面清單原則

無論功能性國企還是競爭性國企，其績效管理過程中均會牽涉到一些公共指標管理，例如協(xié)同合作、安全指標等等，傳統(tǒng)意義上的績效管理均會羅列出來按照不同權(quán)重比例進行管理，筆者建議在“放管服”的國家背景下，將這些指標均可以“負面清單”的形式進行管理。列出諸如廉潔自律、違法犯罪、安全事故等等相關(guān)行為，進行清單化管理，發(fā)生一起怎么進行考核，如無發(fā)生就認可其完成該項指標，這樣既降低管理成本，也有利于主營業(yè)務(wù)的聚焦，更利于企業(yè)輕裝上陣干工作。

3 區(qū)屬國企績效管理的分層設(shè)計

國企改革的各類文件均分別提出了國企一、二、三級的結(jié)構(gòu)化改革模式，一級指的是集團公司，二級指的是產(chǎn)業(yè)類別公司（也可以是集團公司）、三級指的是專業(yè)化公司。集團公司主要是做管控、做指標下達和考核管理，二級公司主要是做產(chǎn)業(yè)、做同類產(chǎn)業(yè)項目的孵化、包裝，三級公司主要是做落地、做市場。不同的管理層級其管理職責(zé)不一樣，績效管理的方式也就不一樣了。

3.1 集團的績效管理

區(qū)屬國企改革中提的集團是小集團，所謂小集團就是其部門設(shè)置少，人員不多但都是專業(yè)的管理人員，其主要功能集中在戰(zhàn)略、法人治理、人事、財務(wù)、風(fēng)險控制、經(jīng)營考核等方面，集團公司主要對二、三級公司的進行管理，同時也做好相關(guān)服務(wù)工作。對集團總部的績效管理首先是主要與全集團的功能性業(yè)務(wù)和競爭性業(yè)務(wù)完成情況部分掛鉤，如果全集團業(yè)務(wù)沒有達成，即使總部管理得再好，他也不能有優(yōu)秀的考核結(jié)果，反而暴露出其戰(zhàn)略方向等方面可能需要修正和調(diào)整。其次是其具體的指標化管理，無論是采取平衡積分卡還是關(guān)鍵績效指標的方式，要找出總部各部門的關(guān)鍵性指標進行管理，例如人力資源部，其權(quán)限內(nèi)招聘人員的到位率、合格率、流動率等，只有這些關(guān)鍵指標達成良好，其集團的運行才會暢通。當(dāng)然，部分讀者會疑惑，集團下達指標部門由誰來進行績效管理或考核呢，這個就要涉及到董事會、股東會或者是下游部門的事情了。

3.2 二級公司的績效管理

二級公司主要是做產(chǎn)業(yè)或者是同類業(yè)務(wù)的集成體，其主要職責(zé)就是產(chǎn)業(yè)的宏觀政策研究、項目的孵化、包裝等等。二級公司主要設(shè)置與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的部門，輔以服務(wù)部門，部分職能是由集團總部通過扁平化管理和服務(wù)來完成。對三級公司的管理更多的是放在產(chǎn)業(yè)相關(guān)部門，所謂的產(chǎn)業(yè)相關(guān)部門并不是就是一個產(chǎn)業(yè)策劃部或者一個招商部，可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)的類別進行細化設(shè)置。舉例來說，假如某一個二級公司主要是做“醫(yī)”產(chǎn)業(yè)的，該產(chǎn)業(yè)下面的類別可能又有幾百個，又要進行細分就可以分為醫(yī)療、醫(yī)養(yǎng)、醫(yī)美等，當(dāng)然醫(yī)療方面又可以分為醫(yī)療器械、化學(xué)醫(yī)藥、中成藥、納米技術(shù)、生物制藥等等。當(dāng)然究竟怎么分，這就要取決于企業(yè)的戰(zhàn)略方向。這樣分類后，其績效管理的方向就比較明確了，對三級公司的專業(yè)化管理方向路徑也就搭建成形了。針對不同的產(chǎn)業(yè)設(shè)置不同的考核指標，這些考核指標又跟三級公司的落地部分相關(guān)，在此情況下，二級公司的績效管理模式就初見雛形。

3.3 專業(yè)化公司的績效管理

競爭性三級公司主要就是項目落地，做市場，做收入、凈利潤指標等；功能性三級公司主要就是做執(zhí)行，做任務(wù)達成。三級公司就是國企的一線、是國企角逐市場的主戰(zhàn)場。三級公司的一個特點就是專業(yè)化，“越細才越有特色，越精準才越有爆發(fā)力”，集中拳頭專攻一個領(lǐng)域的市場并贏得市場份額就是三級公司的主要任務(wù)。對他們的績效管理就是按照功能性和競爭性的原則分別進行設(shè)置指標，堅決兜硬進行考核管理。處于考核末端的三級公司，其考核結(jié)果對二級公司和一級公司均會產(chǎn)生影響，一二級公司的考核結(jié)果對三級公司反而影響不大。

3.4 一二三級公司的授權(quán)管理

區(qū)屬國企的改革主要在于市場化轉(zhuǎn)型，在于激發(fā)企業(yè)的主動性和積極性，去行政化和授權(quán)管理就成為其各項管理的前置要求。國資委要對一級公司進行授權(quán)，管指標管考核，企業(yè)的市場行為盡量由其主動作為，在某些關(guān)鍵事項的報備上能采用備案制的盡量不要用審核制的方式。一級公司要做好對二級公司、三級公司的授權(quán)，要做到既管又放，管要管到關(guān)鍵點上。國內(nèi)做得比較好的集團企業(yè)均會有一個“授權(quán)指引”，分級授權(quán)的事項、金額、管理層級比較清晰，各級公司包括新引進的高管或者員工拿到授權(quán)就知道怎么開展工作。授權(quán)既是一種權(quán)利、更是一種責(zé)任，權(quán)限范圍內(nèi)的投資責(zé)任、目標責(zé)任在授權(quán)指引下會落實到單位和個人，這也是法人治理科學(xué)化精細化的體現(xiàn)，避免“一鍋煮”的管理行為。授權(quán)管理對績效管理客觀、公平原則的實現(xiàn)大有裨益。很多時候，區(qū)屬國企在做季度或年度考核期間，各個單位從自身部門利益最大化的角度出發(fā)，會將一些沒有完成指標的工作原因歸咎在上級公司或其他關(guān)聯(lián)部門身上，客觀原因多主觀原因少，導(dǎo)致考評部門甄別難度大，從而增加了主觀判別成分，各被考核單位之間對立情緒嚴重，這不利于順利實施考核，也破壞了考核的公平性原則?？茖W(xué)有效的授權(quán)管理是國企改革、科學(xué)績效管理的重要一環(huán)。

4 區(qū)屬國企績效管理的應(yīng)用

績效管理是對企業(yè)組織戰(zhàn)略的執(zhí)行情況的跟進和督促，同時也是審視組織戰(zhàn)略是否符合市場規(guī)律和大的環(huán)境形勢，開展科學(xué)的績效管理確定戰(zhàn)略是否進行修正。當(dāng)然，績效管理在與組織戰(zhàn)略相關(guān)審視過程中，要特別注意戰(zhàn)略的時間性和周期性，如果經(jīng)營戰(zhàn)略或某一職能戰(zhàn)略其周期是在三年，在第一年的績效考核中如業(yè)績不理想，并不代表這個三年戰(zhàn)略就出現(xiàn)了問題一定需要修正，有可能是一個正常的情況，或者第一年的績效指標在進度的把控上太激進了?？冃Ч芾砟Ｊ降目剂颗c戰(zhàn)略周期息息相關(guān)。

績效管理是發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵人才的最好的方式，不接受績效管理的員工不管說得再漂亮，終究是紙上談兵，比如文中提到的K 女士歪曲績效管理的原因就是在抗拒績效管理，不愿意以科學(xué)指標來說話。各項指標達成良好的單位、人員不可避免的會成為公司發(fā)展的骨干力量。各項指標完成有差距的單位、個人，績效小組要與其一起全面分析原因，通過技能培訓(xùn)、管理培訓(xùn)提高其工作技能，幫助績效目標達成；如發(fā)現(xiàn)通過培訓(xùn)不能達到目標，就要考慮是否“人崗相適”，該調(diào)離崗位的就要做相應(yīng)調(diào)整，如其個人主觀不想完成工作原因較多且不能進行改變，公司就要考慮進行相應(yīng)的淘汰，這也是確保企業(yè)人員活力的有效方式。通過績效管理對完成工作任務(wù)的單位、員工進行肯定本身就是一種精神激勵，輔以績效獎金就成為激勵人才的主要手段。

績效管理是績效薪酬應(yīng)用的主要依據(jù)。跟薪酬相關(guān)是績效管理的明視化表現(xiàn)，在工資預(yù)算不能突破的一般情況下，通過績效考核的不同系數(shù)，能最大可能通過經(jīng)濟手段調(diào)動被考核對象的工作積極性。當(dāng)然，要突破工資預(yù)算創(chuàng)造員工取得市場化高薪的管理條件就是績效管理體系的科學(xué)設(shè)計，同時在科學(xué)確定各項指標任務(wù)后同步取得上級國資委相關(guān)部門的批復(fù)，這是國企管理的原則也是國企管理的特色。筆者最后主要想談到的一點就是無論是區(qū)屬國企還是其他國企的員工的高薪機會就在三級公司、二級公司。三級公司的超額任務(wù)達成，在突破政策障礙后是可以合法合規(guī)的取得高薪，哪怕是百萬或者千萬；二級公司高薪的機會相對較少，但會跟三級公司密切相關(guān)；一級公司高薪機會基本沒有，鼓勵集團公司員工下沉到市場參與競爭、角逐市場也是績效管理的正面導(dǎo)向。