關于國有企業(yè)實施全面預算管理的思考與建議

文/李斌（青島富欣城軌科技有限公司）

國有企業(yè)在全面預算管理的過程中，需要嚴格按照相關的規(guī)章制度，整合不同的管理資源，為全面預算管理的順利實施提供重要的保障，同時還需要與資源科學配置要求進行相互匹配，提高自身的綜合管理水平，為各項業(yè)務活動的精準實施奠定堅實的基礎，凸顯全面預算管理在國有企業(yè)中的重要地位。

一、國有企業(yè)實施全面預算管理的意義

思想決定后續(xù)的行動，在國有企業(yè)全面預算管理工作中，需要明確全面預算管理所發(fā)揮的重要價值，獲取充足的動力，為各項管理活動的實施提供重要的基礎。全面預算管理主要是指企業(yè)通過預算管理進行財務和非財務資源的集中性考核、控制、分配，以此來提高資源的配置效果，協(xié)調企業(yè)的各項經營活動。例如，既要完成既定經營目標，又需要將信息資源融入后續(xù)的投資決策活動中，對企業(yè)經營活動和財務管理進行科學的預測，完善不同的制度安排，綜合性地反映企業(yè)未來的計劃目標，并且具備控制和評價等相關的功能，以此來形成完善的市場經營目標管理體系，落實全過程和全員參與的工作思路，保證各項管理活動的順利實施[1]。

從宏觀角度來看，企業(yè)實施全面預算管理是國有資產管理中不可或缺的重要手段，也是國有資本預算體系中的重要環(huán)節(jié)，不僅可以為出資人行為提供充足的保障，而且還有助于實現資產收益的科學分配，并且配合著全面預算管理，掌握國有資產的運行情況，之后再結合國有企業(yè)的經營現狀和財務現狀，提出更加科學的管理措施和決策方案，真正實現國有資產的保值和增值，在后續(xù)管理過程中也可以借助預算報表信息把控投資的方向，調整現有的產業(yè)布局，促進國有企業(yè)在新時期下的穩(wěn)定進步。從微觀層面來看，全面預算管理是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要組成，通過全面預算管理的實施能夠確定當前的全面預算管理目標，同時還可以在部門內部下發(fā)對應的工作任務，使全體員工能夠遵守當前的管理規(guī)范，配合著完善的預算管理模式，為后續(xù)各項決策提供重要的依據。全面預算管理過程是企業(yè)目標分解和實施控制的重要手段，有助于提高企業(yè)內部控制和風險管理的水平，并且隨著市場競爭的逐漸激烈，風險也在不斷地加大，企業(yè)需要強化自身管理水平，提高競爭能力和抵抗風險的能力，迎接新時期下的發(fā)展挑戰(zhàn)。例如在全面預算管理的過程中，需要為企業(yè)經營目標提供重要的支持，并且還需要從自身整體入手，將全面預算管理落實到不同的管理過程中，配合著科學的預測以及決策，實現經濟活動的調整，并且還需要進行戰(zhàn)略目標的評估和修正，達到良好的成本控制效果。當經營風險降低之后，真正促進企業(yè)在新時期下的穩(wěn)定進步，幫助企業(yè)完成當前的戰(zhàn)略目標。

二、國有企業(yè)實施全面預算管理的問題

（一）全面預管認知不足

國有企業(yè)在進行全面預算管理工作中，要認真地分析在以往管理過程中存在的問題，調整全面預算管理的重點，從而使全面預算管理能夠逐漸步入正軌。在當前全面預算管理工作中存在著預算管理認知不足的問題，使最終執(zhí)行效果并不明顯。

例如一部分企業(yè)仍然將重點放在如何提高經濟效益上，仍然采取傳統(tǒng)的全面預算管理方案，并沒有認識到提高全面預算管理工作本身的價值，缺乏科學的工作理念和預算知識，也沒有涵蓋到銷售預算和生產預算等不同的管理環(huán)節(jié)，仍然將重點放在單一成本費用控制和現金支出預算中，導致各項管理空白支出較多。另外一部分企業(yè)完全繼承了計劃經濟的思路，將預算管理和財務計劃混為一談，或者是將全面預算管理視為會計的工具，并沒有充分發(fā)揮全面預算管理在后續(xù)資金使用中的重要價值，各項財務管理工作并沒有落實到位。相關管理人員也沒有更加細致性地完成當前的全面預算管理任務，最終的成效很難符合預期的標準。

（二）預算編制不夠完善

預算編制不夠完善也是當前全面預算管理工作中存在的問題，在編制時并沒有加強對基礎信息的有效管理，也沒有劃分不同的編制項目，使得最終信息整合效果無法符合預期的要求。另外在預算編制過程也沒有進行各項指標的審核，往往會存在諸多的問題，例如在費用指標確定時，往往要求國有企業(yè)在上年決算數的基礎上下浮幾個百分點作為本身的預算數額。但是在預算編制過程中，并沒有進行各項信息的嚴格審核以及記錄，對預算管理的影響較為突出。由于預算編制工作的不完善，限制了各項預算管理工作的順利進行，對國有企業(yè)的發(fā)展造成了較為嚴重的影響[2]。

（三）管理執(zhí)行力度不強

全面預算管理作用的發(fā)揮和后續(xù)執(zhí)行力度有著密切的關系，需要國有企業(yè)按照現代化發(fā)展方向增強最終的執(zhí)行力度，從而使各項活動可以更加有序地進行。但是在當前全面預算管理工作中還存在執(zhí)行力度不強的問題，在細節(jié)管理方面仍然存在諸多的不足，例如在實際執(zhí)行過程中，相關人員無法了解自身具體的工作職責，故而出現相互推諉的情況，預算標準也無法在實際工作中有效地執(zhí)行。再加上相關部門業(yè)務活動和實際資源需求存在著不匹配的情況，也沒有將年度預算目標進行科學的分解，導致其中全面預算管理工作中的矛盾問題較為突出。由于監(jiān)督管理機制的不到位，激化了全面預算管理執(zhí)行的矛盾，無法符合全面預算管理的執(zhí)行要求。

（四）考核評價較為僵化

在全面預算管理工作中，為了及時地發(fā)現其中所產生的問題，需要嚴格按照規(guī)章制度進行全面預算考核評價，更加細致性地優(yōu)化現有的管理模式，減少對全面預算管理的影響，但是在全面預算管理中還存在著考核評價較為僵化的問題。

例如在全面預算管理的過程中考核機制太過形式化，往往受主觀因素影響較多，在考核的過程中很難做到客觀公正，并且在考核過程中仍然采取傳統(tǒng)的考核模式，并沒有對預算管理進行有效的約束，也沒有落實動態(tài)化的工作原則，無法修正在當前考核評價工作中所存在的不足。長此以往，會導致預算管理和實際存在較為明顯的差距，無法突出全面預算管理工作本身的價值。

（五）信息系統(tǒng)建設落后

在國有企業(yè)現代化發(fā)展過程中，所產生的預算信息逐漸朝著多樣性的方向發(fā)展，為了避免對全面預算管理造成一定影響，在實際工作中需要通過信息系統(tǒng)的科學利用，從而推動各項活動的順利實施。但是在當前國有企業(yè)全面預算管理工作中雖然融入了信息系統(tǒng)，但是從實際實施情況來看還無法滿足相關的要求，例如相關全面預算管理人員采取以往人工操作的方式，并沒有融入信息系統(tǒng)來支持各項預算工作的順利進行。或者是相關人員雖然利用了信息系統(tǒng)，但是無法充分地發(fā)揮系統(tǒng)本身的價值做好信息資源的整合，不僅會導致全面預算管理工作太過混亂，而且也會限制國有企業(yè)全面預算管理工作的升級和轉型。

三、國有企業(yè)實施全面預算管理問題的對策

（一）強化全面預算管理宣傳

在國有企業(yè)實施全面預算管理工作時，為了在企業(yè)內部形成良好的管理氛圍，需要強化全面預算管理的宣傳，更加細致性地整合不同的管理內容，避免對全面預算管理造成較為嚴重的影響。

首先在實際管理過程中，需要轉變相關人員對預算管理的陳舊認知，從管理制度和管理思維開始引起足夠的重視，轉變以往粗放式的發(fā)展思維，更加細致性地完成全面預算管理方案，以此來提高企業(yè)整體的管理效果。在實際管理過程中，要將全面預算和戰(zhàn)略目標相結合，以建立戰(zhàn)略導向為主優(yōu)化全面預算管理任務，充分地發(fā)揮預算管理在連接企業(yè)整體發(fā)展和市場運營中的橋梁作用，根據企業(yè)戰(zhàn)略目標制定長短期的工作計劃之后，再下發(fā)到不同部門中完善全面預算管理體系，之后再擴大本身的宣傳范圍，督促工作人員更加認真和一絲不茍地完成當前的全面預算管理任務，避免對各項全面預算管理造成較為嚴重的影響[3]。另外在管理過程中還需要制定嚴格的激勵機制，激發(fā)全員參與的熱情，通過通力合作，形成良好的全面預算管理氛圍。

（二）完善全面預算編制方法

在完善全面預算編制方法時，應按照實際情況選擇正確的編制方法，并且還需要反復地核對各項編制方案的差別。在預算編制的過程中，要轉變以往固定預算和增量預算的編制模式，要根據國有企業(yè)的業(yè)務類型和經營特點制定針對性較強的預算編制模式，符合全面預算管理的要求。在預算編制過程中，需要以市場發(fā)展為主導，使所制定的預算數據能夠涵蓋于不同的業(yè)務波動空間，之后再設置相對應的彈性數據，以此來優(yōu)化當前的編制模式[4]。之后企業(yè)還需要充分了解預算編制方法的特點，采取科學的預算方案完成當前的編制任務，比如可以將固定和彈性相互結合，在此基礎上劃分為不同的責任中心，使預算能夠和責任會計相互掛鉤。在編制的過程中，還需要在部門內部劃分為不同的責任中心，承擔相對應的責任最小單位。各個責任中心需要根據不同的類別完成當前的編制預算，從下到上進行分級匯總之后，再通過全員參與保證預算本身的質量，使各項預算方法能夠順利地銜接，防止在預算編制中出現較為嚴重的盲目性。

（三）加強全面預算管理執(zhí)行

全面預算管理的優(yōu)勢主要體現在后續(xù)預算管理執(zhí)行中，同時也可以根據執(zhí)行的情況，快速地發(fā)現在全面預算管理中所存在的不足，為了保證預算執(zhí)行的順利實施，相關管理部門需要增強思想認知，并且還需要建立專業(yè)性的預算管理委員會來負責各項預算管理工作的順利實施。在全面預算管理執(zhí)行的過程中，要以全面預算制度為主要的主體融入全面預算編制和修正調整等不同的模塊，在制度上掌握不同經濟事項的規(guī)定特點，并且在目標完成額度上建立有效的獎懲機制，按照最終的執(zhí)行結果獎勵執(zhí)行效果較好的全面預算管理人員，對于執(zhí)行較差者要進行懲罰，在部門內部形成良好的管理氛圍，從而保證全面預算管理工作的順利實施[5]。在實際管理過程中，需要充分地發(fā)揮制度激勵和員工能動性有效結合的思路，使全面預算管理能夠按照統(tǒng)一的標準運行，防止出現制度不明和規(guī)范不清的各種問題，通過有序的執(zhí)行優(yōu)化現有的全面預算管理模式。

（四）優(yōu)化預算管理考核評價

在預算管理考核評價的過程中，需要按照實際情況提高預算本身的時效性，根據全面預算管理的系統(tǒng)性特點，做好各個流程的有效整合，從而使整體評價效果能夠具備較強的科學性。在優(yōu)化預算管理考核機制時，要完善預算管理的基礎工作，采取更加科學的監(jiān)管方案，落實定性和定量的評價機制，使整體考評效果能夠得到全面的增強。在實際考核的過程中，需要充分地兼顧企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在此基礎上完善全面考評模式，同時還需要注重和企業(yè)長久性發(fā)展目標相互結合，建立完善的績效考評指標，同時也要評判企業(yè)當前的投資能力，著眼于眼前完善當前的考核機制。例如在實際工作中要進行盈利性指標和先進指標的考評，但是也要特別注意按照不同部門的工作特點和工作職能，建立對應的考核條件以及標準，做到指標的針對性和及時性，避免對全面預算管理造成一定的影響。

另外還需要反復地核對全面預算考評中的相關信息，有效地應對在全面預算管理中所存在的各項矛盾。以此來為國有企業(yè)今后的發(fā)展奠定堅實的基礎，凸顯現代化全面預算管理工作本身的優(yōu)勢。

（五）推進預管信息平臺建設

在預算信息平臺建立的過程中，需要國有企業(yè)緊跟時代發(fā)展的方向，明確信息化建設的必要性，增加技術和設備投入力度，防止對全面預算管理的實施產生較為嚴重的影響。在信息化建設方面，要在部門內部營造全面預算的管理氛圍，為信息化建設創(chuàng)造良好的條件。

在全面預算管理過程中，需要以信息平臺為主要載體，在部門內部搭建良好的溝通和協(xié)作機制，當產生新的全面預算管理信息時能夠馬上錄入到信息化平臺中進行統(tǒng)一的管理和整合，之后再通過人工的方式進行簡單的審核，防止對后續(xù)全面預算管理造成一定的影響。并且還需要在部門內部開展科學的培訓工作，講解全面預算管理和信息化融合的必要性以及信息技術操作的要點，增強人員思想認知，更加認真和一絲不茍地完成全面預算管理工作，滿足全面預算管理的要求，保證企業(yè)各項活動的科學性。

在信息化建設中，要做好系統(tǒng)的維護工作，防止由于系統(tǒng)的癱瘓而影響全面預算管理工作的順利進行，凸顯信息系統(tǒng)本身的利用優(yōu)勢。

四、結束語

在國有企業(yè)發(fā)展進程中，為了提高最終的經濟效益，需要加強對全面預算管理的重視程度，為國有企業(yè)的發(fā)展提供有效的引導和約束。因此，國有企業(yè)需要根據實際情況總結豐富的工作經驗，制定針對性較強的全面預算管理方案，真正地實現國有資產收益的最大化目標，凸顯全面預算管理本身的價值。

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全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。MBA、EMBA等各類經營管理培訓教育均將全面預算管理作為一項重要的組織規(guī)劃工具涵括在內。

全面預算管理作為對現代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從20世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成為大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調，發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經營戰(zhàn)略的管理工具，全面預算管理在企業(yè)內部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預算管理是為數不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。