海外工程經(jīng)營開發(fā)人員屬地化管理與實(shí)施

◎徐東生

經(jīng)過十幾年的海外市場耕耘，中資企業(yè)海外市場規(guī)模和發(fā)展質(zhì)量都有明顯提升，與此同時(shí)也衍生出諸多新的問題和挑戰(zhàn)，對傳統(tǒng)管理思維和模式造成了巨大沖擊。面對當(dāng)前日益嚴(yán)峻的國際市場形勢和對企業(yè)綜合能力的更高要求，探索出一條滿足海外市場需求，符合中資企業(yè)實(shí)際的特色海外市場拓展道路迫在眉睫，尤其近兩年海外新冠疫情常態(tài)化、長期化、復(fù)雜化，有效解決海外市場開發(fā)一線經(jīng)營開發(fā)人員短缺的問題，保證經(jīng)營開發(fā)工作不因疫情防控造成影響，已然成為中國“走出去”企業(yè)迫切需要解決的共性問題。

一、海外工程經(jīng)營開發(fā)人員屬地化管理內(nèi)涵

中國企業(yè)在海外市場應(yīng)用和推廣屬地化資源已經(jīng)達(dá)成了高度共識，深刻認(rèn)識到對其高效有序地利用對海外高質(zhì)量發(fā)展意義重大。一些較早進(jìn)入海外市場的中國企業(yè)屬地化發(fā)展也取得了較大進(jìn)展，但屬地化資源管理具有十分明顯地域獨(dú)特性。其中，以作為屬地化管理最核心內(nèi)容的人力資源管理最為明顯，受國別、地區(qū)、民族等差異性因素影響巨大，“一國一策”才是屬地化人力資源管理的合理做法。

非洲和亞洲作為中國企業(yè)海外經(jīng)營開發(fā)的重點(diǎn)區(qū)域市場，該地區(qū)人口眾多，基礎(chǔ)設(shè)施需求量巨大，發(fā)展前景十分可觀。通過對企業(yè)在該地區(qū)人力資源屬地化管理的做法和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)分析，對后續(xù)深層次扎根其他區(qū)域市場及推動(dòng)屬地化轉(zhuǎn)型升級都具有一定指導(dǎo)意義和參考價(jià)值。

二、海外工程經(jīng)營開發(fā)人員屬地化管理要點(diǎn)

1.屬地人力資源管理體系合規(guī)化。

隨著越來越多中國企業(yè)進(jìn)入海外市場，慣性管理思維和模式的弊端日益凸顯，因不符合屬地法律要求而受到制裁處罰的中國企業(yè)越來越多。與此同時(shí)，近些年以美國為首西方利益集團(tuán)持續(xù)對中國企業(yè)發(fā)起全面性、針對性地圍堵和對抗，輿論形勢極為不利。面對深刻復(fù)雜的海外市場環(huán)境，企業(yè)必須建立一套符合屬地法律要求，滿足企業(yè)發(fā)展需求的合規(guī)化管理體系。

（1）開展法律調(diào)研，總結(jié)屬地員工管理風(fēng)險(xiǎn)。

以孟加拉國某區(qū)域經(jīng)營機(jī)構(gòu)為例，在進(jìn)入該國從事經(jīng)營開發(fā)工作之初，就通過咨詢、查閱、走訪等方式，對屬地勞動(dòng)保護(hù)相關(guān)法律法規(guī)、糾紛案例處理等內(nèi)容進(jìn)行調(diào)研和總結(jié)。先后對孟加拉國勞動(dòng)法及有關(guān)的法律法規(guī)共計(jì)44 部，進(jìn)行了學(xué)習(xí)了解，對勞動(dòng)者雇用、勞動(dòng)報(bào)酬、工作時(shí)間、工作場所條件、工會設(shè)立、勞動(dòng)者管理、工傷事故賠償、最低工資限額、勞動(dòng)者分紅等內(nèi)容進(jìn)行了深入研究，并和公司現(xiàn)行相關(guān)制度文件進(jìn)行逐一對比。與此同時(shí)，還對近些年孟加拉國相關(guān)勞動(dòng)糾紛、群體事件、施工安全、勞務(wù)人員傷亡等多個(gè)典型案例進(jìn)行了總結(jié)分析，對孟加拉國屬地員工使用存在的高危風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序。上述相關(guān)調(diào)研成果，為屬地員工管理制度建立及日常管理，提供了可靠支撐。

（2）成立試點(diǎn)單位，健全屬地員工管理制度。

中資企業(yè)在開展人員屬地化管理之初，可以選擇一個(gè)境外國別經(jīng)營分支機(jī)構(gòu)作為屬地化合規(guī)管理體系建設(shè)試點(diǎn)單位開展各項(xiàng)工作。根據(jù)調(diào)研成果及管理實(shí)際經(jīng)驗(yàn)等，制定較完善的綜合性、系統(tǒng)性屬地化員工管理制度。管理辦法對屬地化員工的分類及聘用權(quán)限做出要求，對聘任程序從申請、招聘、審批、聘用到日常管理均進(jìn)行規(guī)定，確保員工聘用合規(guī)合法，滿足崗位技能要求，并在合同中對工作崗位、工作時(shí)間、合同期限、崗位職責(zé)及權(quán)限、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、支付方式及幣種、考核、勞動(dòng)紀(jì)律、解除勞動(dòng)合同范圍等細(xì)節(jié)內(nèi)容進(jìn)行明確。該制度的制定和應(yīng)用可以使人力資源屬地化管理體系更加系統(tǒng)化、流程化、合規(guī)化，從而有效規(guī)避相關(guān)法律風(fēng)險(xiǎn)，為境外營銷機(jī)構(gòu)經(jīng)營工作順利開展提供基礎(chǔ)保障。

（3）開展保密教育，強(qiáng)化屬地員工保密意識。

隨著人力資源屬地化的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)在海外市場面臨的泄密風(fēng)險(xiǎn)持續(xù)增加，為保障企業(yè)在海外市場的安全和自身利益，要求屬地員工入職前必須提供無犯罪記錄證明，對于管理崗位、技術(shù)崗位等人員開展背景審查等程序，確保有“前科”的人員被拒之門外。對于財(cái)務(wù)、成本等關(guān)鍵崗位，不宜安排屬地員工參與或協(xié)助相關(guān)工作。員工入職后及時(shí)開展保密安全教育，屬地經(jīng)營開發(fā)管理人員必須完成培訓(xùn)且測試合格后方可開展相關(guān)工作。與此同時(shí)，由綜合辦公室具體負(fù)責(zé)相關(guān)保密職責(zé)，定期對屬地員工使用的工作電腦進(jìn)行檢查，并明確要求所有人員不能隨意在社交媒體發(fā)布跟蹤項(xiàng)目相關(guān)信息，嚴(yán)防項(xiàng)目保密信息泄露。

2.屬地人力資源聘請選用高端化。

從當(dāng)前國際市場競爭需求和企業(yè)自身發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來看，初級階段的人力資源屬地化為企業(yè)發(fā)展提供的各項(xiàng)助力是極其有限的，人力資源屬地化發(fā)展必須實(shí)現(xiàn)由基礎(chǔ)勞務(wù)向經(jīng)營管理升級。

（1）擴(kuò)大屬地管理人員占比。

為進(jìn)一步提高屬地管理人員占比，根據(jù)崗位需求和定編，制定屬地化員工引進(jìn)計(jì)劃，并大幅增加屬地化員工崗位聘用范圍，特別是翻譯、商務(wù)助理等相關(guān)崗位。以斯里蘭卡為例，本地員工具有得天獨(dú)厚的語言優(yōu)勢，精通英語、本地語。斯里蘭卡雖作為“民主國家”，但政府、新聞媒體為了削弱外國對本國信息的接收效率，對于重要的通知、批文、公示，原則上都盡量采用僧伽羅語、泰米爾語編寫，英文稿往往提綱挈領(lǐng)、點(diǎn)到為止，并不求細(xì)節(jié)?？梢哉f僧、泰語版的新聞、資料，算得上老百姓的“內(nèi)參”。本地員工的錄用，極大的提升了各類信息的獲取質(zhì)量，使企業(yè)可以更細(xì)致、更深度的了解到該國時(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)，大大提中資公司對各類項(xiàng)目的決策效率、決策準(zhǔn)確度。

（2）組建屬地經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。

以孟加拉國為例，某公司為緩解疫情造成的孟加拉國市場經(jīng)營人員不足，在對屬地?cái)M招聘崗位行情、薪酬水平、基本招聘規(guī)程進(jìn)行充分調(diào)研后，通過駐華使館、留學(xué)生圈等多個(gè)平臺發(fā)布招聘公告，經(jīng)過層層篩選，聘請了以Raymond 為代表的數(shù)名孟籍經(jīng)營人員。Raymond 曾在孟加拉國鐵路局任職工程師，擁有十分豐富的工程管理經(jīng)驗(yàn)，熟知孟加拉國地區(qū)項(xiàng)目運(yùn)作流程，并在當(dāng)?shù)負(fù)碛休^豐富的社會和人脈資源，是難得的通語言、曉技術(shù)、懂商務(wù)的復(fù)合人才。在日常工作開展中，Raymond 不僅能夠利用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)質(zhì)關(guān)系、商務(wù)資源和屬地化優(yōu)勢獨(dú)立開展經(jīng)營活動(dòng)，還向孟籍經(jīng)營團(tuán)隊(duì)傳授相關(guān)經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，為企業(yè)在孟加拉國地區(qū)開展的一系列市場經(jīng)營活動(dòng)中發(fā)揮了巨大作用。與此同時(shí)，為進(jìn)一步保障屬地經(jīng)營人員合法權(quán)益，調(diào)動(dòng)其工作積極性，公司制定了屬地經(jīng)營人員考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法。Raymond 及其孟籍經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的努力工作，不僅獲得了公司人員一致認(rèn)可，還收獲了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。Raymond 等人獲得了極大的企業(yè)歸屬感和認(rèn)同感，為其他屬地員工樹立了模范榜樣，加快了企業(yè)在孟加拉國市場的發(fā)展腳步。

3.屬地人力資源培養(yǎng)使用智能化。

隨著企業(yè)人力資源屬地化升級，必須摒棄傳統(tǒng)的屬地化員工培養(yǎng)管理手段，充分利用互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代化措施，有效克服地域、時(shí)間等限制因素，提高管理效率和培訓(xùn)效果。

（1）充分利用現(xiàn)代化管理培訓(xùn)手段。

企業(yè)根據(jù)每一位屬地經(jīng)營開發(fā)人員的業(yè)務(wù)需求和能力短板制定了專屬人才培養(yǎng)計(jì)劃，并充分利用互聯(lián)網(wǎng)開展了多種形式的培訓(xùn)，有效突破地域限制，做到了全員參與。例如，邀請領(lǐng)域?qū)＜?，進(jìn)行全英文的互聯(lián)網(wǎng)授課；由中方管理人員篩選教育視頻，制作英文字幕，供屬地員工觀看學(xué)習(xí)；與境內(nèi)召開視頻會議，開展討論交流等。與此同時(shí)，為便于工時(shí)統(tǒng)計(jì)考勤，制作了工時(shí)統(tǒng)計(jì)打卡的小程序，為每位屬地員工都生成專屬二維碼，每日上下班通過考勤管理管理人員掃碼記錄具體時(shí)間，并自動(dòng)生成考勤記錄，方便工時(shí)計(jì)算。通過一系列現(xiàn)代化管理培訓(xùn)手段，屬地員工專業(yè)素養(yǎng)大幅增長，管理效率明顯提升。

（2）探索建立屬地人力資源“大數(shù)據(jù)”。

根據(jù)企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展某國市場經(jīng)營開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃，建立該國屬地人力資源庫，為后續(xù)項(xiàng)目屬地化深度發(fā)展提供核心力支撐。建立地區(qū)人力資源庫是一項(xiàng)需要長期積累并持續(xù)維護(hù)的復(fù)雜性工作，甚至需要與其他相關(guān)中國企業(yè)、屬地企業(yè)、咨詢機(jī)構(gòu)，甚至屬地政府等建成聯(lián)動(dòng)機(jī)制，共同開展基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集、評估、錄入等工作，初步實(shí)現(xiàn)資源共享，最終建成屬地化人力資源的“大數(shù)據(jù)”。屬地人力資源庫的建立，對本企業(yè)、甚至在該國的其他中資企業(yè)在該市場的深度發(fā)展都具有十分重大的意義。

4.屬地人力資源文化交流融合化。

（1）尊重屬地員工文化習(xí)俗，保護(hù)措施制度化。

在屬地化員工管理中始終秉持以人為本，充分尊重屬地風(fēng)俗習(xí)慣和宗教信仰的原則，持續(xù)強(qiáng)化中方員工認(rèn)知和意識教育。同時(shí)充分考慮到屬地員工的宗教信仰，比如在巴基斯坦，某公司針對穆斯林員工，明確規(guī)定在齋月期間，大幅縮減屬地員工工作時(shí)長，禁止開展重體力、高危、精細(xì)類工作；在重要節(jié)假日對屬地員工采取自愿工作制度，不強(qiáng)制安排相關(guān)工作任務(wù)，充分保障屬地員工休假，對于自愿放棄休假員工予以2 倍工資補(bǔ)償。

（2）經(jīng)營思維更接地氣，交流相處屬地化。

在以往的商務(wù)會談中，一些本地化的表述、肢體語言等，中方人員難以感知，而當(dāng)?shù)貑T工加入后，他可以敏銳的感知到對方的“潛語言”、個(gè)人性格、行事風(fēng)格，并作出適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)，正確的引導(dǎo)合作方。其次，本地員工非常理解當(dāng)?shù)厝说乃季S模式，對于合作方團(tuán)隊(duì)實(shí)際決策人、基本利益分配，能夠有直覺性的感知。比如斯里蘭卡某項(xiàng)目的推進(jìn)過程中，項(xiàng)目文件報(bào)送部委后，部長予以了高度支持，卻遲遲得不到批文，部委也未做出解釋，最后繞一大圈，耽誤了大量的時(shí)間，才發(fā)現(xiàn)原來是部秘不反對也不配合，產(chǎn)生的實(shí)質(zhì)性損失不可小覷，而本地員工就很容易快速感知到問題的大致方向。上述能力，往往需要中方的商務(wù)人員長期在所在國打磨多年，才能培養(yǎng)的出來。隨著本地員工的加入，中資企業(yè)的經(jīng)營開發(fā)工作，初步形成了中外“組合牌”，經(jīng)營工作的機(jī)動(dòng)性和敏銳性產(chǎn)生了“1+1＞2”的效果。

（3）屬地員工集中封閉管理，疫情防控規(guī)范化。

海外工程所在國家往往醫(yī)療條件水平總體較差，且受地理、自然等因素影響，登革熱、瘧疾、霍亂、傷寒等傳染病十分常見。新冠疫情爆發(fā)以來，海外的疫情形勢日益嚴(yán)峻。以孟加拉國為例，某公司加急拓展了員工生活區(qū)，對所有中、孟方員工進(jìn)行了封閉式管理，定期發(fā)放口罩、酒精、消毒液等常規(guī)防疫物資，組織疫情防控小組每日統(tǒng)計(jì)屬地人員健康狀況，定時(shí)對生活區(qū)、辦公區(qū)集中消殺，為緩解屬地員工心理壓力，制作了英、孟語防控指南手冊，并多次開展心理疏導(dǎo)活動(dòng)。公司為屬地員工統(tǒng)一購買了醫(yī)療保險(xiǎn)，同時(shí)考慮到多數(shù)孟籍員工家庭條件較差，家庭日常生活受疫情形勢影響巨大的實(shí)際情況，按日向孟籍員工發(fā)放疫情特殊補(bǔ)助，幫助改善家庭生活條件。一系列做法，讓孟籍員工從最初的不理解到全面配合，再到自愿組成孟籍員工志愿服務(wù)隊(duì)，主動(dòng)承擔(dān)日常消殺、記錄統(tǒng)計(jì)等日常工作。在整個(gè)疫情爆發(fā)期間，中孟員工收獲了友好情誼，發(fā)生了很多令人動(dòng)容的場景。孟籍員工的企業(yè)歸屬感和幸福感得到了大幅提高，并受到了業(yè)主、屬地政府的高度認(rèn)可和評價(jià)，樹立了有責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)?shù)闹袊髽I(yè)形象。

三、海外經(jīng)營開發(fā)人員屬地化管理實(shí)施效果

1.彌補(bǔ)人力資源不足，經(jīng)營開發(fā)工作有序推進(jìn)。

在屬地化管理探索過程中，各區(qū)域市場都不同數(shù)量聘請了屬地化員工，不同程度補(bǔ)強(qiáng)了相關(guān)崗位人員不足的短板，尤其是在全球新冠疫情大爆發(fā)的背景下，有效克服了中方人員出入境困難、經(jīng)營開發(fā)人員短缺等不利因素。以斯里蘭卡市場為例，某公司充分結(jié)合自身實(shí)際情況及營銷需求擴(kuò)大了屬地化員工聘用范圍，相繼聘請了綜合管理類（包括翻譯、助理等）、技術(shù)管理類及后勤服務(wù)類等數(shù)名斯籍屬地化員工，并對技術(shù)人員進(jìn)行了專業(yè)技能強(qiáng)化，開展了一對一幫扶等多種形式培養(yǎng)措施。經(jīng)營開發(fā)人員均能夠獨(dú)立開展市場開發(fā)工作，為經(jīng)營開發(fā)工作的有序開展提供了高效保障。

2.中外文化和諧交融，企業(yè)品牌影響力持續(xù)擴(kuò)大。

在境外日常工作中，中資企業(yè)要始終堅(jiān)持公平、公正的原則，平等對待每一位屬地化員工，充分給予學(xué)習(xí)培訓(xùn)、討論交流的機(jī)會，提升專業(yè)技能，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。在生活中，充分尊重、包容屬地化員工及當(dāng)?shù)鼐用竦淖诮绦叛?、文化?xí)慣等。為改善屬地民生、創(chuàng)造就業(yè)崗位、推動(dòng)協(xié)調(diào)發(fā)展、促進(jìn)文化交流等方面發(fā)揮著積極作用，營造出企業(yè)與屬地國人民和諧相處、平等交流、文化融合的發(fā)展環(huán)境。新冠疫情暴發(fā)以來，通過捐贈(zèng)防疫物資、發(fā)放特殊補(bǔ)貼等，對屬地化員工、家屬等進(jìn)行了最大程度幫扶，積極履行企業(yè)社會責(zé)任，充分向世界各國政府和人民展示當(dāng)代中國企業(yè)的擔(dān)當(dāng)和作為，獲得廣泛認(rèn)可，大幅提升企業(yè)品牌影響力，從而使企業(yè)能更好、更快被當(dāng)?shù)厮蛹{，贏得良好的口碑和樹立良好的企業(yè)聲譽(yù)，同時(shí)為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營及進(jìn)一步開拓對外承包市場創(chuàng)造了良好的條件。

3.積累屬地化管理經(jīng)驗(yàn)，推動(dòng)深層次屬地化戰(zhàn)略。

經(jīng)過幾年的海外市場拓展，諸多中資公司海外屬地化經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)得到了較大幅度積累，屬地化管理制度相繼制定，管理體系日趨成熟。在各個(gè)國別市場分別聘請了屬地化經(jīng)營和管理人才，各項(xiàng)工作有序推進(jìn)，初步實(shí)現(xiàn)了由勞務(wù)屬地化向經(jīng)營和管理屬地化的轉(zhuǎn)型升級，為后續(xù)企業(yè)實(shí)施深層次屬地化戰(zhàn)略奠定了良好基礎(chǔ)。未來，外經(jīng)企業(yè)將持續(xù)推動(dòng)深層次屬地化經(jīng)營管理戰(zhàn)略，探索打造以區(qū)域公司為海外經(jīng)營開發(fā)主體的區(qū)域經(jīng)營和扎根經(jīng)營管理模式，并逐步嘗試在成熟的既有國別市場實(shí)施投資并購實(shí)體資產(chǎn)和興建總部基地等，打造本土化國際公司，實(shí)現(xiàn)深層次屬地化發(fā)展。

4.降低海外運(yùn)營成本，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益明顯提高。

在海外經(jīng)營開發(fā)工作中，適度引入當(dāng)?shù)厝藛T參與海外經(jīng)營工作，在架構(gòu)上搭建1+2+N 的管理模式，即海外經(jīng)營機(jī)構(gòu)由一名中方人員擔(dān)任主要負(fù)責(zé)人，另外兩名中方人員作為經(jīng)營機(jī)構(gòu)副職，一人負(fù)責(zé)商務(wù)及公共關(guān)系，一人負(fù)責(zé)投標(biāo)報(bào)價(jià)及技術(shù)管理，另有N 名屬地員工及中方一般經(jīng)營人員，工作分工相互交叉，取長補(bǔ)短取得良好效果。從以往經(jīng)驗(yàn)看，普通工程師崗位的工作，屬地工程師經(jīng)過培訓(xùn)完全可以勝任，但其人員薪酬社保福利等成本支出，只有中方派駐人員的三分之一至四分之一。尤其當(dāng)前疫情常態(tài)化下，人員往返的進(jìn)退場、休假等管理費(fèi)用陡增，以機(jī)票為例，目前票價(jià)為疫情之前的8 倍至10 倍，且還需考慮往返隔離費(fèi)用及時(shí)間成本。人員屬地化管理后，境外分支機(jī)構(gòu)的管理成本節(jié)約明顯，且通過加薪和獎(jiǎng)金等多種激勵(lì)措施，屬地化員工的工作積極性空前提高，企業(yè)歸屬感明顯增強(qiáng)。

結(jié)束語：綜上，在“一帶一路”背景下，中資企業(yè)海外經(jīng)營開發(fā)規(guī)模日益擴(kuò)大，對人才的需求也日益迫切，對海外經(jīng)營開發(fā)人員進(jìn)行屬地化管理，不僅能有效地解決企業(yè)對人員的需求，更能增強(qiáng)企業(yè)員工之間的聯(lián)系，促進(jìn)企業(yè)文化融合，達(dá)到事半功倍的效果。