探析業(yè)財融合視角下企業(yè)全面預(yù)算管理優(yōu)化

◎張曉燕

企業(yè)在日常運營過程中通過全面預(yù)算管理的應(yīng)用，能夠?qū)崿F(xiàn)各項企業(yè)資源的有效整合，使成本費用得到大幅降低，促進企業(yè)自身的核心競爭能力得到有效提升。但面對市場經(jīng)濟環(huán)境的不斷發(fā)展變化，迫切需要加快推進管理模式的創(chuàng)新，業(yè)財融合的推進實施，對全面預(yù)算管理提出了新要求，提升預(yù)算管理的切實有效，發(fā)揮預(yù)算管理的作用，有助于實現(xiàn)企業(yè)的長遠高質(zhì)量發(fā)展。

一、業(yè)財融合視角下預(yù)算管理的概述

（一）業(yè)財融合的含義

業(yè)財融合的相關(guān)基礎(chǔ)理論是Michael Hammer在20世紀90年代提出的，他利用現(xiàn)代化的工具將企業(yè)業(yè)務(wù)重新進行組合和排列，通過流程和程序的重組，使得企業(yè)獲得全面的提升。至于業(yè)財融合在全面預(yù)算管理中的運用，則是Nilts于2013年通過業(yè)務(wù)流程改造理論進行的研究，主要是將業(yè)財融合的切入點放在企業(yè)的流程改造中，從而為企業(yè)制定出一套更加科學(xué)的預(yù)算執(zhí)行和管理流程優(yōu)化的方案。

業(yè)財融合作為企業(yè)內(nèi)部管理的一種新方式，核心要義是讓各個職能部門協(xié)作管理，通過業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門通過信息化技術(shù)和手段，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流等數(shù)據(jù)及時共享。業(yè)財融合旨在擴大企業(yè)內(nèi)信息的透明度，幫助企業(yè)提高經(jīng)營管理的效率和效果。

（二）全面預(yù)算管理的新內(nèi)涵

預(yù)算管理作為企業(yè)財務(wù)部門的職責(zé)之一，對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起著重要的作用。在業(yè)財融合的視角下，預(yù)算管理部門也應(yīng)當(dāng)升級管理方式，以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展目標為基礎(chǔ)，將指標逐級分解并下發(fā)至企業(yè)內(nèi)部各個部門及單位，最終通過對指標的預(yù)算、協(xié)調(diào)、控制、統(tǒng)計與考核來建構(gòu)科學(xué)的預(yù)算管理體系。在業(yè)財融合新模式中，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)出全面性，貫穿預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核這三大流程。負責(zé)預(yù)算管理的財務(wù)人員在進行全面預(yù)算編制的時候，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標和實際經(jīng)營情況來確定預(yù)算目標，并且將此目標下達給業(yè)務(wù)部門，并由各部門具體根據(jù)自身情況完成預(yù)算草案的編制之后再移交審核。

（三）業(yè)財融合視角下預(yù)算管理的主要特征

業(yè)財融合也就是企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)活動和財務(wù)管理之間的深度結(jié)合，通過業(yè)財融合的模式來實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)活動和業(yè)務(wù)活動中運營管理、財務(wù)分析以及決策管理的整合，進而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各項數(shù)據(jù)信息傳遞的及時、準確，強化財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的溝通，增強企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的執(zhí)行力，確保業(yè)務(wù)活動實施過程中所產(chǎn)生的各類信息數(shù)據(jù)真實完整，并通過財務(wù)活動對企業(yè)的業(yè)務(wù)執(zhí)行進行監(jiān)督管理，實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最優(yōu)化。業(yè)財融合模式下預(yù)算管理的特征主要有以下幾方面。

1.重視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向。

業(yè)財融合模式實施的出發(fā)點是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，因而業(yè)財融合模式下的預(yù)算管理更加重視結(jié)合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略來制定預(yù)算計劃，在預(yù)算編制過程中，需要充分考慮企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展階段以及戰(zhàn)略發(fā)展方向。

2.有利于資源的高效配置。

業(yè)財融合的實現(xiàn)以及預(yù)算管理的實施，主要是圍繞著實現(xiàn)企業(yè)的價值最大化，對企業(yè)內(nèi)部的各項業(yè)務(wù)活動進行全面深入的了解，通過對相關(guān)業(yè)務(wù)活動信息中有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)的反饋，尋找企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向以及業(yè)務(wù)活動中的短板，因而在制定預(yù)算計劃分配有限的財務(wù)資源方面，更有利于拓展發(fā)展?jié)摿Υ蟮臉I(yè)務(wù)領(lǐng)域。

3.有利于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

業(yè)財融合模式下的預(yù)算管理更加重視圍繞企業(yè)業(yè)務(wù)價值中有關(guān)的增值部分開展活動，同時采取動態(tài)化的管理手段，對企業(yè)的業(yè)務(wù)活動進行動態(tài)的跟蹤管理，對企業(yè)的財務(wù)預(yù)算進行及時的調(diào)整優(yōu)化。通過財務(wù)業(yè)務(wù)的融合，提高了經(jīng)營管理決策的科學(xué)性、精準性，因而有利于企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

二、業(yè)財融合在企業(yè)預(yù)算管理中的重要性

總的來說，將業(yè)財融合引入到預(yù)算管理具有以下意義：

（一）有利于提高決策的科學(xué)性與合理性

伴隨著市場競爭日益激烈，企業(yè)經(jīng)營中所制定的決策更應(yīng)當(dāng)具有科學(xué)性與合理性。預(yù)算管理能夠通過對于企業(yè)各項財務(wù)數(shù)據(jù)的匯集、融合、整理與分析為企業(yè)的的經(jīng)營決策提供強有力的參考與保障。

（二）有利于提高企業(yè)預(yù)算管理的水平

為了促進企業(yè)長期有序的健康發(fā)展，必須緊跟時代腳步，企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理部門也要創(chuàng)新、改變自身的管理工作模式。傳統(tǒng)性質(zhì)的財務(wù)管理模式具有溝通成本高、效率低、決策不透明等弊端，那么企業(yè)若想實現(xiàn)進一步提升與發(fā)展，必須改變傳統(tǒng)的以業(yè)務(wù)為重心的財務(wù)思維，真正的將業(yè)務(wù)端與財務(wù)端結(jié)合在一起，充分激發(fā)出財務(wù)管理的作用。在預(yù)算管理中對于企業(yè)擁有的資源進行科學(xué)合理的配置，既節(jié)約成本，又增強企業(yè)實力，促進企業(yè)更好的發(fā)展。

具體來講，將業(yè)財融合模式應(yīng)用到預(yù)算管理對于預(yù)算編制、執(zhí)行與考核三步驟都具有積極意義。

1.業(yè)財融合對于預(yù)算編制的作用。由于業(yè)財融合模式中企業(yè)的預(yù)算編制采取自上而下與自下而上相結(jié)合的流程。由企業(yè)的財務(wù)管理部門以生產(chǎn)經(jīng)營目標為起點，主管的財務(wù)人員向各部門下達預(yù)算指標和預(yù)算編制的政策，再由各部門結(jié)合自身的情況具體化本部門預(yù)算編制計劃并上報財務(wù)部門，最終由財務(wù)部門的預(yù)算編制機構(gòu)審核通過后，最終形成確定的各類預(yù)算編制表。此外，在業(yè)財融合過程中還會將企業(yè)的績效管理工具用于預(yù)算管理的體系構(gòu)建中。這樣既發(fā)揮預(yù)算管理體系在資源配置方面的作用，也引入績效管理作為有效衡量工具，從而實現(xiàn)對業(yè)務(wù)活動的嚴格監(jiān)督與戰(zhàn)略目標的高效執(zhí)行的雙平衡。

2.業(yè)財融合對于預(yù)算執(zhí)行的作用。在業(yè)財融合的思想下，預(yù)算的執(zhí)行包括溝通與監(jiān)督兩個環(huán)節(jié)。在傳統(tǒng)的財務(wù)管理中，各個部門獨立辦公，按照自身的定位來處理企業(yè)事務(wù)，這樣無法應(yīng)對多樣化的社會環(huán)境，并且溝通成本過高。在業(yè)財融合模式中，企業(yè)建構(gòu)的是一個全面的預(yù)算管理體系。之所以稱之為“全面”，就要求企業(yè)的全體員工都主動參與前期預(yù)算的制定、中期預(yù)算的執(zhí)行與后期預(yù)算的考核評定。企業(yè)員工在預(yù)算的執(zhí)行過程中處于上下結(jié)合的雙向溝通之中，使得員工能更清楚的知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標與實現(xiàn)路徑，從而促進個人更好的了解自己所應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。至于在預(yù)算過程中的監(jiān)督工作，可從多角度對預(yù)算的執(zhí)行進行監(jiān)督。第一層監(jiān)督主要是預(yù)算執(zhí)行部門的負責(zé)人在業(yè)務(wù)活動中進行的自我監(jiān)督；第二層監(jiān)督主要依靠預(yù)算管理部門對于各部門的執(zhí)行情況進行監(jiān)督；第三層監(jiān)督主要是集團監(jiān)督部門檢查本單位對企業(yè)重點控制費用、稅利情況進行的監(jiān)督。

3.業(yè)財融合對預(yù)算考核評價的影響。企業(yè)的預(yù)算管理在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中起著風(fēng)向標的作用，既要在前期預(yù)算制定的時候考慮的更為全面，也要在預(yù)算執(zhí)行時動態(tài)考察各個業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行情況，同時也要在財務(wù)年度終了對于整期的預(yù)算情況進行考核評價，以便為下一期的預(yù)算編制提供依據(jù)和參考。比如企業(yè)可以在預(yù)算考核中納入員工的績效考核，發(fā)揮激勵作用，從而將個人利益與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相掛鉤，確保個人的發(fā)展方向與企業(yè)的發(fā)展方向相一致。

三、業(yè)財融合視角下全面預(yù)算管理存在的主要問題

業(yè)財融合視角下的預(yù)算管理，無論是對企業(yè)的財務(wù)管理、預(yù)算管理，還是業(yè)務(wù)管理等，都提出了較高的要求，但是，當(dāng)前一些企業(yè)在業(yè)財融合的具體實施過程中出現(xiàn)了不少的問題，表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）業(yè)務(wù)與財務(wù)的聯(lián)系缺乏廣度和深度

在企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營發(fā)展中，財務(wù)部門通常都是在用以往的數(shù)據(jù)對于未來的財務(wù)管理進行預(yù)測，基于本年度的財務(wù)管理經(jīng)驗來對來年企業(yè)的經(jīng)營活動提供支撐。但是這樣的問題在于極易忽視業(yè)務(wù)部門的實際情況，并且每一年的業(yè)務(wù)活動情況都并非完全一致，無法進行準確的預(yù)測。如果業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門不能夠形成緊密的聯(lián)系，就會導(dǎo)致預(yù)算指標與實際經(jīng)營狀況不符，會直接影響到全面預(yù)算管理的效果。

（二）預(yù)算的編制方法和流程不科學(xué)

企業(yè)在編制預(yù)算管理方案時通常是以定期的時間單位來計算。并且大多數(shù)企業(yè)將預(yù)算編制的重點放在成本費用部分。在增量預(yù)算方法下，預(yù)算管理的主要依據(jù)是歷史數(shù)據(jù)與計劃增量，并沒有結(jié)合各個業(yè)務(wù)部門實際的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，由此導(dǎo)致了預(yù)算方案不精確、不真實。此外，企業(yè)的預(yù)算方案以短期預(yù)算方案為主，很少有長期的戰(zhàn)略預(yù)算方案，所以就會使得預(yù)算管理無法與企業(yè)的中長期戰(zhàn)略發(fā)展目標緊密結(jié)合起來。并且財務(wù)人員由于缺乏系統(tǒng)的編制方法與流程，會使得業(yè)務(wù)部門的人員對于預(yù)算報告無法高效率的完成，從而產(chǎn)生對于預(yù)算編制工作的無所適從。

（三）預(yù)算管理未能具體落實到業(yè)務(wù)部門

在業(yè)財融合的新模式下，強調(diào)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的溝通交流，但是傳統(tǒng)的預(yù)算編制模式是由財務(wù)部門獨立完成，各部門之間的交流較為缺乏。但是預(yù)算編制工作需要各個業(yè)務(wù)部門的支持，且預(yù)算的執(zhí)行又關(guān)系到每一個部門。所以傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式下由財務(wù)部門制定好預(yù)算方案后，直接通過辦公系統(tǒng)下發(fā)給各個部門的方式顯然無法應(yīng)對規(guī)?；?、多樣化的企業(yè)生產(chǎn)。再加上缺乏對于財務(wù)預(yù)算內(nèi)容的具體解釋，以及預(yù)算本身的高度概括性，各個部門對于本部門的財務(wù)預(yù)算目標是缺乏清晰認識，由此也就會導(dǎo)致后續(xù)的預(yù)算執(zhí)行工作遇到困難，使得預(yù)算的編制淪為走個過場。

（四）信息化程度需要提升

信息部門的技術(shù)支持對于預(yù)算管理工作是具有重要作用的。無論是預(yù)算計劃的下發(fā)與回收，還是預(yù)算執(zhí)行過程中的實時監(jiān)測，都是需要技術(shù)部門的信息化服務(wù)。目前雖然大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)搭建了財務(wù)信息系統(tǒng)，但是系統(tǒng)的功能并不完善，僅能夠處理一小部分財務(wù)分析工作。由于企業(yè)數(shù)據(jù)庫的不完善，難以實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的相互利用。并且現(xiàn)有的財務(wù)數(shù)據(jù)庫通常是事后核算，這樣就會具有財務(wù)信息上的滯后性，無法及時準確的為預(yù)算決策提供信息支持。由于數(shù)據(jù)庫的不完善與信息化水平的有待提高，企業(yè)的財務(wù)信息分析能力尚有很大的進步空間，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的實時協(xié)同也存在著一定的難度。

四、業(yè)財融合視角下企業(yè)改進預(yù)算管理的策略

在業(yè)財融合視角下，完善企業(yè)預(yù)算管理體系，應(yīng)按照業(yè)財融合模式對企業(yè)預(yù)算管理的相應(yīng)要求，對預(yù)算管理體系進行全方位的改進優(yōu)化。本文以X公司為例，講述其在業(yè)財融合與預(yù)算管理相結(jié)合的探索經(jīng)驗。

（一）X公司進一步提升財務(wù)與業(yè)務(wù)的深度融合，加強對全面預(yù)算管理的認識

X公司注重強化企業(yè)內(nèi)部各個部門對業(yè)財融合以及預(yù)算管理的認識程度，確保各個業(yè)務(wù)部門共同參與到基于業(yè)財融合的預(yù)算管理工作中，確保預(yù)算管理體系規(guī)范有序運轉(zhuǎn)。

X公司作為集團公司下屬單位，執(zhí)行集團的預(yù)算管理體系，集團公司對全面預(yù)算管理進行了定義，將決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式使目標價值化、數(shù)量化，通過資源調(diào)配體現(xiàn)各部門、各環(huán)節(jié)對實現(xiàn)總目標的責(zé)任。全面預(yù)算管理通過明確而適度的分權(quán)、授權(quán)及自上而下、自下而上的全員參與方式，使各環(huán)節(jié)達成統(tǒng)一認識，保障集團戰(zhàn)略目標、年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

根據(jù)部門職責(zé)和預(yù)算屬性，建立了預(yù)算歸口管理部門負責(zé)歸口范圍內(nèi)預(yù)算的審核、監(jiān)督、控制及評價考核工作，有效的將預(yù)算工作前移，提升業(yè)務(wù)部門預(yù)算管理的參與度，保障集團公司目標的順利實現(xiàn)。

（二）持續(xù)不斷完善定額標準，分別落實責(zé)任

現(xiàn)代企業(yè)管理的發(fā)展將企業(yè)視為一個整體，在戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)下從事企業(yè)內(nèi)部管理的綜合協(xié)調(diào)，預(yù)算定額標準的制定需要各業(yè)務(wù)部門的通力合作。

X公司在執(zhí)行集團公司標準的基礎(chǔ)上，形成了適應(yīng)自身管理需要的預(yù)算管理體系，并形成了定額管理標準，費用全面定額管理，業(yè)務(wù)招待費、辦公費、咨詢費等費用參照集團公司定額制定，其它費用如溝渠清淤費、日常綠化維護費等根據(jù)X公司實際情況制定。

各項定額標準財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門密切聯(lián)系、溝通，制定了行之有效的定額標準，將每一個部門都劃分為一個費用責(zé)任中心，通過編制責(zé)任預(yù)算并進行考核的方法來加強對成本和費用的控制。

（三）預(yù)算管理與PDCA結(jié)合，切實發(fā)揮預(yù)算優(yōu)化資源配置的作用

X公司在預(yù)算管理中應(yīng)用PDCA循環(huán)，完善預(yù)算考核評價體系，提升全員參與度和業(yè)務(wù)覆蓋面，發(fā)揮預(yù)算定額標準在指導(dǎo)降本增效、提高預(yù)算管理水平的作用。加強預(yù)算執(zhí)行的管控，保證執(zhí)行率達標，完成預(yù)算執(zhí)行考核目標。通過信息化建設(shè)及應(yīng)用，積極利用信息化手段助推預(yù)算管理工作，充分發(fā)揮預(yù)算優(yōu)化資源配置的作用。

（四）實現(xiàn)預(yù)算與業(yè)績評價的有效模式，強化預(yù)算的激勵約束作用

為發(fā)揮預(yù)算為導(dǎo)向的管理控制作用，X公司所屬集團公司已實現(xiàn)預(yù)算考評與業(yè)績評價相結(jié)合的考評制度，將預(yù)算執(zhí)行作為業(yè)績考評的一個重要組成部分，納入企業(yè)整體績效考評，形成了一套預(yù)算考核體系，并逐年不斷完善，適應(yīng)集團公司發(fā)展目標，推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

本年預(yù)算管理評價從四大類十五個方面入手，包括基礎(chǔ)管理、過程管理、效果評價、挑戰(zhàn)指標等方面進行考核、評價。重視加強與業(yè)務(wù)工作緊密度，如對下屬單位的考核評價體系，要求建立預(yù)算考核評價機制，并將預(yù)算考核評價納入下屬單位或部門年度績效評價體系。

隨著市場發(fā)展變化，X公司將業(yè)、財融合已經(jīng)深入到財務(wù)管理工作的方方面面，預(yù)算管理的應(yīng)用只是其中的一部分，并制訂了短期和長期計劃，財務(wù)人員全員參與，全員行動，深入各部門車間，與廣大員工深入交流。目標明確，職責(zé)清晰，轉(zhuǎn)變觀念，在遵循財務(wù)崗位相互分離、制約和監(jiān)督的前提下，突破崗位局限，打破崗位界線，實現(xiàn)重要工作多崗位參與，師帶徒，站在不同角度分析理解，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中應(yīng)有的作用。

結(jié)語：在業(yè)財融合背景下，企業(yè)強化預(yù)算管理，應(yīng)推進企業(yè)業(yè)務(wù)、財務(wù)的深度融合，進一步完善業(yè)財融合模式下的企業(yè)全面預(yù)算管理體系，不斷完善定額標準，推進預(yù)算管理的信息化實施，與績效考核掛鉤，進而充分發(fā)揮業(yè)財融合和預(yù)算管理的優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)整體管理水平的提升。