基于要素共演與動(dòng)態(tài)能力聯(lián)合驅(qū)動(dòng)下的企業(yè)戰(zhàn)略演化研究
——以福建龍旺集團(tuán)為研究樣本

□堅(jiān) 瑞 施曉華

一、引言

在現(xiàn)有研究中，資源基礎(chǔ)觀為學(xué)者提供了一個(gè)解釋企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從而提高績(jī)效的研究范式。當(dāng)今，企業(yè)戰(zhàn)略、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的制定要在復(fù)雜度越來(lái)越高的外部環(huán)境下進(jìn)行，這要求企業(yè)需要有靈活配置資源的動(dòng)態(tài)能力。當(dāng)前，企業(yè)面臨的市場(chǎng)大環(huán)境更加不確定、不可預(yù)測(cè)，互聯(lián)網(wǎng)興起、新技術(shù)和新產(chǎn)品不斷迭代升級(jí)以及同行業(yè)企業(yè)的涌入等對(duì)企業(yè)造成巨大沖擊，這讓企業(yè)管理者不斷思考著如何擺脫發(fā)展瓶頸實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不確定的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)各階層的要求也愈來(lái)愈高：企業(yè)相關(guān)部門(mén)、接近市場(chǎng)和用戶(hù)的員工需要從無(wú)數(shù)的信息中進(jìn)行信息過(guò)濾，預(yù)測(cè)可能發(fā)生的變化；企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略制定、決策時(shí)，需要根據(jù)外部環(huán)境變化作出靈活快速反應(yīng)，決定企業(yè)下一步如何前進(jìn)。如果企業(yè)能夠在短暫的時(shí)間內(nèi)靈活配置、優(yōu)化現(xiàn)有的資源去適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，就能超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得較好組織績(jī)效。企業(yè)如何在復(fù)雜的環(huán)境下持續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為了眾多學(xué)者和經(jīng)營(yíng)管理人員重點(diǎn)探討的問(wèn)題。因此，本文通過(guò)選取國(guó)內(nèi)異質(zhì)化戰(zhàn)略典型公司龍旺集團(tuán)縱向案例研究，探討企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中的不同階段應(yīng)如何進(jìn)行組織、產(chǎn)品、市場(chǎng)、用戶(hù)等共演四要素的演進(jìn)，持續(xù)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持對(duì)外部環(huán)境變化動(dòng)態(tài)能力適應(yīng)與演化規(guī)律。

二、文獻(xiàn)綜述

（一）共演理論與企業(yè)生命周期

盡管?chē)?guó)內(nèi)外學(xué)者對(duì)企業(yè)生命周期的階段劃分存在著不同的見(jiàn)解，但普遍認(rèn)可的結(jié)論是企業(yè)生命周期大致分為四階段。根據(jù)企業(yè)生命周期理論可知，一個(gè)企業(yè)大致會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)期、擴(kuò)張期、成熟期和衰退期，這與共演戰(zhàn)略四階段相似，并且在不同生命周期階段中呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，作出的決策也不盡相同（佴逸瀟，2021）[1]。企業(yè)生命周期理論從生物學(xué)的視角出發(fā)，把企業(yè)的發(fā)展過(guò)程比作生命體的自然成長(zhǎng)軌跡，從而揭示出企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)和規(guī)律，有利于企業(yè)管理者更好地識(shí)別企業(yè)存在的問(wèn)題并作出正確的決策（薛求知、徐忠偉，2005）[2]。從動(dòng)態(tài)的角度出發(fā)，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展，制定的戰(zhàn)略決策在生命周期的不同階段中不能一成不變，相反，要根據(jù)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略導(dǎo)向，保持戰(zhàn)略制定的靈活性，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（祁順生、蔡海中，2016）[3]。

如何避免激烈競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，明確企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和路徑，成為當(dāng)前企業(yè)管理者面臨的難題之一。從系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看，企業(yè)如同一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，需要不斷與外界環(huán)境要素進(jìn)行聯(lián)系、互動(dòng)、交換，其最本質(zhì)的特征是企業(yè)在復(fù)雜開(kāi)放的系統(tǒng)內(nèi)組織結(jié)構(gòu)從無(wú)序到有序的過(guò)程，即沖突、混沌、協(xié)調(diào)、妥協(xié)、自組織、自適應(yīng)，這決定了企業(yè)生命周期的演變過(guò)程及原理（任佩瑜等，2004；堅(jiān)瑞等，2018）[4-5]。面對(duì)復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)需要在不同的生命周期階段思考如何制定戰(zhàn)略決策，而共演戰(zhàn)略能夠結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境特征來(lái)指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略和路徑，以此獲得持續(xù)成長(zhǎng)和發(fā)展的優(yōu)勢(shì)。共同演化是指參與者之間在演化進(jìn)程中互有作用、聯(lián)系，其中一個(gè)參與者發(fā)生適應(yīng)性變化會(huì)通過(guò)一個(gè)反饋機(jī)制來(lái)改變另一個(gè)參與者的演化路徑，而后者的變化又會(huì)進(jìn)一步影響前者的變化（黃凱南，2008）[6]。簡(jiǎn)言之，共演戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是，在一個(gè)復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)中組織不斷從低層次向更高層次尋求發(fā)展的過(guò)程，也是企業(yè)逐漸適應(yīng)外部環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的過(guò)程。共演戰(zhàn)略基于企業(yè)生命周期理論，針對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)各階段的內(nèi)在機(jī)理進(jìn)行深入分析，具體可分為精益創(chuàng)業(yè)階段、專(zhuān)益增長(zhǎng)階段、增益擴(kuò)張階段和升益轉(zhuǎn)型四個(gè)階段，其中用戶(hù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品和組織四個(gè)戰(zhàn)略要素在每個(gè)階段相互交織、演化，最后形成用戶(hù)戰(zhàn)略路徑、市場(chǎng)戰(zhàn)略路徑、產(chǎn)品戰(zhàn)略路徑和組織戰(zhàn)略路徑，以此來(lái)提升企業(yè)應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的能力（路江涌，2018）[7]，如圖1 所示。因此，本文將企業(yè)生命周期理論與共演戰(zhàn)略相結(jié)合，探討二者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略演化的影響具有重要意義。

圖1 共演戰(zhàn)略：四要素、四階段和四路徑

（二）動(dòng)態(tài)能力與資源基礎(chǔ)觀

早期戰(zhàn)略管理學(xué)家提出的觀點(diǎn)更多地是從靜態(tài)的角度分析，即五力模型、SWOT 分析、核心競(jìng)爭(zhēng)力等。換句話說(shuō)，初期戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的文獻(xiàn)關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題在于企業(yè)如何獲取和保持其現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但在快速變化的營(yíng)商環(huán)境中，企業(yè)自身?yè)碛械倪@種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸被其他資源所替代，因此企業(yè)必須靈活應(yīng)對(duì)環(huán)境變化帶來(lái)的沖擊并合理利用現(xiàn)有資源（盧啟程，2009）[8]。隨著越來(lái)越多的學(xué)者將動(dòng)態(tài)能力引入資源基礎(chǔ)觀，傳統(tǒng)資源基礎(chǔ)觀靜態(tài)特征無(wú)法有力解釋企業(yè)在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中合理配置資源并對(duì)資源進(jìn)行重構(gòu)、整合來(lái)應(yīng)對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略選擇（江術(shù)元、馬春光，2009）[9]。動(dòng)態(tài)能力與資源基礎(chǔ)觀的區(qū)別在于動(dòng)態(tài)能力引入了環(huán)境變化的因素，它強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中不斷增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲得長(zhǎng)期企業(yè)績(jī)效，而資源基礎(chǔ)觀關(guān)注的是那些關(guān)鍵、獨(dú)特的資源和能力可以被企業(yè)識(shí)別、獲取，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)（黃培倫等，2009）[10]。

當(dāng)外部環(huán)境的不確定性、不穩(wěn)定性增加，企業(yè)增強(qiáng)動(dòng)態(tài)能力對(duì)維持可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。在復(fù)雜的環(huán)境下，Teece 等（1997）[11]認(rèn)為，企業(yè)在面臨這種環(huán)境時(shí)，需要不斷地整合、提升內(nèi)部資源和能力，以維持和增強(qiáng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，動(dòng)態(tài)能力（Dynamic Capabilities）是基于資源基礎(chǔ)觀的。他們將動(dòng)態(tài)能力定義為企業(yè)對(duì)內(nèi)外部資源進(jìn)行構(gòu)建、整合、重新配置以適應(yīng)不斷變化的宏觀環(huán)境的能力，這也正是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。隨著動(dòng)態(tài)能力這一概念在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的深入發(fā)展，越來(lái)越多的學(xué)者對(duì)其深刻內(nèi)涵作出了更多解釋。Eisenhardt 和Martin（2000）[12]將動(dòng)態(tài)能力定義為企業(yè)整合、重置、獲取和釋放資源以匹配、適應(yīng)市場(chǎng)的過(guò)程，是企業(yè)在市場(chǎng)中以各種形式存在時(shí)實(shí)現(xiàn)新資源重置的戰(zhàn)略選擇。Zahra 等（2006）[13]認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力是一個(gè)重要且復(fù)雜的概念，在戰(zhàn)略選擇中扮演著重要角色，并且認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力的價(jià)值受到環(huán)境條件和組織學(xué)習(xí)的影響。蔣潔等（2019）[14]認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)感知、取得和轉(zhuǎn)換內(nèi)外部資源的一種能力，目的是增強(qiáng)應(yīng)對(duì)企業(yè)危機(jī)及挑戰(zhàn)的能力以適應(yīng)變幻莫測(cè)的市場(chǎng)環(huán)境。盧啟程（2009）[8]基于對(duì)動(dòng)態(tài)能力概念的分析，認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力具有“動(dòng)態(tài)性”和“能力性”兩個(gè)基本特征，其中“動(dòng)態(tài)性”是指企業(yè)具有隨機(jī)應(yīng)變的能力，“能力性”是指企業(yè)對(duì)擁有的各種資源進(jìn)行整合和利用以提高其適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力。王莉和徐松屹（2009）[15]認(rèn)為，動(dòng)態(tài)能力是一種能夠給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，它體現(xiàn)在企業(yè)通過(guò)觀察和識(shí)別用戶(hù)、市場(chǎng)、組織和產(chǎn)品要素，進(jìn)而對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，以應(yīng)對(duì)快速變化的內(nèi)外部環(huán)境的能力。

此外，在動(dòng)態(tài)能力維度界定方面，Eriksson 等（2014）[16]基于現(xiàn)有學(xué)者對(duì)動(dòng)態(tài)能力的研究，將動(dòng)態(tài)能力劃分為認(rèn)知能力、管理能力和組織能力三個(gè)維度。中國(guó)學(xué)者在構(gòu)建測(cè)量動(dòng)態(tài)能力的指標(biāo)時(shí)持有的觀點(diǎn)各不相同，王菁娜等（2010）[17]將動(dòng)態(tài)能力劃分學(xué)習(xí)、吸收、整合以及創(chuàng)新能力四個(gè)子能力，并進(jìn)一步將創(chuàng)新能力細(xì)分為管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新能力；龔一萍（2011）[18]認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力是由環(huán)境感知、整合重置、學(xué)習(xí)吸收、組織柔性和變革創(chuàng)新這五個(gè)子能力構(gòu)成；韋影和周夢(mèng)袆（2019）[19]根據(jù)teece 對(duì)動(dòng)態(tài)能力概念的解釋?zhuān)酶兄芰?、獲取能力和重構(gòu)能力三個(gè)維度測(cè)量動(dòng)態(tài)能力。結(jié)合以上關(guān)于動(dòng)態(tài)能力與資源基礎(chǔ)觀的研究，構(gòu)建動(dòng)態(tài)能力與資源基礎(chǔ)觀的關(guān)系，如圖2 所示。

圖2 動(dòng)態(tài)能力與資源基礎(chǔ)觀的關(guān)系

目前，大部分學(xué)者研究認(rèn)為動(dòng)態(tài)能力可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值并增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但事實(shí)上動(dòng)態(tài)能力在企業(yè)不同發(fā)展階段中的作用還取決于企業(yè)自身對(duì)外界環(huán)境的敏感性及反應(yīng)速度。動(dòng)態(tài)能力理論發(fā)展至今可以將其劃分為理論探究、理論交融、理論深化三個(gè)階段，其中理論探究階段主要是研究動(dòng)態(tài)能力的演化過(guò)程及定義，理論交融階段主要是學(xué)者將動(dòng)態(tài)能力與其他學(xué)科進(jìn)行融合，理論深化階段主要是學(xué)者基于動(dòng)態(tài)能力的影響因素、構(gòu)成要素、作用機(jī)制等視角以及不同情境構(gòu)建研究框架（焦豪等，2021）[20]。

三、研究設(shè)計(jì)與方法

龍旺集團(tuán)一共經(jīng)歷了三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為了更好地梳理發(fā)展脈絡(luò)、對(duì)企業(yè)發(fā)展不同階段的要素共演進(jìn)行分析，本文采用縱向單案例研究方法對(duì)目標(biāo)案例的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程進(jìn)行更加細(xì)致的描述，并結(jié)合不同時(shí)期外部環(huán)境和企業(yè)背景對(duì)企業(yè)的行為進(jìn)行深入剖析和解讀。

（一）研究方法

本研究采用縱向單案例研究方法，主要有以下幾個(gè)原因：（1）本研究的目的主要是要分析不同企業(yè)生命周期中龍旺集團(tuán)戰(zhàn)略變化如何演變以及演變路徑，通過(guò)多渠道收集到的數(shù)據(jù)，按照共演戰(zhàn)略理論框架進(jìn)行歸納和編碼，識(shí)別龍旺集團(tuán)在不同共演階段下的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素，描述和解釋要素共演、動(dòng)態(tài)能力對(duì)龍旺集團(tuán)戰(zhàn)略演化的促進(jìn)作用；（2）本研究借助分析和演繹歸納的方法，將收集到的數(shù)據(jù)資料與研究理論相結(jié)合，充分挖掘龍旺集團(tuán)在發(fā)展過(guò)程中存在的問(wèn)題，并依據(jù)案例實(shí)際情況不斷分析、驗(yàn)證研究邏輯框架，為案例研究提供信度和效度；（3）采用縱向單案例的研究方法有助于研究者充分認(rèn)識(shí)和闡述案例背景，同時(shí)有利于在不同時(shí)間節(jié)點(diǎn)上對(duì)同一研究對(duì)象進(jìn)行分析和縱向研究，確保案例研究的深度（苗碩等，2018）[21]；（4）案例研究有助于回答“是如何變化的”“為什么產(chǎn)生這樣的變化”“結(jié)果如何”等研究問(wèn)題（陳曉萍等，2012）[22]。

（二）案例選擇

本文選取福建龍旺集團(tuán)作為案例研究對(duì)象，主要有以下兩個(gè)原因：（1）考慮數(shù)據(jù)獲取的便利性和準(zhǔn)確性。集團(tuán)網(wǎng)站公布的資料較為全面，為本研究提供了較為豐富的數(shù)據(jù)資料；多次與集團(tuán)內(nèi)部員工進(jìn)行訪談，為本研究提供了重要的資料數(shù)據(jù)。（2）案例樣本的典型性和代表性。自20 世紀(jì)80 年代左右房地產(chǎn)進(jìn)入市場(chǎng)，營(yíng)商環(huán)境趨于復(fù)雜多變，競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈，與強(qiáng)調(diào)企業(yè)外部環(huán)境不穩(wěn)定的動(dòng)態(tài)能力相匹配；龍旺集團(tuán)作為福建房地產(chǎn)行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)代表，成立于1993 年，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍涉及房地產(chǎn)、旅游、食品、金融等多個(gè)領(lǐng)域；龍旺集團(tuán)成立以來(lái)，在不同共演階段基于自身資源和不斷探索，前后共經(jīng)歷了三次重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，并逐漸建立了一種日益完善的龍旺模式，分析集團(tuán)發(fā)展史能較為充分地展現(xiàn)出戰(zhàn)略演變的路徑及機(jī)制。

（三）數(shù)據(jù)的獲取和分析

本文采用一手資料和二手資料相結(jié)合的方式獲取福建龍旺集團(tuán)案例數(shù)據(jù)。一手資料主要是通過(guò)實(shí)地調(diào)研訪談獲取，即對(duì)龍旺集團(tuán)經(jīng)理級(jí)以上的員工進(jìn)行訪談，針對(duì)案例數(shù)據(jù)不足的部分，使用通訊軟件和工具（即微信、電話、電子郵件等）與集團(tuán)員工、領(lǐng)域?qū)＜疫M(jìn)行溝通和咨詢(xún)，補(bǔ)充和完善資料。二手資料主要是通過(guò)對(duì)龍旺集團(tuán)官網(wǎng)公布的集團(tuán)信息、龍旺匯、相關(guān)會(huì)議材料、相關(guān)新聞媒體報(bào)道、已有研究成果等進(jìn)行數(shù)據(jù)整理和分析后獲得。本文通過(guò)多途徑獲取案例資料，并進(jìn)行三角驗(yàn)證（Yin，2003）[23]，在一定程度上能夠保證案例資料的準(zhǔn)確性和可靠度。

四、案例發(fā)現(xiàn)與案例討論

（一）案例發(fā)現(xiàn)

1993 年成立至今，福建龍旺投資集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)：龍旺集團(tuán)）由最初的食品飲料公司轉(zhuǎn)變成一家經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍涉及房地產(chǎn)、旅游、食品、金融等多個(gè)領(lǐng)域板塊的大型集團(tuán)公司，這一切都要?dú)w功于集團(tuán)創(chuàng)始人的前瞻性預(yù)測(cè)和遠(yuǎn)見(jiàn)布局，敏銳捕捉到時(shí)代發(fā)展變化帶來(lái)的歷史機(jī)遇，迅速搭上房地產(chǎn)這趟快速前行的列車(chē)。龍旺集團(tuán)從創(chuàng)立、成長(zhǎng)、擴(kuò)張到轉(zhuǎn)型的過(guò)程中歷經(jīng)多次戰(zhàn)略演變，并伴隨著目標(biāo)用戶(hù)需求和范圍的擴(kuò)大、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)變革、產(chǎn)品質(zhì)量的提升和市場(chǎng)環(huán)境變化莫測(cè)。二十多年來(lái)，龍旺在復(fù)雜多變的外部市場(chǎng)環(huán)境中不斷摸索前進(jìn)，始終堅(jiān)持集團(tuán)使命和愿景，積極拓展和豐富自身產(chǎn)品類(lèi)型，并成功創(chuàng)造出一條日益完善的龍旺商業(yè)模式。盡管龍旺集團(tuán)在發(fā)展壯大的過(guò)程中曾遭遇發(fā)展困境，龍旺卻始終堅(jiān)持做好、做強(qiáng)傳統(tǒng)地產(chǎn)的信念并勇于嘗試文化旅游產(chǎn)業(yè)，最終構(gòu)成以文旅地產(chǎn)為核心，食品、金融、影視、教育等業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的商業(yè)格局，成為福建省房地產(chǎn)行業(yè)的代表性企業(yè)。

（二）案例討論

通過(guò)對(duì)創(chuàng)始人訪談材料的整理，我們梳理出龍旺集團(tuán)的發(fā)展脈絡(luò)和商業(yè)模式的變化，并確認(rèn)了三個(gè)重要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型點(diǎn)，依據(jù)前文關(guān)于共演戰(zhàn)略四階段的介紹，最終將龍旺集團(tuán)生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、擴(kuò)張階段、轉(zhuǎn)型階段。目前，學(xué)術(shù)界對(duì)動(dòng)態(tài)能力的維度測(cè)量尚沒(méi)有達(dá)成一致的結(jié)論，本文結(jié)合龍旺集團(tuán)的實(shí)際情況，根據(jù)前文所述將動(dòng)態(tài)能力劃分為感知能力、適應(yīng)能力、創(chuàng)新能力、戰(zhàn)略布局能力這四大要素，強(qiáng)調(diào)企業(yè)在不同共演階段根據(jù)要素特征不斷適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的能力。因此，隨著企業(yè)不斷向新的生命周期邁進(jìn)，動(dòng)態(tài)能力要素與共演要素在企業(yè)不同發(fā)展階段都產(chǎn)生了積極的相互協(xié)同作用。

1.龍旺集團(tuán)創(chuàng)業(yè)階段（1993—1998 年）

在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)規(guī)模較小，組織結(jié)構(gòu)不完善，抗風(fēng)險(xiǎn)能力和技術(shù)創(chuàng)新能力較弱。此時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)在于確保產(chǎn)品在市場(chǎng)中獲得生存空間，精準(zhǔn)識(shí)別用戶(hù)需求（馬衛(wèi)東，2008）[24]。20 世紀(jì)80—90 年代，冰箱作為家電進(jìn)入中國(guó)居民家庭并成為城鎮(zhèn)居民對(duì)速凍食品、冷凍飲品需求的重要工具。在創(chuàng)業(yè)階段，由于食品行業(yè)具有良好的發(fā)展前景，生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備更新迭代，加上城鎮(zhèn)居民對(duì)速凍產(chǎn)品、冷凍飲品需求的增加，龍旺集團(tuán)的創(chuàng)始人憑借敏銳的商業(yè)洞察力以及前期創(chuàng)辦飲料廠的經(jīng)驗(yàn)，快速感知并發(fā)現(xiàn)用戶(hù)需求變化，再次抓住商業(yè)機(jī)會(huì)，創(chuàng)辦龍旺食品飲料公司。在組織結(jié)構(gòu)方面，龍旺集團(tuán)最初是由幾位主管構(gòu)成職能型創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。在這一階段，用戶(hù)需求仍然是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，為了保障用戶(hù)對(duì)食品安全的信任，提高用戶(hù)滿(mǎn)意度，龍旺調(diào)整公司組織結(jié)構(gòu)，設(shè)立專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品質(zhì)檢部門(mén)，吸納大量的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才并成立技術(shù)研發(fā)中心、實(shí)驗(yàn)室來(lái)提升食品生產(chǎn)質(zhì)量水平。

2.龍旺集團(tuán)成長(zhǎng)階段（1998—2010 年）

1980 年之前，我國(guó)主要是實(shí)行國(guó)家住房分配制度，尚未進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作。隨著國(guó)家對(duì)城鎮(zhèn)住房制度改革的深化以及國(guó)家政策的驅(qū)動(dòng)，住宅作為一種商品進(jìn)入市場(chǎng)化運(yùn)作時(shí)期，地產(chǎn)行業(yè)也迎來(lái)了新發(fā)展機(jī)遇。在成長(zhǎng)階段，食品公司生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大并進(jìn)入快速發(fā)展時(shí)期，這為龍旺后續(xù)開(kāi)拓新市場(chǎng)提供了重要的資源條件。與此同時(shí)，居民生活水平的提高，居民對(duì)住宅的需求不斷擴(kuò)大，推動(dòng)了房地產(chǎn)交易市場(chǎng)的旺盛，也讓龍旺集團(tuán)的創(chuàng)始人再次將商業(yè)眼光轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)領(lǐng)域。

2000 年，龍旺集團(tuán)在福州開(kāi)展第一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目建設(shè)，獲得不錯(cuò)經(jīng)營(yíng)效益后加緊跨區(qū)域發(fā)展，又順利在杭州投資房地產(chǎn)項(xiàng)目。2007 年，龍旺集團(tuán)成立地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司，此后地產(chǎn)項(xiàng)目輻射至全國(guó)多個(gè)城市，如福州、深圳、鄭州、成都等，最終成功探索出適合自身發(fā)展的地產(chǎn)模式。另外，成長(zhǎng)階段意味著企業(yè)將面臨不確定性更大的外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這就需要企業(yè)改變內(nèi)部組織以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。因此，在組織結(jié)構(gòu)方面，龍旺集團(tuán)采取職能型事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，事業(yè)部對(duì)各自負(fù)責(zé)的房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行管理，這樣可以提高企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)能力和運(yùn)營(yíng)效率，增強(qiáng)環(huán)境適應(yīng)力和反應(yīng)速度，保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

自2010 年起，龍旺集團(tuán)在深耕傳統(tǒng)地產(chǎn)模式的基礎(chǔ)上，加快建設(shè)現(xiàn)代化樓盤(pán)，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)為用戶(hù)打造智慧社區(qū)，為其提供安全、健康、智能、便捷的高品質(zhì)的住宅環(huán)境，不斷增強(qiáng)用戶(hù)對(duì)品質(zhì)生活的滿(mǎn)意度。

3.龍旺集團(tuán)擴(kuò)張階段（2011—2017 年）

在擴(kuò)張階段，中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)獲得快速發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，消費(fèi)者對(duì)住宅商品房的需求仍然旺盛。隨著居民對(duì)高品質(zhì)住宅需求的增長(zhǎng)，2011 年龍旺集團(tuán)成立福州茂基物業(yè)管理有限公司，學(xué)習(xí)國(guó)外值得借鑒、模仿的物業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新物業(yè)管理模式并制定完善的組織構(gòu)架，同時(shí)在堅(jiān)持“以客戶(hù)為中心”服務(wù)理念的基礎(chǔ)上運(yùn)用現(xiàn)代化工具（例如物業(yè)APP 等）來(lái)精心服務(wù)業(yè)主，努力提升物業(yè)管理專(zhuān)業(yè)化水平，這使得企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同年，龍旺集團(tuán)將英式園林風(fēng)格和福州特色自然環(huán)境相結(jié)合打造出龍旺康橋丹堤項(xiàng)目。

隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的興起并為智能家居提供技術(shù)支持，進(jìn)一步為用戶(hù)帶來(lái)便捷、舒適的現(xiàn)代化生活方式。2016 年，龍旺集團(tuán)打造出一款線上線下相結(jié)合的龍旺享家APP，為用戶(hù)提供多樣化功能和信息服務(wù)，形成一個(gè)智慧小區(qū)生活圈。此外，龍旺集團(tuán)在擴(kuò)張階段積極開(kāi)展多元化布局，將目光投向金融領(lǐng)域。2017年，龍旺集團(tuán)嘗試進(jìn)入金融投資領(lǐng)域，秉承價(jià)值投資的理念，為企業(yè)尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，希望金融投資不僅可以為集團(tuán)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)，還能為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供重要的資金來(lái)源。另外，由于傳統(tǒng)地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)的加劇以及開(kāi)發(fā)成本不斷提高壓縮了地產(chǎn)利潤(rùn)，迫使龍旺集團(tuán)開(kāi)始尋求新突破和創(chuàng)新。除了繼續(xù)打造高品質(zhì)的住宅之外，積極注入文化、旅游元素，提出打造流量文化地產(chǎn)概念。在鄉(xiāng)愁情懷以及傳統(tǒng)文化的影響下，龍旺集團(tuán)創(chuàng)始人敏銳察覺(jué)到目前國(guó)內(nèi)文旅地產(chǎn)還是一片藍(lán)海，這對(duì)龍旺集團(tuán)而言是一次重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期，因此龍旺集團(tuán)決定再次進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，利用多年地產(chǎn)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)軍文化旅游產(chǎn)業(yè)，開(kāi)拓文旅地產(chǎn)版圖。

4.龍旺集團(tuán)轉(zhuǎn)型階段（2018—2022 年）

在轉(zhuǎn)型階段，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)政策、消費(fèi)者需求等因素發(fā)生變化，傳統(tǒng)房地產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)局面陷入新困境，商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)趨向飽和，同行之間存在兩極分化現(xiàn)象，這讓龍旺集團(tuán)深刻認(rèn)識(shí)到再繼續(xù)發(fā)展傳統(tǒng)房地產(chǎn)無(wú)法維持現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫。早在2013 年，龍旺集團(tuán)與福州閩侯縣政府簽約，開(kāi)啟閩越水鎮(zhèn)建設(shè)，并于2018 年攜手福建旅游發(fā)展集團(tuán)開(kāi)展合作，助力這一特色小鎮(zhèn)。伴隨投入近百億項(xiàng)目的進(jìn)行，龍旺集團(tuán)加快實(shí)施多元化戰(zhàn)略，建立商業(yè)生態(tài)型事業(yè)部組織架構(gòu)群，同時(shí)發(fā)展文創(chuàng)、酒店、影視、教育產(chǎn)業(yè)。此外，面對(duì)日益復(fù)雜多變的外部環(huán)境，龍旺集團(tuán)在“紅海”中不斷尋找適合自己的發(fā)展道路，調(diào)整和優(yōu)化事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)、關(guān)注用戶(hù)需求的變化。2018 年，龍旺集團(tuán)建立“智慧型組織”，通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)、知識(shí)引進(jìn)來(lái)、人才走出去等方式提升文旅地產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力。同年，龍旺愛(ài)舍里家居生活廣場(chǎng)在福州正式營(yíng)業(yè)。與此同時(shí)，龍旺集團(tuán)開(kāi)拓創(chuàng)新、打通產(chǎn)業(yè)鏈條，開(kāi)展“文化旅游+互聯(lián)網(wǎng)+金融”跨界聯(lián)合，正是這種多元化布局促使龍旺在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以生存。

轉(zhuǎn)型階段的龍旺集團(tuán)并非只是簡(jiǎn)單地打造文旅古鎮(zhèn)，而是不斷創(chuàng)新商業(yè)模式，采用“6+6”生態(tài)功能規(guī)劃，在傳統(tǒng)景區(qū)“吃、住、行、游、購(gòu)、娛”的基礎(chǔ)上，衍生出“文、修、展、養(yǎng)、康、研”等產(chǎn)業(yè)功能，賦予傳統(tǒng)旅游業(yè)更多的價(jià)值創(chuàng)造空間和新發(fā)展動(dòng)力，而這需要更多的創(chuàng)意型人才的加入。自2017 年起，龍旺集團(tuán)在充分發(fā)揮集團(tuán)資源優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，先后與閩江學(xué)院、福建師范大學(xué)、閩江師范高等專(zhuān)業(yè)學(xué)校等開(kāi)展校企合作項(xiàng)目，不斷增強(qiáng)集團(tuán)人才軟實(shí)力。此外，龍旺集團(tuán)在文旅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的道路上穩(wěn)步前進(jìn)，從閩越水鎮(zhèn)到桂林灣，成功將具有中華傳統(tǒng)文化特色的文旅模式運(yùn)用于桂林、安徽、南京等地，創(chuàng)造性提出“四態(tài)合一”的文旅模式，這不僅為消費(fèi)者帶來(lái)更多具有傳統(tǒng)人文特色的旅游體驗(yàn)，而且推動(dòng)商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)一步轉(zhuǎn)型升級(jí)。

2020 年，新冠肺炎疫情在世界范圍內(nèi)暴發(fā)，盡管我國(guó)各行各業(yè)由停滯狀態(tài)向有序復(fù)工復(fù)產(chǎn)推進(jìn)，但房地產(chǎn)企業(yè)在這場(chǎng)危機(jī)中仍受到較大的影響。另外，居民對(duì)生活場(chǎng)所的需求也發(fā)生轉(zhuǎn)變，開(kāi)始追求綠色、健康的居家生活方式，這為閩越水鎮(zhèn)創(chuàng)造了全新的時(shí)代機(jī)遇。2021—2022 年，伴隨著閩越水鎮(zhèn)的正式開(kāi)放以及國(guó)慶嘉年華、漢服節(jié)、電影節(jié)、花朝節(jié)等不斷加持助力，龍旺文旅品牌大放異彩。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，龍旺集團(tuán)在多元化戰(zhàn)略布局的引導(dǎo)下逐漸形成地產(chǎn)、文旅、食品、金融、教育、影視等多輪驅(qū)動(dòng)的商業(yè)模式，這種差異性策略使得龍旺集團(tuán)在與同行激烈爭(zhēng)奪時(shí)脫穎而出、取得優(yōu)勢(shì)地位。

五、共演戰(zhàn)略與動(dòng)態(tài)能力的要素演進(jìn)分析

基于上述具體案例分析，我們由此可以推導(dǎo)出以下命題：企業(yè)的組織戰(zhàn)略要素會(huì)隨著戰(zhàn)略階段發(fā)展不斷演進(jìn)并呈現(xiàn)特定規(guī)律的演化路徑，企業(yè)家的集權(quán)程度下降，分權(quán)程度提高；團(tuán)隊(duì)員工規(guī)模和人才結(jié)構(gòu)合理有序調(diào)整；組織結(jié)構(gòu)由扁平化逐步向?qū)蛹?jí)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型；決策方式由個(gè)體轉(zhuǎn)為群體；組織文化不斷明晰，成為公司發(fā)展軟實(shí)力。

在外部環(huán)境具有不確定性的市場(chǎng)環(huán)境下，企業(yè)的戰(zhàn)略要素會(huì)隨戰(zhàn)略階段發(fā)展不斷演進(jìn)并呈現(xiàn)出特定規(guī)律的演化路徑。貫穿企業(yè)全生命周期的核心產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)會(huì)從簡(jiǎn)單的產(chǎn)品創(chuàng)新深入拓展到流程創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新；企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)模式也會(huì)由單一的商業(yè)模式不斷衍生并創(chuàng)新；同時(shí)企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)定位會(huì)由最初的點(diǎn)到點(diǎn)逐步拓展到面對(duì)面，并不斷鞏固和擴(kuò)張營(yíng)銷(xiāo)渠道，增強(qiáng)營(yíng)銷(xiāo)力度，最終形成一個(gè)全方位的營(yíng)銷(xiāo)推廣模式。

企業(yè)的客戶(hù)戰(zhàn)略要素會(huì)隨戰(zhàn)略階段發(fā)展不斷演進(jìn)并呈現(xiàn)特定規(guī)律的演化路徑，初期通過(guò)正確的消費(fèi)者定位獲得第一批天使用戶(hù)后，企業(yè)會(huì)根據(jù)市場(chǎng)變化挖掘更多潛在用戶(hù)，增強(qiáng)消費(fèi)者群體對(duì)企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定作用；同時(shí)，隨著企業(yè)發(fā)展，上下游合作商鏈路會(huì)不斷增多并加長(zhǎng)，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也會(huì)由非正式關(guān)系網(wǎng)轉(zhuǎn)向正式關(guān)系網(wǎng)；在初創(chuàng)和成長(zhǎng)期，企業(yè)通過(guò)內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)獲取合作商，重在客戶(hù)開(kāi)拓，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型期后，內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的效果下降，外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)，重在客戶(hù)維護(hù)。

企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略要素會(huì)隨戰(zhàn)略階段發(fā)展不斷演進(jìn)并呈現(xiàn)特定規(guī)律的演化路徑。如何在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)中脫穎而出，初創(chuàng)企業(yè)通常選擇大企業(yè)所不太關(guān)注的利基市場(chǎng)作為突破口，集中人力、物力、財(cái)力資源開(kāi)發(fā)并占領(lǐng)這一市場(chǎng)，然后憑借先行者優(yōu)勢(shì)和學(xué)習(xí)能力積攢大量的市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和資本，增強(qiáng)企業(yè)的反應(yīng)能力、適應(yīng)能力、學(xué)習(xí)能力，形成逆向市場(chǎng)定位的發(fā)展模式，進(jìn)而為企業(yè)后續(xù)的成長(zhǎng)壯大奠定基礎(chǔ)。而在轉(zhuǎn)型階段，現(xiàn)有市場(chǎng)趨于飽和、行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益大不如前，這種情況下企業(yè)為了維持原有的優(yōu)勢(shì)地位，不得不調(diào)整現(xiàn)有資源來(lái)尋找新的市場(chǎng)發(fā)展空間。

根據(jù)圖3，共演戰(zhàn)略充分體現(xiàn)了四要素、階段和路徑促使企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑。在圖中，橫軸代表著企業(yè)共演戰(zhàn)略的不同階段，分別是創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、擴(kuò)展階段和轉(zhuǎn)型階段，同時(shí)體現(xiàn)出企業(yè)用戶(hù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品、組織的共演路徑。從0 到1 階段，共演四要素并駕齊驅(qū)，幫助龍旺集團(tuán)順利渡過(guò)創(chuàng)業(yè)期，實(shí)現(xiàn)第一次跨越式發(fā)展；從1 到N 階段，企業(yè)外部環(huán)境的變化導(dǎo)致共演四要素發(fā)生了改變，龍旺集團(tuán)敏銳捕捉房地產(chǎn)政策變化帶來(lái)的商機(jī)，滿(mǎn)足消費(fèi)者需求，投資建設(shè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，迅速調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，為實(shí)現(xiàn)第二次跨越式戰(zhàn)略變化作鋪墊；從N 到N+1 階段，共演四要素為龍旺集團(tuán)向文旅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型進(jìn)行了延伸，順利實(shí)現(xiàn)第三次跨越式蛻變；從N+1 到Z 階段，共演四要素基于前三個(gè)階段積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)為龍旺集團(tuán)多元化布局作支撐，最終幫助龍旺集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)第四次跨越式戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在這一過(guò)程中，龍旺集團(tuán)沒(méi)有停止探索創(chuàng)新的前進(jìn)步伐，積極尋找新的商業(yè)模式來(lái)打破發(fā)展瓶頸，突顯了企業(yè)戰(zhàn)略變革的曲折性，而動(dòng)態(tài)能力可以幫助企業(yè)管理者充分意識(shí)到企業(yè)在不同生命周期中的特征，以提高企業(yè)應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化的能力，通過(guò)不斷整合、重構(gòu)和配置現(xiàn)有資源來(lái)增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，共演戰(zhàn)略與動(dòng)態(tài)能力的交互作用可以為企業(yè)戰(zhàn)略選擇、制定以及實(shí)施提供切實(shí)可行的解決方案。

圖3 龍旺集團(tuán)共演戰(zhàn)略與動(dòng)態(tài)能力交互過(guò)程模型

六、研究結(jié)論與管理啟示

（一）研究結(jié)論

本文基于企業(yè)生命周期、共演戰(zhàn)略、動(dòng)態(tài)能力視角對(duì)龍旺集團(tuán)的戰(zhàn)略演化過(guò)程進(jìn)行了深入分析，研究發(fā)現(xiàn)共演戰(zhàn)略在企業(yè)生命周期中扮演著重要的角色，并揭示“用戶(hù)—市場(chǎng)—產(chǎn)品—組織”相互影響的作用路徑。龍旺集團(tuán)在動(dòng)蕩變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，共演戰(zhàn)略四要素高度協(xié)同并伴隨著戰(zhàn)略路徑、外部環(huán)境的變化而變化，即從創(chuàng)業(yè)階段的用戶(hù)、產(chǎn)品戰(zhàn)略路徑向成長(zhǎng)階段的市場(chǎng)戰(zhàn)略路徑轉(zhuǎn)變，再向擴(kuò)張階段的市場(chǎng)、組織戰(zhàn)略路徑演變，最后在前面三個(gè)戰(zhàn)略路徑的共同作用下，轉(zhuǎn)型階段實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。另外，感知能力在創(chuàng)業(yè)階段和成長(zhǎng)階段起主導(dǎo)作用，戰(zhàn)略布局能力在擴(kuò)張階段和轉(zhuǎn)型階段起主導(dǎo)作用，這說(shuō)明前一階段與后一階段的動(dòng)態(tài)能力維度既有共性，又能共同影響企業(yè)戰(zhàn)略選擇。因此，研究認(rèn)為共演戰(zhàn)略與動(dòng)態(tài)能力可以協(xié)助企業(yè)制定新的組織戰(zhàn)略規(guī)劃，引導(dǎo)企業(yè)走出發(fā)展困境，最終增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并實(shí)現(xiàn)績(jī)效飛躍。

（二）管理啟示

近年來(lái)，由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化以及新冠肺炎疫情的沖擊，導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)面臨著更加嚴(yán)峻的外部市場(chǎng)環(huán)境，迫切需要尋求具有新穎性的成長(zhǎng)路徑。因此，本文基于對(duì)龍旺集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過(guò)程的研究，為其他企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提出以下幾點(diǎn)管理啟示：

1.持續(xù)提升動(dòng)態(tài)能力，構(gòu)筑戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“護(hù)城河”

在變幻莫測(cè)市場(chǎng)環(huán)境中，動(dòng)態(tài)能力是企業(yè)識(shí)別和獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素，企業(yè)應(yīng)將關(guān)注點(diǎn)從內(nèi)部資源要素向外部環(huán)境轉(zhuǎn)移，通過(guò)調(diào)整戰(zhàn)略行動(dòng)和布局來(lái)規(guī)避市場(chǎng)環(huán)境帶來(lái)的各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同時(shí)，在房地產(chǎn)市場(chǎng)日趨同質(zhì)化的背景下，企業(yè)管理者應(yīng)具備戰(zhàn)略前瞻性和預(yù)測(cè)性能力，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)行業(yè)未來(lái)走向，重視對(duì)新市場(chǎng)的挖掘，選擇合適的時(shí)間節(jié)點(diǎn)轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展模式，努力探索新增長(zhǎng)點(diǎn)。

2.建立快速響應(yīng)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化的信息反饋機(jī)制

企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)為用戶(hù)提供具有價(jià)值的產(chǎn)品，同時(shí)用戶(hù)的動(dòng)態(tài)需求信息又會(huì)被傳遞到市場(chǎng)，此時(shí)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏的企業(yè)會(huì)結(jié)合不同生命周期階段具備的資源和能力來(lái)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)品，從而形成一個(gè)雙向反饋的信息交換機(jī)制，引導(dǎo)企業(yè)作出更匹配當(dāng)前階段的戰(zhàn)略決策，于變中求機(jī)遇。換言之，地產(chǎn)企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中應(yīng)及時(shí)獲取、監(jiān)控外部信息變化情況，建立并運(yùn)用反饋機(jī)制來(lái)感知、識(shí)別、響應(yīng)消費(fèi)者需求，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，以此降低探索未涉足領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。

3.強(qiáng)化組織自我革新意識(shí)，不斷注入新活力

企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)應(yīng)掌握主動(dòng)權(quán)，結(jié)合不同階段的優(yōu)劣勢(shì)進(jìn)行全方位的組織變革，從上至下做好頂層設(shè)計(jì)，完善組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)外部環(huán)境變化，同時(shí)降低集權(quán)程度以提高組織靈活性和持續(xù)創(chuàng)新能力。另外，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中要積極謀求創(chuàng)新，通過(guò)引進(jìn)優(yōu)秀人才、加強(qiáng)校企合作，為組織注入新成員、新元素，逐步提升管理專(zhuān)業(yè)化水平，最終形成圍繞核心業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化生態(tài)商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（三）研究局限

1.企業(yè)在不同生命周期階段中擁有的資源要素、能力存在差異，并且影響企業(yè)戰(zhàn)略變化的因素除了用戶(hù)、市場(chǎng)、產(chǎn)品、組織之外可能還有其他因素，因此共演戰(zhàn)略理論不能排除四要素之外的其他因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略演變的影響。另外，共演戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略管理理論的分析工具之一，沒(méi)有給出企業(yè)在不同發(fā)展階段的應(yīng)對(duì)策略，而是成為一種討論分析某個(gè)管理現(xiàn)象的方法。

2.單案例研究的不足。雖然本文是以龍旺集團(tuán)為例，研究企業(yè)在發(fā)展的不同階段中各要素是如何互相協(xié)同演進(jìn)并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的，但仍然存在一些需要改進(jìn)的地方：一是在數(shù)據(jù)獲取方面，雖然通過(guò)多種渠道掌握信息，但仍需要通過(guò)大量的樣本數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證結(jié)論；二是可以通過(guò)多案例比較的方式來(lái)檢驗(yàn)結(jié)論的準(zhǔn)確性；三是相對(duì)于多案例研究，縱向單案例研究的結(jié)論不能確定其是否適用于其他案例，因此在說(shuō)服力方面有待進(jìn)一步考量。