安踏體育并購亞瑪芬的短期績效研究

韓興國，楊 苗

(內(nèi)蒙古科技大學(xué)，內(nèi)蒙古 包頭 015100)

1 安踏體育并購過程

安踏體育1991年成立，2007年在香港聯(lián)交所掛牌上市。其憑借優(yōu)秀的營銷模式和超前的戰(zhàn)略布局，快速占領(lǐng)市場，成為國內(nèi)體育用品品牌巨頭。根據(jù)集團(tuán)財(cái)報(bào)，安踏2020年累計(jì)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入355.1億元，同比增長4.7%，已連續(xù)高速增長達(dá)7年。經(jīng)營利潤為91.52億元，同比增長5.3%；毛利率為58.2%，同比升高3.2%，同行業(yè)最高。安踏集團(tuán)經(jīng)過近30年的發(fā)展，從一家傳統(tǒng)的民營企業(yè)轉(zhuǎn)型為有較強(qiáng)國際競爭能力和具備較為現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的公司。

亞瑪芬體育前身成立于1950年，是全球著名的體育用品公司，早期時(shí)候主要經(jīng)營煙草的制造和分銷。之后亞瑪芬不斷地通過并購逐漸發(fā)展為一家主營體育用品生產(chǎn)和營銷的跨國公司，2005年正式更名為亞瑪芬體育，旗下?lián)碛?3個(gè)品牌。2018年，亞瑪芬體育按銷售收入計(jì)，其戶外運(yùn)動業(yè)務(wù)占比高達(dá)62.22%，球類業(yè)務(wù)占比為24.33%，剩下13.45%則為健身業(yè)務(wù)。

亞瑪芬體育的銷售網(wǎng)絡(luò)廣泛分布于34個(gè)國家和地區(qū)，共有約8 600名員工。2018年度毛利潤約94億元，稅前利潤約12.9億元。

安踏體育于2018年12月7日發(fā)布公告稱其與露露檸檬的創(chuàng)始人Chip Wilson所有的Anamered Investments Incorporation和方源資本共同組成投資者財(cái)團(tuán)，將亞瑪芬體育全部已發(fā)行的流通股份以現(xiàn)金要約價(jià)每股40歐元收購。收購總價(jià)款合計(jì)約46.6億歐元，換算為人民幣大約366.7億元。2019年3月，由騰訊在內(nèi)的投資者財(cái)團(tuán)順利完成了對亞瑪芬體育公司的收購，正式開啟了全球化進(jìn)程，并成立亞瑪芬集團(tuán)新一屆董事會。安踏集團(tuán)的多品牌陣營中也加入了亞瑪芬體育旗下的國際知名品牌，包括薩洛蒙、始祖鳥、阿托米克、頌拓、威爾勝、必確等。這些都是在滑雪、球類、戶外運(yùn)動及運(yùn)動器械等細(xì)分領(lǐng)域位居全球前列的品牌，均布局于亞太、歐洲和美洲等世界主要市場。安踏并購亞瑪芬后，已上升為全球第三大綜合體育用品集團(tuán)，為全球的消費(fèi)者提供服務(wù)。

2 安踏并購亞瑪芬的動因分析

2.1 豐富產(chǎn)品種類，服務(wù)多層次消費(fèi)者

隨著消費(fèi)者的消費(fèi)層次和產(chǎn)品需求不斷擴(kuò)展，體育用品向更為多元化和專業(yè)化發(fā)展。就亞瑪芬體育旗下的品牌和產(chǎn)品而言，不僅滿足安踏發(fā)展中高端產(chǎn)品的需求，又能實(shí)現(xiàn)其打造專業(yè)化和差異化體育產(chǎn)品的要求。因此，安踏并購亞瑪芬可進(jìn)一步覆蓋不同層次體育用品消費(fèi)者，同時(shí)安踏集團(tuán)不僅能通過利用亞瑪芬的核心技術(shù)和旗下阿托米克、薩洛蒙、始祖鳥等全球頂級的戶外運(yùn)動品牌的固有產(chǎn)品力和強(qiáng)大的影響力增強(qiáng)自身的專業(yè)形象，還能進(jìn)一步增強(qiáng)其在全球體育用品市場的競爭力。

2.2 布局海外市場，打造世界級體育用品公司

近幾年，我國鞋服品牌躍躍欲試走出去進(jìn)軍海外市場。安踏未來十年的發(fā)展目標(biāo)是成長為一家全球性的體育用品公司，代表中國品牌走向世界。彭博社也發(fā)表過相關(guān)報(bào)道稱，安踏未來十年的海外發(fā)展目標(biāo)是將國際市場的營收提高至集團(tuán)總營收的40%左右。亞瑪芬的主營市場一直都是美洲和EMEA市場(非洲、歐洲、中東)。2018年其收入的43%來自EMEA地區(qū)，42%來自美洲，而且海外細(xì)分市場對亞瑪芬體育旗下眾多品牌擁有很高的認(rèn)可度，因此安踏收購亞瑪芬有利于進(jìn)軍海外市場。

3 安踏體育并購亞瑪芬的短期績效分析

分析企業(yè)并購短期績效最常見方法是事件研究法，主要是對企業(yè)并購前后的股票收益率的變化進(jìn)行分析來研究并購對企業(yè)短期績效的影響。本文將用事件研究法來對安踏并購亞瑪芬短期績效的影響進(jìn)行分析。安踏宣布并購公告后，通過安踏股價(jià)及市場指數(shù)計(jì)算累積超額收益率(CAR)和超額收益率(AR)，分析安踏股票是否產(chǎn)生了超額收益，從而分析并購事件對短期績效的影響。如果累積超額收益率為正數(shù)，則說明市場對該次并購比較看好，該次并購對企業(yè)產(chǎn)生了正向影響；如果累積超額收益率為負(fù)數(shù)，則相反。

3.1 研究方法

事件日：即事件發(fā)生的當(dāng)日。筆者將事件日定為安踏體育第一次宣布并購亞瑪芬的公告發(fā)布日，即第0天。

窗口期：即事件日前后的一段時(shí)間。通過對事件窗口期的數(shù)據(jù)進(jìn)行計(jì)算研究市場反應(yīng)。筆者將事件窗口期定為事件日的前后10天[-10,10]；

估計(jì)期：本文將估計(jì)窗口期選取為事件窗口前的200個(gè)工作日，即[-210,-11]。筆者選取恒生指數(shù)作為市場指數(shù)，股票代碼為02020.HK。

累計(jì)超額收益率(CAR)和超額收益率(AR)的計(jì)算公式如下：

CARt=∑ARt

(1)

ARt=Rm-Rt

(2)

其中，Rt為根據(jù)回歸系數(shù)方程得到的正常收益率，Rm為實(shí)際收益率。

3.2 數(shù)據(jù)選取

筆者主要研究分析安踏并購亞瑪芬是否給其短期績效產(chǎn)生了正向影響，因此選擇安踏體育發(fā)布并購公告日前后的香港恒生指數(shù)數(shù)據(jù)與股票數(shù)據(jù)作為研究對象。

3.3 結(jié)果分析

筆者將2018年12月7日定為安踏并購亞瑪芬的事件日，將本次事件的估計(jì)窗口期定為[-210,-11]。通過SPSS軟件計(jì)算得出安踏與恒生的回歸系數(shù)β為1.188，常量α為0.001，并且從回歸分析結(jié)果中得出p值小于0.05，回歸關(guān)系顯著。并根據(jù)前述計(jì)算結(jié)果計(jì)算正常收益率、累計(jì)超額收益率CAR及超額收益率AR，結(jié)果見表1。

圖1 2018年安踏收購亞瑪芬體育AR和CAR變動趨勢

這次安踏并購亞瑪芬與以往其他并購最大的不同是將亞瑪芬在中國和全球的業(yè)務(wù)全部予以收購。根據(jù)表1和圖1可以看出，CAR在事件窗口期內(nèi)的波動較劇烈。在[-10,-4]期間，AR在大部分時(shí)間都表現(xiàn)為負(fù)數(shù)，CAR在波動下降；在[-4,-1]期間，AR上漲幅度較大，拉動CAR上漲，但仍未轉(zhuǎn)為正數(shù)。在事件日及其之后的10天內(nèi)，AR均為負(fù)數(shù)。除[5,8]期間，CAR均為負(fù)值，CAR的波動趨勢與AR相同，雖然在整個(gè)窗口期有波動上升的時(shí)候，但大多數(shù)時(shí)間為負(fù)數(shù)。說明市場對本次并購事件的態(tài)度是比較消極的，公司績效在短期內(nèi)沒有得到改善。這是因?yàn)?018年安踏發(fā)出要約收購亞瑪芬體育，按照收購要約的計(jì)劃，安踏需要注資15.43億歐元，包括來自7億～8億歐元的自有資金和8億～9億歐元的借款。除此之外，安踏還為一筆13億歐元的債務(wù)融資進(jìn)行了擔(dān)保。截至2018年底，安踏集團(tuán)的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價(jià)物總額人民幣92.83億元，加上31.7億元的銀行定期存款，集團(tuán)目前尚有人民幣近百億元的資金缺口。

4 安踏體育并購亞瑪芬體育為其他有意通過跨國并購進(jìn)軍海外市場的企業(yè)提供的啟示

2020全年安踏公司經(jīng)營利潤為91.52億元，同比增長5.3%；毛利率同比上升3.2個(gè)百分點(diǎn)至行業(yè)最高58.2%，本次事件為其他想要通過跨國并購進(jìn)軍海外市場的企業(yè)提供了幾點(diǎn)啟示。

4.1 加強(qiáng)跨國經(jīng)營管理水平

要想充分借助跨國并購，極大地發(fā)揮橫向一體化戰(zhàn)略效應(yīng)，我國企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)跨國經(jīng)營管理水平。在管理方面，可以搭建學(xué)習(xí)交流平臺，建立長效機(jī)制。例如多去目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行參觀學(xué)習(xí)，雙方可面對面交流、切磋前衛(wèi)的管理理念和優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)。在銷售渠道方面，除了自身不斷開拓的銷售渠道以外，可以利用被并購企業(yè)已有的渠道優(yōu)勢，與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商建立良好合作關(guān)系，建立自身海外品牌優(yōu)勢。充分利用當(dāng)?shù)氐赜騼?yōu)勢，以一個(gè)地區(qū)作為海外據(jù)點(diǎn)，在當(dāng)?shù)亟N售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)以輻射周邊國家，以此開拓國外市場，增加海外市場的占有率。

4.2 充分做好并購準(zhǔn)備工作

我國體育企業(yè)在并購過程中存在的一個(gè)問題就是對并購目標(biāo)缺乏足夠的了解，最直觀的體現(xiàn)就是由于對被并購方缺乏深入的了解，導(dǎo)致并購支付過高的對價(jià)，因此體育企業(yè)在實(shí)施并購之前應(yīng)該做好充分的準(zhǔn)備工作。同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)，也要全面的了解被并購方所處國家的政治環(huán)境、法律政策、行業(yè)狀況以及文化習(xí)俗，以便于并購活動的順利進(jìn)行。最后，企業(yè)在選擇并購對象時(shí)，要從自身發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)際情況出發(fā)，使得并購活動有一個(gè)明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)，并且還要綜合考慮此次并購是否能實(shí)現(xiàn)并購初期制定的并購目標(biāo)，以此來判斷是否應(yīng)該進(jìn)行并購活動。