證券公司全面預(yù)算管理問題研究

摘要：隨著我國現(xiàn)代證券市場的不斷進步和與發(fā)展，在整個資本市場的范圍內(nèi)，證券企業(yè)之間的競爭也在不斷的加大，因此，企業(yè)在管理中一定要加強自身的全面預(yù)算管理，利用全面預(yù)算管理，提升企業(yè)各個部門之間的財務(wù)管理績效，提升企業(yè)的管理與經(jīng)營水平，促進企業(yè)的持續(xù)進步與發(fā)展，本文的研究對于證券公司進行分析，通過分析其在全面預(yù)算管理中存在的問題，并且提出了一定的解決對策，以期能為證券公司的發(fā)展做出有益的嘗試。

關(guān)鍵詞：證券公司;全面預(yù)算;發(fā)展對策

一、全面預(yù)算管理的特點

（一） 全面預(yù)算管理的概念

預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。

全面預(yù)算反映了公司的未來一段時間（財務(wù)計劃的一般不超過一年或一個經(jīng)營周期的生產(chǎn)的活動經(jīng)營），它主要是實現(xiàn)目標利潤的公司（預(yù)期利潤額在公司內(nèi)的一段時間，公司制定的業(yè)務(wù)指標，根據(jù)以目標利潤，如生產(chǎn)、營銷、籌款金額等），成本的銷售以其預(yù)測為目的及出發(fā)點，并預(yù)測其生產(chǎn)的成本、現(xiàn)金收支和發(fā)展的預(yù)測損益表和資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流預(yù)測表等，反饋其公司企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，為下一階段做準備。

（二）全面預(yù)算管理的目標

1.全面預(yù)算管理的最終目的是為了實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標

通過一個全面的預(yù)算目標量化的實施和固化公司的戰(zhàn)略目標，并通過預(yù)算實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。此外，通過預(yù)算監(jiān)控有效的發(fā)現(xiàn)公司將面臨的挑戰(zhàn)和機遇，及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，提高企業(yè)戰(zhàn)略管理能力。

2.對公司的管理系統(tǒng)的實現(xiàn)

通過對各責任主體的權(quán)利，全面預(yù)算的責任，并明確公司的經(jīng)營活動，它的基礎(chǔ)是，提供較為準確的數(shù)值，為更多的公司管理機制完善，保證了公司管理體系的有效實旅。

3.公司資源的有效利用

通過制定和平衡預(yù)算，優(yōu)化配置資源，避免資源的浪費和低效利用。在確定預(yù)算指標數(shù)和預(yù)算編制過程中，各種資源應(yīng)該合理分配的各分支機構(gòu)和部門使用，提高資源利用效率。

4.操作風險的有效管理

通過全面預(yù)算的編制和執(zhí)行，及時掌握信息，發(fā)現(xiàn)企業(yè)將面臨的挑戰(zhàn)和機遇，有效的操作風險管理與控制。根據(jù)預(yù)算決策，可以發(fā)現(xiàn)公司管理潛在的風險，并采取預(yù)防和控制適當?shù)娘L險預(yù)警措施。

5.提高收入和成本節(jié)約

通過對全面預(yù)算的執(zhí)行和評估的聯(lián)合行動，激勵和約束降低成本、增加收入的各種追求的主要責任，以提高收益和成本節(jié)約。在預(yù)算監(jiān)控的實現(xiàn)過程，重點放在收入和成本，在預(yù)算監(jiān)控的實現(xiàn)過程，分析兩個關(guān)鍵指標，提高對市場的響應(yīng)速度反饋和企業(yè)預(yù)算執(zhí)行，提高公司的反應(yīng)能力。

（三）企業(yè)全面預(yù)算管理的特點

1.全面預(yù)算管理是對企業(yè)決策者關(guān)于企業(yè)發(fā)展方向的承接

在企業(yè)的進步和發(fā)展發(fā)展中，企業(yè)為了更好的進行發(fā)展的管理和決策，一般會根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及發(fā)展目標，對于企業(yè)的具體管理和經(jīng)營進行規(guī)劃，在這些管理以及規(guī)劃中，企業(yè)的全面預(yù)算管理是其中非常重要的一部分，所以通過全面預(yù)算管理體系的建設(shè)可以有效的把企業(yè)的發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略進行分解，通過這種預(yù)算模式，把企業(yè)的具體的生產(chǎn)以及管理等等方面進行細化的管理，確定企業(yè)在一段時間之內(nèi)發(fā)展的重點，通過財務(wù)的支持，幫助企業(yè)在重點的領(lǐng)域，重點的生產(chǎn)部門得到基本的財務(wù)支持，在外部環(huán)境不發(fā)生巨大的變化的情況下，依靠預(yù)算管理，幫助企業(yè)的主營業(yè)務(wù)取得更大的進步，同時對于其他的部門也起到約束的作用，從而有效的促進企業(yè)的制度的執(zhí)行。

2.全面預(yù)算管理是一種短期的目標管理

在企業(yè)的發(fā)展中，企業(yè)的戰(zhàn)略是一種長期的發(fā)展目標，通過這個目標明確企業(yè)的發(fā)展方向，但是通過全面預(yù)算管理可以把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行具體的細化，比如在企業(yè)的發(fā)展中國，重點發(fā)展企業(yè)的海外業(yè)務(wù)，這就需要不斷的加強海外業(yè)務(wù)部門的投入，所以在進行預(yù)算管理的時候，要針對企業(yè)的發(fā)展目標進行預(yù)算支持，同時通過全面預(yù)算制度，對于預(yù)算的執(zhí)行以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標的執(zhí)行進行有效地考核，最終促進整個企業(yè)的目標的實現(xiàn)，從而促進企業(yè)的進步和發(fā)展。

3.全面預(yù)算管理是一種經(jīng)濟預(yù)測

企業(yè)的全面預(yù)算管理是對企業(yè)的未來發(fā)展方向的預(yù)測，在原有的企業(yè)的預(yù)算中，更多是是一種財務(wù)行為，通過共各個部門提出一定的要求，財務(wù)部門按照企業(yè)的各個部門的要求進行財務(wù)政策的制定，但是在全面預(yù)算管理體系的要求下，通過全面預(yù)算管理體系，對于企業(yè)的未來發(fā)展方向進行預(yù)測，從而有效地支持企業(yè)的重點領(lǐng)域的發(fā)展，提升企業(yè)的發(fā)展動力，有針對性的為企業(yè)配置各種資源，從而促進企業(yè)的進步和發(fā)展。

4.全面預(yù)算管理具有靈活性

全面預(yù)算管理制度的運行更是一種評價制度，對于企業(yè)的發(fā)展進行有效的考核，促進各個部門的資源利用的最大化，所以對于企業(yè)的各個部門都是一種很大的約束力，因此這種績效評價的方式，如果在進行考核的時候不能達到企業(yè)的發(fā)展要求，那么就有可能在第二個財務(wù)年度進行財務(wù)計劃的變化，這樣靈活性的財務(wù)制度，對于企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)的經(jīng)營來說，都是一種靈活的管理制度，還能有效的促進企業(yè)部門以及員工的工作積極性。

二、證券公司實施全面預(yù)算管理的存在的問題

（一）預(yù)算方案對企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)不充分

這個問題具體表現(xiàn)在企業(yè)預(yù)算的編制環(huán)節(jié)上，從全面預(yù)算的角度來講，預(yù)算編制應(yīng)當包含“自上而下”和“自下而上”兩個方面，“自上而下”是指預(yù)算編制委員會的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)將企業(yè)長遠戰(zhàn)略在本年度的目標任務(wù)分解開來，按照職能設(shè)置分派到各個部門，各部門再根據(jù)年度任務(wù)分項測算，完成本部門的各項數(shù)據(jù)匯總后，再“自下而上”的上報到企業(yè)總部，形成總的年度預(yù)算。A企業(yè)在這一過程中的問題是“自上而下”過于宏觀、不夠具體，雖突出重點、卻涵蓋不全，最后形成的總體預(yù)算過于依賴“自下而上”，數(shù)據(jù)匯總多于任務(wù)分解，不能充分的體現(xiàn)A企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力或者部分內(nèi)容徒有其表。

（二）預(yù)算方案對現(xiàn)金流預(yù)算的內(nèi)容不夠重視

首先是目前預(yù)算編制中，預(yù)算科目劃分不合理，自新的預(yù)算法實施以后，在法律法規(guī)規(guī)定中要求相關(guān)證券公司注重依照功能分類做好預(yù)算編制。但是結(jié)合具體支出對各類預(yù)算分類編制，證券公司與相關(guān)部門之間記賬科目難以有效統(tǒng)一，將會導(dǎo)致多項預(yù)決算數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，對證券公司相關(guān)管理部門職責發(fā)揮具有較大負面影響。其次是，證券公司在預(yù)算編制中選取的方法主要是應(yīng)用增量預(yù)算法，是基于傳統(tǒng)預(yù)算數(shù)據(jù)為依據(jù)，結(jié)合相應(yīng)比例進行增長。此類方法應(yīng)用成效較高，可操作性突出，不能有效分析政策發(fā)展趨勢，將會導(dǎo)致多項資金難以有效利用，資金利用供求矛盾突出，將會導(dǎo)致資金利用效率受到較大。

（三）對預(yù)算觀念的理解還不夠深刻和充分

證券公司推行全面預(yù)算管理之初的動因主要有兩點，一是監(jiān)管層和母公司要求，二是解決企業(yè)當前階段影響經(jīng)濟效益提升的制約，這兩個動因無可厚非，但企業(yè)管理層只是關(guān)注了部分問題的解決，缺少了對整體資源整合的思考，雖然證券的全面預(yù)算管理推行了多年，但由于管理層對于全面預(yù)算管理理念的理解仍不深刻，導(dǎo)致了已經(jīng)實施的信息平臺沒有充分發(fā)揮作用。

（四）預(yù)算管理環(huán)節(jié)不夠科學體系性不強

①預(yù)算管理重編制、輕執(zhí)行，對預(yù)算外項目有考慮、但不深入，重視數(shù)據(jù)報表的匯總、輕數(shù)據(jù)分析和進程管控，另外，管理層預(yù)算考核結(jié)果的重視程度也不夠，使得預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、分析、考核等節(jié)點沒有形成閉環(huán)管理。

②預(yù)算組織體系不夠健全，A企業(yè)技術(shù)銷售人員居多，對預(yù)算的重視和理解以及參與度都有待提高，涉及預(yù)算的多數(shù)工作仍然局限在財務(wù)部門。

③預(yù)算制度上，缺乏健全的體系，制度依據(jù)的缺失是導(dǎo)致預(yù)算考核結(jié)構(gòu)不被重視的重要原因。預(yù)算指標的設(shè)置上過于寬泛，缺乏細致考量，責任無法全部落實到人。

④預(yù)算編制方法上，更多的還是采用固定基預(yù)算，離零基預(yù)算、彈性預(yù)算以及滾動預(yù)算管理有一定差距，制約了預(yù)算管理水平的進一步提高。

⑤重視指令性重點軍工項目和成本費用的控制，但整體效能的提升不夠。

⑥預(yù)算反饋信息不全面、不及時，責任會計管理體系不健全。

⑦為了應(yīng)付預(yù)算考核，預(yù)算松弛、寬打窄用的現(xiàn)象較為普遍，由于基層部門在“自下而上”的預(yù)算編制流程占據(jù)主動，使得整個預(yù)算方案在編制之處就形成了低能效、高耗費的情況。

三、強化企業(yè)全面預(yù)算管理舉措

（一）全面預(yù)算管理的實施應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合

我國企業(yè)對全面預(yù)算管理的運用尚處于初步階段，雖然近年來，在開展預(yù)算管理過程中積累了一定的經(jīng)驗，但也存在著些許問題。在整個產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)，其振全產(chǎn)品本身具有強大的財產(chǎn)屬性，所以在國民經(jīng)濟中的地位舉足輕重。如果企業(yè)在沒有整體戰(zhàn)略指導(dǎo)的情況下進行全面預(yù)算管理，則會忽視遠期目標，而形成短時期行為，使短時期內(nèi)的預(yù)算指標與企業(yè)的長期戰(zhàn)略不符，各個期間預(yù)算的承接性較，各年度、季度和月份預(yù)算的實施無法達成企業(yè)的長遠目標，如此的預(yù)算管理也無法獲得預(yù)想的效果。公司戰(zhàn)略的核心是指企業(yè)將來的發(fā)展方向和對環(huán)境的適應(yīng)，它從總體上規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展，對所有經(jīng)營活動發(fā)揮其主導(dǎo)、統(tǒng)率作用?，F(xiàn)代企業(yè)一定要以經(jīng)濟效益為中心，以市場為導(dǎo)向，整合內(nèi)外部資源，構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合的預(yù)算管理體系，實現(xiàn)企業(yè)的健康協(xié)調(diào)發(fā)展。預(yù)算目標要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標在近期內(nèi)的細化，根據(jù)以外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部資源相結(jié)合的原則在近期內(nèi)實施的計劃，根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段不同的戰(zhàn)略來制定不同的預(yù)算目標。

（二）結(jié)合業(yè)務(wù)特點采用多種預(yù)算編制方法

在預(yù)算編制過程中，可以根據(jù)具體內(nèi)容采用不同的預(yù)算編制方法，例如固定預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動預(yù)算法、零基預(yù)算法等等。針對證券公司的具體情況及預(yù)算管理中存在的問題，本文認為可以主要從以下兩方面改進預(yù)算編制方法：

1.公司的整體預(yù)算采用滾動預(yù)算法

公司整體預(yù)算的編制方法為滾動預(yù)算法，這要求預(yù)算期連續(xù)不斷，始終為12個月，每個季度按照新的情況來修訂下一個季度的預(yù)算，如此循環(huán)滾動。滾動預(yù)算與人們的認識規(guī)律相符，人們對未來客觀事物的認識都是從粗到細、從簡單到復(fù)雜，它能夠避免預(yù)算的盲目性，防止預(yù)算與現(xiàn)實情況相差較大。同時，滾動預(yù)算也能夠使企業(yè)的每一級管理者一直保持對將來12個月或更長時間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動有詳細考慮和全面規(guī)劃，確保每一項工作都能有序進行。在實際操作中，考慮到滾動預(yù)算的工作比較復(fù)雜，所以可以使用以季度來滾動的方法編制，但在預(yù)算實際執(zhí)行的季度里再按月進行編制，這樣可以簡化預(yù)算的編制。通過采用滾動預(yù)算的方法編制公司的整體預(yù)算，有助于企業(yè)整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)企業(yè)健康協(xié)調(diào)發(fā)展，協(xié)調(diào)公司發(fā)展戰(zhàn)略與短期效益之間的矛盾，真正把握公司發(fā)展方向與發(fā)展步伐。

2.管理費用和費用中心的成本預(yù)算采用零基預(yù)算法

增量預(yù)算編制簡單方便，是目前不少企業(yè)常用的編制方法，由于它是以基期費用水平為基礎(chǔ)的，受到以前年度費用項目的制約，因此容易形成保護落后的現(xiàn)象，造成不合理因素長期沿襲，不利于企業(yè)今后的發(fā)展。

零基預(yù)算是針對增量預(yù)算的缺點而設(shè)計的，是指在編制成本費用預(yù)算時，不考慮以前會計期間所發(fā)生的費用項目或費用數(shù)額，將所有的預(yù)算支出均為零作為出發(fā)點，根據(jù)實際情況來計劃預(yù)算期間內(nèi)各費用內(nèi)容和支出標準的一種方法。零基預(yù)算是一個新的概念，其基本思想是以了解環(huán)境現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，而不拘泥于已往的實績。與增量預(yù)算相比，它的優(yōu)勢在于：首先，要求對全部的資源需求都進行考核，能有效地分配資源，由此增強資金方面的使用效率;其次，要求重新評估和分析預(yù)算，所有預(yù)算部門都參加預(yù)算的編制可以有效激發(fā)各預(yù)算人員的積極性和創(chuàng)新性，促進各部門的節(jié)約意識，充分利用有限的資源，增強資金利用率，獲得更好的使用效益。

（三）建立完善的戰(zhàn)略預(yù)算考評體系

在企業(yè)的全面預(yù)算管理中，預(yù)算考評處于承前啟后的重要地位。但我國企業(yè)預(yù)算考評主要依靠財務(wù)指標，隨著經(jīng)營環(huán)境的日益復(fù)雜，單一財務(wù)業(yè)績指標考評的局限性愈發(fā)顯著，主要表現(xiàn)在：重視過去的業(yè)績而忽略未來的發(fā)展能力，使得無法平衡短期和長期利益;只是對結(jié)果的評價，難以實現(xiàn)對過程的考核。在當今社會，科研創(chuàng)新的能力等眾多非財務(wù)指標已是衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的重要的因素，而現(xiàn)代會計制度的局限性，使其無法由財務(wù)這一單一的指標來反映。因此，有必要構(gòu)建由財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習和成長方面等要素組成的戰(zhàn)略預(yù)算考評指標體系。借鑒平衡計分卡等西方先進方法注重企業(yè)的成長與戰(zhàn)略性，提高企業(yè)的核心競爭力。

（四）建立健全預(yù)算管理信息系統(tǒng)

為使預(yù)算管理的作用得以發(fā)揮，企業(yè)應(yīng)建立與預(yù)算管理相適應(yīng)的管理信息系統(tǒng)，實時反饋預(yù)算管理的信息，以便在預(yù)算執(zhí)行過程中實施有效的預(yù)算監(jiān)督。預(yù)算管理信息系統(tǒng)應(yīng)包括兩個方面的內(nèi)容，其一是預(yù)算資源管理系統(tǒng)，其二是預(yù)算流程管理系統(tǒng)。

從資源管理系統(tǒng)看，要求企業(yè)將人力資源、物質(zhì)資源和管理資源進行合理配置，并有效地加以利用，以達到經(jīng)濟、合理的目標。企業(yè)在進行全面預(yù)算管理的時，應(yīng)將企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)和目標聯(lián)系起來，科學合理的制定本年度主要的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟指標、生產(chǎn)經(jīng)營過程中資源的消耗指標和費用支出指標，在全面預(yù)算方案內(nèi)層層分解各指標，直至將各指標確定到某一任務(wù)細節(jié)或具體部門，并依照預(yù)算任務(wù)的完成狀態(tài)進行目標責任考核。

作為一套系統(tǒng)的方法，全面預(yù)算管理需要著重考慮怎樣經(jīng)由信息系統(tǒng)來整理合并集團資源，獲得真實可靠的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。預(yù)算的流程管理系統(tǒng)，就是要按照預(yù)算發(fā)揮作用的程序進行管理，包括對預(yù)算編制、執(zhí)行、監(jiān)督、業(yè)績評價與考核等內(nèi)容的管理?，F(xiàn)代計算機應(yīng)用于預(yù)算管理的智能化水平越來越高。成功的預(yù)算要求數(shù)據(jù)經(jīng)過技術(shù)上的分析后是正確且精確的，要求有先進科學的內(nèi)部信息系統(tǒng)，這就使得企業(yè)必須關(guān)注信息技術(shù)的發(fā)展，利用計算機網(wǎng)絡(luò)和多媒體等技術(shù)，實現(xiàn)預(yù)算信息的及時傳遞與共享，迅速有效的應(yīng)用管理力量，對預(yù)算進行即時監(jiān)控和調(diào)整。借助先進的信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)可以通過電腦處理全部數(shù)據(jù)，預(yù)算的編制、修正和控制以及考核均能通過網(wǎng)絡(luò)完成，這不僅在很大程度上節(jié)約了企業(yè)的運行成本，而且數(shù)據(jù)能夠及時更新，便于企業(yè)的管理層進行實時監(jiān)控，有效地運用了預(yù)算管理。

四、結(jié)論

預(yù)算管理是當代企業(yè)管理的中心，也是將財務(wù)管理與企業(yè)管理相融合的一種最有效的方式。它是由預(yù)算來對企業(yè)各部門和各類財務(wù)、非財務(wù)資源實施監(jiān)管，調(diào)整和評估一系列活動并以此增強管理水平與效益。推動全面預(yù)算管理是各公司進行財務(wù)管理活動的主要內(nèi)容，也是各層級企業(yè)全面完成資產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的首要保障。所以，探索全面預(yù)算管理中的問題，并找到解決方法逐步完善其管理，促進其預(yù)算管理往科學化、全面化發(fā)展，對提高企業(yè)的生機和活力有著重要意義。

本文在全面預(yù)算管理相關(guān)理論的指導(dǎo)下，分析了當前證券公司的發(fā)展狀況，結(jié)合企業(yè)的特點，從預(yù)算的組織體系、編制、調(diào)控和考核等方面對企業(yè)預(yù)算管理體系的構(gòu)成進行了初步的研究。希望通過借鑒先進理念，發(fā)展適合于企業(yè)的，由財務(wù)與非財務(wù)指標組成的預(yù)算考核指標體系，將長期目標和短期目標、內(nèi)部目標與外部目標，化為一系列可操作的指標，以提高效率和增強企業(yè)現(xiàn)代化管理的核心競爭力，從而在整體上實現(xiàn)企業(yè)長遠戰(zhàn)略目標。

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作者簡介：胡正萍（1992.2-），女，漢，籍貫江蘇省泰州市，碩士在讀，中級會計，研究方向：金融學。