A公司充電樁項(xiàng)目質(zhì)量管理問(wèn)題分析

汪澄

摘要：A公司是一家根植于新能源汽車(chē)行當(dāng)?shù)墓?，主要研發(fā)以充電樁為主的各種新能源汽車(chē)配件的公司。管理不集中，只能保證其各自分管階段的質(zhì)量，整體的質(zhì)量好壞難以保證。但是在當(dāng)前的智能化時(shí)代中，公司迫切需要對(duì)整個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的流程和相關(guān)管理方面做了系統(tǒng)的更改，為了更好地跟上發(fā)展，工作人員工作素質(zhì)也都得以提高。

關(guān)鍵詞：充電樁;質(zhì)量管理

一、項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃現(xiàn)狀及問(wèn)題

1.項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)不明晰問(wèn)題

項(xiàng)目雖然根據(jù)質(zhì)量方針建立了質(zhì)量目標(biāo)，但是質(zhì)量目標(biāo)并不明確，而且過(guò)于重視技術(shù)參數(shù)，沒(méi)有將短期質(zhì)量目標(biāo)和甲方的需求結(jié)合在一起，只考慮了本公司的發(fā)展策略，造成了項(xiàng)目最終的結(jié)果和甲方的需求有一定的脫節(jié)。

質(zhì)量目標(biāo)是開(kāi)展質(zhì)量工作的宗旨，通信網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)是由總公司根據(jù)實(shí)際情況制定的。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)過(guò)去此類(lèi)項(xiàng)目中所總結(jié)出的改進(jìn)措施，并結(jié)合甲方的需求管理而制定。要解決項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)不明晰的問(wèn)題，應(yīng)建立全新的客戶(hù)需求感知流程，使分公司各級(jí)直接與客戶(hù)接觸的工作人員能夠發(fā)揮他們的作用，并使客戶(hù)需求得到全面滿(mǎn)足。

2.項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)過(guò)于臃腫

組織結(jié)構(gòu)圖中人員大部分來(lái)自管理層，職責(zé)也大部分都是關(guān)于管理方面的，而與基層相關(guān)的工作指標(biāo)卻沒(méi)有能夠在組織結(jié)構(gòu)中得到體現(xiàn)，尤其是通信網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化基層參數(shù)指標(biāo)。這些指標(biāo)參數(shù)決定了客戶(hù)的網(wǎng)絡(luò)感受，決定了最終的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量，但在管理層級(jí)中沒(méi)有獲得足夠的重視。在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖時(shí)，設(shè)計(jì)者只考慮了將所有干系人納入這個(gè)結(jié)構(gòu)圖中，造成了最終的組織結(jié)構(gòu)過(guò)于臃腫，項(xiàng)目涉及人員過(guò)多，也對(duì)最終的項(xiàng)目績(jī)效分配造成了影響。為避免組織結(jié)構(gòu)過(guò)于臃腫的問(wèn)題，應(yīng)將管理職能和基層生產(chǎn)職能結(jié)合起來(lái)，將指標(biāo)參數(shù)細(xì)化分配給各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)，使大家重視管理的同時(shí)也可以重視生產(chǎn)。

二、A公司充電樁項(xiàng)目質(zhì)量管理問(wèn)題原因分析

其一，全員質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)。項(xiàng)目質(zhì)量管理是一薦需要全員參與的工作，但是由于A公司對(duì)于質(zhì)量培訓(xùn)工作不夠重視，沒(méi)有充分意識(shí)到質(zhì)量培訓(xùn)工作的重要性，從而也不會(huì)去認(rèn)真的規(guī)劃實(shí)施培訓(xùn)工作，對(duì)于檢驗(yàn)員工作的質(zhì)量考核也沒(méi)有制定系統(tǒng)的考核辦法，日常的質(zhì)量考核都是比較隨意的，這樣員工的質(zhì)量意識(shí)自然就很淡薄，再者，領(lǐng)導(dǎo)層的質(zhì)量意識(shí)也不強(qiáng)，每次集團(tuán)公司的體系文件有更新，領(lǐng)導(dǎo)層都不能及時(shí)的將此消息傳達(dá)到位，更不要說(shuō)是傳達(dá)到下面的分子公司了，因而也造成了各分子公司的體系運(yùn)行質(zhì)量良蕎不齊，那些市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，質(zhì)量要求比較高的分子公司，體系運(yùn)行的質(zhì)量就會(huì)比較高，那些業(yè)務(wù)少，質(zhì)量意識(shí)差的分公司體系運(yùn)行質(zhì)量自然就比較差，這些都源自于全員的質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)。

其二，公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能分配不合理。直線職能及事業(yè)部職能的設(shè)計(jì)與實(shí)際有所偏差，存在著職能未落實(shí)的現(xiàn)象，比如，因人設(shè)崗，有些崗位是存在的，但是并沒(méi)有賦予相應(yīng)的職能;公司職能分權(quán)也不科學(xué)，存在著職能重疊現(xiàn)象，比如，副總分工就存在交叉，從而造成了組織協(xié)作難、效率低，質(zhì)量管理工作得不到有效的落實(shí)。

其三，流程能力有待提高。合同評(píng)審人員在接單的時(shí)候，跟客戶(hù)溝通不深入，沒(méi)有了解到客戶(hù)的一些潛在的特殊檢驗(yàn)要求，或者說(shuō)不事先跟檢驗(yàn)具體實(shí)施部門(mén)溝通，從而會(huì)導(dǎo)致部分合同無(wú)法履行，或者說(shuō)，在檢驗(yàn)鑒定實(shí)施的過(guò)程中，檢查方法及程序等因素的不當(dāng)使用會(huì)導(dǎo)致檢驗(yàn)結(jié)果有偏差，無(wú)法追溯，存在一定的檢驗(yàn)風(fēng)險(xiǎn)，另，原始記錄保存不規(guī)范，樣品標(biāo)示不清楚，分包結(jié)果未審核，證稿、證書(shū)差錯(cuò)偏多等都容易引起糾紛。

三、A公司充電樁項(xiàng)目質(zhì)量管理改進(jìn)措施

1. 明確項(xiàng)目開(kāi)發(fā)階段質(zhì)量方針與目標(biāo)

充電設(shè)備項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程是一個(gè)PDCA的大循環(huán)，充電設(shè)備項(xiàng)目開(kāi)發(fā)企業(yè)在追求開(kāi)發(fā)利益的同時(shí)也在樹(shù)立品牌形象。質(zhì)量目標(biāo)對(duì)于充電設(shè)備項(xiàng)目開(kāi)發(fā)企業(yè)來(lái)說(shuō)不僅僅可以明確企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向，并且可以幫助企業(yè)合理劃分可用資源，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。充電設(shè)備項(xiàng)目開(kāi)發(fā)企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)和方針為企業(yè)構(gòu)建了一個(gè)理想的結(jié)果，有利于企業(yè)合理利用資源。企業(yè)質(zhì)量管理目標(biāo)的確定對(duì)企業(yè)的后續(xù)發(fā)展有著非常重要的作用，高效的質(zhì)量目標(biāo)可以提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)也可以在某一方面提升企業(yè)的財(cái)務(wù)能力。體系運(yùn)行的最終成果的驗(yàn)證是以質(zhì)量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度而判定。

2.運(yùn)用PDCA理論推進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)措施的實(shí)施

（1）流程設(shè)計(jì)

計(jì)劃P （plan）指的是在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中制定相應(yīng)的質(zhì)量管理計(jì)劃，并通過(guò)具體的流程和方法保證產(chǎn)品的質(zhì)量管控。需要特別關(guān)注A公司充電樁設(shè)備項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃的設(shè)計(jì)，保證產(chǎn)品質(zhì)量管理工作的規(guī)范化、程序化并遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)律，盡量完善計(jì)劃的細(xì)節(jié)，從而為產(chǎn)品質(zhì)量保障提供更為全面的把控，具體參如圖所示：

A公司充電樁設(shè)備項(xiàng)目質(zhì)量管理計(jì)劃流程圖

（2）質(zhì)量管理體系的執(zhí)行

A公司充電樁設(shè)備質(zhì)量管理計(jì)劃階段完成之后，產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系就進(jìn)入了具體的執(zhí)行實(shí)施階段，在具體的產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)過(guò)程中貫穿質(zhì)量控制管理體系，對(duì)系統(tǒng)技術(shù)開(kāi)發(fā)和實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行質(zhì)量保證和監(jiān)督作用，并對(duì)質(zhì)量管理體系在具體執(zhí)行效果、協(xié)調(diào)性進(jìn)行評(píng)定，對(duì)質(zhì)量體系中出現(xiàn)的漏洞和缺陷采取相應(yīng)的措施進(jìn)行改善，并且還有健全質(zhì)量管理體系文件，具體如圖 所示：

A公司充電樁設(shè)備項(xiàng)目質(zhì)量管理實(shí)施流程圖

（3）質(zhì)量管理處理

在A公司充電樁設(shè)備質(zhì)量管理體系計(jì)劃、執(zhí)行和檢查階段結(jié)束后，依照質(zhì)量管理檢查獲得的結(jié)論和結(jié)果，加以總結(jié)和分析，對(duì)于達(dá)成選取產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)成果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和固化，歸入檔案并大力宣傳推廣，而對(duì)未達(dá)成目標(biāo)的質(zhì)量管理問(wèn)題按照重新制定的方案和對(duì)策，同時(shí)對(duì)遺留問(wèn)題采用新一輪的PDCA循環(huán)，將問(wèn)題處理直至閉環(huán)解決。通過(guò)這樣的反復(fù)使得該公司的產(chǎn)品質(zhì)量得以提升，加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理的效能。

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