民營企業(yè)員工流動剖析及對策

王萍萍 陳璐爽

摘要：雙循環(huán)經(jīng)濟環(huán)境下，中國的民營企業(yè)在巨大的發(fā)展機遇中產(chǎn)生了員工流失的問題，員工決定著企業(yè)是否能夠快速發(fā)展，而企業(yè)在引進，留住和用好員工時卻非常難。本文結(jié)合民營企業(yè)的實際情況，通過浙江仙琚制藥股份有限公司為樣本，剖析民營企業(yè)員工流失現(xiàn)象產(chǎn)生的原因及黨務(wù)人員應(yīng)該采取的政治思想工作對策。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè);員工流動;對策

從經(jīng)濟學(xué)上分析，人才流失的成本包括三個方面：1.人才重置成本;2.人才風(fēng)險成本;3.觀念更新成本。一個企業(yè)如果人員流動率過高，不僅會影響企業(yè)的日常運作，還會造成人員的"習(xí)慣性流動"，即員工看多了同事的"來來往往"，一旦對企業(yè)有一點不滿，首先想到的便是離開，而不會考慮從加強溝通等方面來解決問題，出現(xiàn)人才流失中的“多米諾骨牌效應(yīng)”。所以，將人員流動率控制在良性范圍內(nèi)，保持企業(yè)活力的同時留下優(yōu)秀人才，應(yīng)是人力資源管理的重要目標(biāo)之一。一般上認(rèn)為，一個人員流動率在5%左右，而且是"留優(yōu)汰劣"的企業(yè)，才是人員良性流動的企業(yè)。 本文嘗試從仙琚制藥員工流失狀況入手，作進行一步分析研究，提出自己的一些理性思考。

一、員工離職原因分析

1.追求更高工資和高福利待遇，流動到工資收入更高的同行。

2.員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，轉(zhuǎn)而萌發(fā)了“跳槽”去外部尋求自身價值的實現(xiàn)和潛力的發(fā)揮，謀求拓寬發(fā)展之地。

3.缺乏有效溝通，難以溶入當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗人情和仙藥的企業(yè)文化自我感覺不被重視，尋求向外發(fā)展。

二、如何對待員工流失問題

現(xiàn)代社會的人們擇業(yè)觀念已發(fā)生了根本性的變化，不再強調(diào)終生職業(yè)的選擇，而是更注重終生就業(yè)能力的選擇。核心人才不僅在技術(shù)、管理上有自己的專長，更重要的是他們的技術(shù)、知識、客戶關(guān)系和資源在短期內(nèi)別人無法替代，往往因為他們的離去而使企業(yè)元氣大傷，我們要采取有效的對策來防止核心員工的流失。

1.充分重視企業(yè)中核心員工和有用人才

“士為知己者死”。領(lǐng)導(dǎo)對人才重視與否將成為企業(yè)人才去留的關(guān)鍵。用人的標(biāo)準(zhǔn)如果不是“唯賢、唯能”，而是“唯親、唯私”，就會壓抑賢才，趕走良才，留下庸才。反之，哪怕一時職位、收入低一些，只要有鍛煉和發(fā)展的空間照樣會引吸人才。管理者要充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，多鼓勵、贊揚和關(guān)心員工，多與基層員工進行溝通，解決他們的實際問題，樹立自己的威信。要培養(yǎng)自己的部屬，大膽授權(quán)，給員工更多的機會，讓他們有一種工作的成就感和滿足感。一個員工的離職，往往會伴隨有個“主管問題”：即主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理風(fēng)格和工作能力不能被下屬接受。

2.物質(zhì)激勵仍是重要的激勵方式，員工更看重的是福利

物質(zhì)激勵主要是指薪酬福利、獎金和其他合理收入。物質(zhì)激勵要更傾向于那些核心員工和績效高的員工，設(shè)計更加合理的薪酬體系和分配制度，使核心員工得到具有市場競爭力的待遇。仙琚制藥在區(qū)域內(nèi)一度是高工資、高福利的象征，成為人們的理想的工作單位。隨著工資水平“管理人員市場化，員工工資區(qū)域化“的實行，員工的滿意度會有所下降，對此要引起足夠的關(guān)注。有這樣一句話“你可以不為五斗米折腰，但如果是五十斗，五百斗呢”？

3.強化感情投入，塑造整體企業(yè)文化

現(xiàn)在企業(yè)之間的競爭，其實質(zhì)上是企業(yè)文化力的競爭，它像一根有力的杠桿，推動著企業(yè)向前發(fā)展。因此，我們要上升到企業(yè)文化的高度，培育獨具魅力的“企業(yè)文化”成為引吸員工的精神家園。做到：沒有規(guī)矩不成方圓——制度留人;工作就是快樂——事業(yè)留人;家的感覺真好——企業(yè)文化留人;得人心者得天下——感情留人;有錢用在刀刃上——薪酬福利留人;流水不腐、戶樞不蠹” ——淘汰庸才留人。

三、設(shè)想及建議

1.做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，加強后備人才庫建設(shè)

首先我們明確每個員工的職場路徑，為每個員工描繪出他可能的發(fā)展路線和空間，我們對于核心崗位的員工，則建立相應(yīng)的“接班人”制度，也就是找到一個自己的下屬或者同事，把自己掌握的知識和技能，在一定的時間按計劃進行教導(dǎo)，這項工作可納入員工的績效考核，以保證核心員工知識的“備份”，以免他的突然離職而造成職位空白。

2.加快知識管理工作進程。

為了減少員工特別是核心員工流失給公司帶來的損失，制定公司知識地圖和各管理崗位的任職資格設(shè)計，就相當(dāng)于事先有效地進行了“知識控制”。否則，很容易因核心員工的離職而給企業(yè)帶來巨大損失。因為核心人才不僅在技術(shù)、管理上有自己的專長，更重要的是他們的技術(shù)、知識、客戶關(guān)系和資源在短期內(nèi)別人無法替代，往往因為他們的離去而使企業(yè)元氣大傷。要解決這個問題，我們就需要對關(guān)鍵崗位進行知識管理，包括技術(shù)、知識、客戶信息、資訊和各種文檔的分類整理、存放、保管、查閱和交流，將此項工作作為企業(yè)日常的規(guī)范化管理納入考核。

3.建立員工離職工作模型，做好員工離職管理

做員工離職模型，就是要發(fā)現(xiàn)員工離職的主要原因，然后針對這些原因采取有效的管理措施。要通過企業(yè)價值觀的統(tǒng)一來達(dá)到凝聚員工的目的，而不是單純地把員工的離職因素割裂開來，不要人為地抱有成見，認(rèn)為離職都是不對的。比如，有些員工工作能力差、績效考核老是墊底，不再適合在崗位呆了，甚至成為工作的阻力，直接上級就可以開誠布公找他談話，建議員工做其他方面的發(fā)展嘗試，甚至?xí)閱T工下一步的職業(yè)發(fā)展提供幫助，聯(lián)系公司、做推薦等。

總之，員工流動不能簡單地判定為對與錯、利與弊，人崗適配是人力資源管理的精髓。作為企業(yè)黨務(wù)工作者，應(yīng)提前介入，及時掌握核心員工的思想動態(tài)，與HR部門互動，把具有合適能力的人員，在合適的時間，安排到合適的崗位上，防患于未然。若能夠巧妙做到，必將收到超乎想象的實際效果，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供有力的人才支撐。

參考文獻：

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[3]胡謝驊，《有效果比有道理更重要》，中國經(jīng)濟出版社