基于精益六西格瑪理論的供應(yīng)鏈風(fēng)險管理研究

呂永衛(wèi)，邊疆

（太原理工大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院，山西太原030024）

在經(jīng)濟全球化的今天，每個企業(yè)都不得不面對越發(fā)殘酷的競爭環(huán)境，這使得企業(yè)在有限的資源前提下只能專注于自己的核心業(yè)務(wù)，從而促進了供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間更加密切的合作。

供應(yīng)鏈的發(fā)展雖然增強了企業(yè)的競爭力，但是也增加了企業(yè)經(jīng)營的不確定性風(fēng)險，因為供應(yīng)鏈上的各環(huán)節(jié)是環(huán)環(huán)相扣、彼此依賴的。任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都可能影響其他環(huán)節(jié)，波及整個供應(yīng)鏈的正常運行。因此，在供應(yīng)鏈管理中充分認識所存在的風(fēng)險并進行有效的風(fēng)險管理至關(guān)重要。［1］本文根據(jù)供應(yīng)鏈風(fēng)險的特點，提出以精益六西格瑪理論為基礎(chǔ)構(gòu)建柔性供應(yīng)鏈的思想和其具體實施措施，并進行了驗證。

一、供應(yīng)鏈主要風(fēng)險分析

供應(yīng)鏈的風(fēng)險有很多，但是對企業(yè)影響最大的主要有如下兩種表現(xiàn)形式：

1.由供給短缺造成的連鎖反應(yīng)。由于供應(yīng)鏈企業(yè)之間業(yè)務(wù)緊密關(guān)聯(lián)，而各個企業(yè)又總是出于自身運行成本的壓力，盡可能地降低庫存，一旦發(fā)生意外事故，個別企業(yè)出現(xiàn)供給的短缺，就可能影響整條供應(yīng)鏈的正常運行。后果可能是為了應(yīng)對措施采取不當而增加企業(yè)成本，或者是因為不能及時供貨而導(dǎo)致客戶的流失，導(dǎo)致供應(yīng)鏈競爭力的下降。［2］

2.虛假需求引起的連鎖反應(yīng)。對一般企業(yè)來說，應(yīng)對供應(yīng)鏈中不確定性的方法往往是增加庫存，這使得一旦在供應(yīng)鏈上游產(chǎn)生一個虛假的需求信號就會在供應(yīng)鏈的傳播中被逐步放大，供應(yīng)鏈企業(yè)尤其是位于源頭的企業(yè)就會大量增加庫存，這種多余的庫存成本同樣會降低供應(yīng)鏈的競爭力，最終使每一個成員蒙受損失。這種效應(yīng)又稱“牛鞭效應(yīng)”。［3］有研究表明，在整條供應(yīng)鏈中，從產(chǎn)品離開生產(chǎn)商的生產(chǎn)線至其到達貨架，產(chǎn)品的平均庫存時間超過100天，被扭曲的需求信息使供應(yīng)鏈中的成員在這期間都不斷地增加庫存。對于供應(yīng)商而言過多的庫存意味著沒有新訂單，沒有新的營業(yè)收入，甚至無法維持運營。［4］

以上兩個風(fēng)險造成了供應(yīng)鏈風(fēng)險管理中的難題。即如果市場需求增加，供應(yīng)鏈企業(yè)若不增加存貨可能會導(dǎo)致供貨的短缺，導(dǎo)致供應(yīng)鏈企業(yè)的競爭優(yōu)勢喪失；而如果增加存貨又可能會因為市場信息的難以把握性而引發(fā)牛鞭效益，使企業(yè)背負大量存貨，導(dǎo)致企業(yè)利潤的侵蝕。這使企業(yè)進退兩難，無論是增加還是減少庫存都會面臨較為嚴重的風(fēng)險。在那些市場需求多變、存貨難以保存且資金流轉(zhuǎn)較快的食品生產(chǎn)、日化、藥品生產(chǎn)企業(yè)面臨的此類問題尤為嚴重。

二、當前供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的問題及成因分析

當前，造成供應(yīng)鏈管理中以上難題的主要原因是企業(yè)為了追求利潤的最大化，減少管理成本，力圖建立簡單直接的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，這使得供應(yīng)鏈越來越長，供應(yīng)商越來越單一。

目前供應(yīng)鏈的主要運行機制是：接口企業(yè)間要求生產(chǎn)的相容性，上游企業(yè)的產(chǎn)出要盡可能符合下游接口企業(yè)所要求的標準；下游企業(yè)通過嚴格的輸入控制和契約約束來保證交貨的質(zhì)量和時間。同時，供應(yīng)鏈企業(yè)間力圖建立單一合作的模式，形成供應(yīng)鏈之間的競爭，以增加競爭優(yōu)勢，保證供應(yīng)鏈的流暢運行。供應(yīng)鏈主要通過企業(yè)間的細化分工合作來減少生產(chǎn)成本。當前供應(yīng)鏈運行模式的不足之處是：供應(yīng)商過于單一化，且供應(yīng)鏈企業(yè)間只是簡單的契約式合作，不能形成良好的反應(yīng)機制并且風(fēng)險不易分散，一旦顧客需求發(fā)生變化極易引發(fā)牛鞭效應(yīng)；企業(yè)總是簡單地尋求庫存的降低，若上游企業(yè)出現(xiàn)意外狀況導(dǎo)致供貨短缺很可能波及供應(yīng)鏈的正常運行，大大降低供應(yīng)鏈的競爭力。［5］

三、解決當前風(fēng)險管理問題的途徑—創(chuàng)建基于精益六西格瑪理論的柔性供應(yīng)鏈

對于那些市場需求多變，不宜持有大量存貨的供應(yīng)鏈企業(yè)，現(xiàn)行簡單直接的運行模式難以適應(yīng)供應(yīng)鏈風(fēng)險管理的要求。要解決供應(yīng)鏈風(fēng)險管理中的供貨中斷與牛鞭效益造成的難題，必須要增強供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的柔性、彈性和敏捷性。［6］

據(jù)此，我們提出了以精益六西格瑪管理理論為核心的柔性供應(yīng)鏈管理模式。所謂精益六西格瑪是將精益思想與六西格瑪管理理論相結(jié)合產(chǎn)生的一種管理理論，它強調(diào)以顧客的需求為主題來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標和產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)計標準、通過持續(xù)的管理改進最大限度地消除浪費、降低庫存、縮短生產(chǎn)周期、節(jié)約生產(chǎn)資源并降低產(chǎn)品流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升管理品質(zhì)。

柔性供應(yīng)鏈是指具有針對顧客需求變化做出迅速反應(yīng)的能力的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，包括生產(chǎn)柔性和交貨柔性兩方面。生產(chǎn)柔性是指改變生產(chǎn)批量的能力，可用生產(chǎn)能力的富余衡量；交貨柔性是指改變計劃交貨的能力，可用提前期的富余衡量。

將兩者結(jié)合形成的基于精益六西格瑪?shù)娜嵝怨?yīng)鏈管理理論。首先，這一理論強調(diào)以顧客需求為出發(fā)點，增強供應(yīng)鏈的風(fēng)險應(yīng)變能力，要求供應(yīng)鏈即便受到破壞也要很快回到它最初的狀態(tài)。又或者不是它最初的狀態(tài)，因為發(fā)生重大風(fēng)險后的供應(yīng)鏈很可能需要迅速調(diào)整。其主要運行方式首先是通過在供應(yīng)鏈企業(yè)中實行精益六西格瑪管理來減少生產(chǎn)管理中的誤差，滿足顧客需求，增強企業(yè)生產(chǎn)能力，以達到強化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)柔性的目標。因為柔性的增強，供應(yīng)鏈企業(yè)可以通過生產(chǎn)能力的同步加速或減速的方式來控制庫存，應(yīng)對外部市場需求變化或供應(yīng)不足的風(fēng)險；其次，同當前單一型供應(yīng)鏈輸出的剛性標準不同的是，柔性供應(yīng)鏈還要求增強企業(yè)產(chǎn)品輸入變化的應(yīng)對能力；最后，柔性供應(yīng)鏈企業(yè)不僅可以應(yīng)對產(chǎn)品輸入的正常波動，還可以應(yīng)對產(chǎn)品輸入的突然性的大波動。這樣供應(yīng)鏈的彈性就會大大增強，即使風(fēng)險突然來臨，供應(yīng)鏈也可以通過自身的調(diào)節(jié)迅速彌補損失。

柔性供應(yīng)鏈要建立以精益思想為核心的戰(zhàn)略發(fā)展目標，從顧客的價值角度進行輸入預(yù)測，通過生產(chǎn)能力的調(diào)節(jié)或者尋求合作等方式盡量減少庫存、應(yīng)對輸入產(chǎn)品數(shù)量上的變化。這樣不僅可以使供應(yīng)鏈的非增值活動減少，增強供應(yīng)鏈的生產(chǎn)能力，同時也強化了供應(yīng)鏈的敏捷性。柔性供應(yīng)鏈就是通過在企業(yè)中實行精益六西格瑪管理，來增強生產(chǎn)能力，減少庫存，提高顧客滿意度，從而使供應(yīng)鏈的柔性的增強提升供應(yīng)鏈彈性和敏捷性，以達到對風(fēng)險有效管理的目標的。［7］

四、用精益六西格瑪理論構(gòu)建柔性供應(yīng)鏈的具體實施措施

由以上的分析可知，柔性供應(yīng)鏈在風(fēng)險防范等諸多方面大大優(yōu)于當前的供應(yīng)鏈管理方法。以下我們介紹如何利用精益六西格瑪管理理論建立柔性供應(yīng)鏈：

（一）建立供應(yīng)鏈生產(chǎn)的同步化機制來防范供應(yīng)鏈風(fēng)險管理中的牛鞭效應(yīng)

首先、建立健全的供應(yīng)鏈信息體系，通過其實現(xiàn)信息的交換和共享。所有供應(yīng)鏈企業(yè)分享預(yù)測信息、工作計劃、庫存情況以及有關(guān)物流的信息，從而可以使供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)進行協(xié)同工作，在上下游企業(yè)間建立暢通的通信機制。［8］

其次，建立信息反饋機制。由終端供應(yīng)商依據(jù)六西格瑪?shù)恼`差最小化思想對每個下游零售商提供每期銷售預(yù)測，并將信息傳達給零售商，幫助供應(yīng)商及下游各個零售商共同設(shè)定想要達成的顧客服務(wù)水準和存貨周轉(zhuǎn)率目標。［9］供應(yīng)商接收到下游顧客的銷售資料及現(xiàn)在的存貨水準后，再依據(jù)預(yù)先制定的存貨水準來補充下游顧客的存貨。由此，供應(yīng)商便可致力于安排其物料運送、建立生產(chǎn)排程，并且減少其訂單數(shù)量以滿足供應(yīng)商本身在運輸和存貨上的需求。

最后，通過供應(yīng)鏈生產(chǎn)的同步化來實現(xiàn)對牛鞭效應(yīng)的防范。［10］如果市場需求出現(xiàn)較大的增加，則由終端供應(yīng)商迅速向整條供應(yīng)鏈發(fā)出信息，最上游的企業(yè)要及時利用由精益六西格瑪優(yōu)化的空余生產(chǎn)能力，增加生產(chǎn)，然后將生產(chǎn)能力穩(wěn)定到需求量上。同時，由于使用精益六西格瑪理念嚴格把控生產(chǎn)和交貨時間，那么訂貨、交貨時間可能就會更加穩(wěn)定和易于把控，同時存貨量也可以大大地減少。然后將這種機制依次從上游企業(yè)傳輸?shù)较掠纹髽I(yè)。每個輸出企業(yè)通過對生產(chǎn)過程的六西格瑪思想來減少產(chǎn)品輸出的變化和差異，如果供應(yīng)鏈中每個企業(yè)輸出產(chǎn)品的波動都可以減小，那么供應(yīng)鏈所面臨的質(zhì)量風(fēng)險和存貨短缺風(fēng)險就能夠減少，同時還可以使企業(yè)控制庫存從而避免牛鞭效應(yīng)，使供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性得到保證。最后由接口企業(yè)依據(jù)生產(chǎn)程序整合一個新的產(chǎn)量，最終實現(xiàn)整條供應(yīng)鏈的同步化。（見圖1）

圖1 供應(yīng)鏈企業(yè)同步化Fig.1 The Synchronization of Enterprises in Supply Chain

（二）通過外部合作的方式來降低供應(yīng)鏈風(fēng)險管理中供貨嚴重不足的風(fēng)險

精益六西格瑪管理理論要求減少非價值增值活動，其核心就是盡可能地降低庫存。當供應(yīng)鏈條中遇到不可預(yù)計的突發(fā)事件，造成供給嚴重不足的危險時，可以通過增加生產(chǎn)來應(yīng)對。如果供貨短缺可能造成的風(fēng)險超出了供應(yīng)鏈的承受能力，企業(yè)就需要為自己構(gòu)造應(yīng)對這些風(fēng)險的額外生產(chǎn)能力。而與其它供應(yīng)鏈中的企業(yè)尋求合作是最為合理的一種方法。也可以與同類供應(yīng)鏈中有空余生產(chǎn)能力且信譽良好的上游企業(yè)或同類企業(yè)簽訂協(xié)議，當某企業(yè)有需求時，可以通過部分外包的形式緩解危機，實現(xiàn)客戶需求。很多企業(yè)會認為因為競爭的緣故，這類協(xié)議會難以執(zhí)行，或者擔心其過程中的惡性競爭造成危機的加劇。其實通過協(xié)議的形式，完全可以達到供應(yīng)鏈中企業(yè)的共贏。我們進行驗證如下：首先對初始條件設(shè)定，設(shè)供應(yīng)鏈中市場需求服從均勻分布［100.150］。零售企業(yè)、批發(fā)企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)訂單提前期分別取為1、2、3周；零售商訂貨量、零售商銷售量、批發(fā)商訂貨量的平滑時間取3周；將生產(chǎn)企業(yè)、批發(fā)和零售企業(yè)的收貨延遲時間分別設(shè)為l、2、3周；將以上三種企業(yè)的期望庫存時間都假定為2周；安全庫存是提前期內(nèi)需求標準差的1.5倍。通過運算可得生產(chǎn)企業(yè)、零售企業(yè)和批發(fā)企業(yè)的最低庫存各為23、34、48。對仿真模型90周的數(shù)據(jù)進行分析，再應(yīng)用Vensim軟件進行建模。［11］為了使結(jié)果更具真實性，建立一定周期的預(yù)熱期，取預(yù)熱期后90周以內(nèi)的數(shù)據(jù)。依據(jù)牛鞭效應(yīng)，對于零售企業(yè)、批發(fā)企業(yè)和生產(chǎn)企業(yè)各賦以190、284和424的初始庫存。對供應(yīng)鏈協(xié)作前和協(xié)作后的情況進行仿真模擬。應(yīng)用統(tǒng)計軟件MiniTab對統(tǒng)計數(shù)據(jù)進行數(shù)據(jù)分析，分析結(jié)果如表1、圖2和圖3所示。

表1 供應(yīng)鏈協(xié)作前后仿真表Table 1 Simulation Table of Comparison of the Same Subjects with and without Supply Chain Collaboration

圖2 供應(yīng)鏈協(xié)作直方圖Fig.2 Histogram of Supply Chain Collaboration

圖3 供應(yīng)鏈滿意度直方圖Fig.3 Histogram of Satisfaction with the Supply Chain

由此可見，通過協(xié)作，是可以實現(xiàn)不同供應(yīng)鏈下企業(yè)共贏的。從長遠來看雙方可以達到相互幫助來規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)多個指標的共同優(yōu)化的目標。

五、總結(jié)

基于精益六西格瑪管理的柔性供應(yīng)鏈首先要在供應(yīng)鏈內(nèi)建立精益六西格瑪管理團隊，在每個企業(yè)中落實精益六西格瑪管理；然后建立需求預(yù)測機制和生產(chǎn)同步化的機制來應(yīng)對牛鞭效應(yīng)；最后通過尋求外部合作的方式來降低供貨中斷的風(fēng)險。這不但有助于提升供應(yīng)鏈的風(fēng)險應(yīng)對能力，同時可使供應(yīng)鏈的生產(chǎn)能力得到提升，滿足顧客需求的能力得到增強。

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