6S 管理模式在提高手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量管理中的推廣

董祥蓮

山東省煤炭臨沂溫泉療養(yǎng)院手術(shù)室，山東臨沂 276032

手術(shù)室作為外科手術(shù)治療和急危重癥搶救的重要場所，是醫(yī)院技術(shù)力量的象征。護(hù)理工作具有其特殊性，管理模式也不同于其他科室。是醫(yī)院臨床護(hù)理中的特殊的護(hù)理單元，工作節(jié)奏快，急危重癥突發(fā)情況多。人員流動大，儀器設(shè)備、衛(wèi)生耗材多。因此手術(shù)室成為各種新技術(shù)、新方法的集結(jié)之地，許多醫(yī)學(xué)領(lǐng)域的高科技產(chǎn)品、設(shè)備大多數(shù)首先用于手術(shù)室，這對手術(shù)室護(hù)士的技術(shù)和專業(yè)素質(zhì)提出了更高的要求，也給手術(shù)室護(hù)理管理工作帶來了新挑戰(zhàn)[1]。 因此手術(shù)室護(hù)理水平的高低直接體現(xiàn)醫(yī)院的醫(yī)療水平及社會聲譽(yù)。如何采取科學(xué)的管理方法，提高手術(shù)室護(hù)理工作質(zhì)量、工作效率，保證手術(shù)的正常進(jìn)行和患者安全是每一位手術(shù)室護(hù)理管理者重點(diǎn)思考的課題[2]。 6S 管理即整理(seiri)、整頓(seiton)、清掃(seison)、清潔(seikeetus)、素養(yǎng)(shitsuke)、安全（safety），是指按照相關(guān)管理要求以及工作地點(diǎn)，對設(shè)施、人員等進(jìn)行整體、統(tǒng)一性的管理，進(jìn)而使工作效率獲得有效提高的一種全新的管理模式。 美國學(xué)者在1968 年也提出質(zhì)量評價(jià)三層次理論，即結(jié)構(gòu)-過程-結(jié)果三維質(zhì)量評價(jià)模式。 該文從2019 年6 月—2021 年6 月期間該院二甲復(fù)審時(shí)率先以手術(shù)室為試點(diǎn)倡導(dǎo)6S 管理模式，對手術(shù)室環(huán)節(jié)過程質(zhì)量中的人、機(jī)、料、法、環(huán)等進(jìn)行全方位6S 管理，對此期間收治符合研究條件的238 例手術(shù)患者進(jìn)行對照研究，成效顯著，成為醫(yī)院評審時(shí)的亮點(diǎn)。創(chuàng)甲達(dá)標(biāo)后，院領(lǐng)導(dǎo)號召又在該院各護(hù)理單元及各行政辦公室、 機(jī)關(guān)后勤、輔助檢查科室全面推開。一直推廣至今，該院各科室已全面推開并形成良好局面，并吸引周邊二甲醫(yī)院手術(shù)室護(hù)理同仁們也前來參觀學(xué)習(xí)，成效顯著，現(xiàn)報(bào)道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

選擇該院10 名手術(shù)室護(hù)理人員， 其中男2 名， 女8名；年齡25~45 歲；學(xué)歷均為大專以上學(xué)歷，職稱均為護(hù)師以上職稱。

患者資料：隨機(jī)選取該院收治手術(shù)患者共238 例開展臨床回顧性研究，根據(jù)6S 管理前后分為對照組與研究組，各 119 例。

對照組：男 40 例，女 79 例；年齡 23~70 歲，平均年齡（43.06±7.28）歲：普外科手術(shù) 30 例，脊柱科手術(shù)32例，骨科手術(shù) 28 例，婦產(chǎn)科手術(shù) 29 例。 研究組：男 45例，女74 例；年齡 21~72 歲，平均年齡（42.05±5.42）歲；普外科手術(shù)28 例，脊柱外科手術(shù)42 例，骨科手術(shù)22 例，胸外科手術(shù)13 例，婦產(chǎn)科14 例。6S 管理實(shí)施前后患者基線資料經(jīng)統(tǒng)計(jì)學(xué)方法組間對比后，差異無統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P>0.05），具有可比性。

納入標(biāo)準(zhǔn)：患者入院后均確診需接受手術(shù)治療；患者在知情前提下參與研究。 排除標(biāo)準(zhǔn)：合并絕對手術(shù)禁忌證者；合并凝血、免疫、精神障礙疾病者。

1.2 方法

以醫(yī)院二級甲等醫(yī)院復(fù)審為契機(jī)，開始在手術(shù)室創(chuàng)新開展“6S”管理活動，成立手術(shù)室 6S 管理小組，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用，建立手術(shù)室護(hù)士長、?？平M長、護(hù)理骨干三級管理體制，共同制訂6S 管理達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、工作落實(shí)計(jì)劃及具體實(shí)施方案， 并對目前手術(shù)室管理現(xiàn)狀進(jìn)行匯總、分析，嚴(yán)格按照6S 管理評價(jià)體系，實(shí)施區(qū)域負(fù)責(zé)制，嚴(yán)格檢查考核。 并在護(hù)士例會通報(bào)存在問題，大家共同討論分析原因，整改措施。擬定下一步目標(biāo)，為患者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為手術(shù)醫(yī)生提供高質(zhì)量的配合，不斷提高護(hù)理質(zhì)量。全科范圍內(nèi)進(jìn)行6S 知識培訓(xùn)，用PPT 形式，全員參與， 使全體手術(shù)室護(hù)理人員掌握6S 內(nèi)涵并落實(shí)在工作中。根據(jù)6S 的要求制訂審核標(biāo)準(zhǔn)。每人掌握自己的職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)。 活動小組成員負(fù)責(zé)進(jìn)行現(xiàn)場指導(dǎo)、講解，說明標(biāo)準(zhǔn)和要求，人人明確6S 實(shí)施方案[3]。把手術(shù)間分給責(zé)任心強(qiáng)、工作認(rèn)真的護(hù)士專人負(fù)責(zé)，每日晨會后于術(shù)前進(jìn)手術(shù)間濕式擦拭物體表面，整理物品并檢查儀器及物品是否在位，設(shè)備是否完好；每臺手術(shù)結(jié)束后巡回護(hù)士對手術(shù)間進(jìn)行整理并清潔消毒；每周由手術(shù)間專管人員進(jìn)行室間終末清潔消毒并檢查室內(nèi)一次性物品數(shù)量，查漏補(bǔ)缺。確保手術(shù)間井然有序處于備用狀態(tài)，所有物品做到有物必有位，有位必有標(biāo)識，有標(biāo)識必統(tǒng)一，責(zé)任必落實(shí)，確保室內(nèi)物品放置規(guī)范、整齊劃一，杜絕凌亂無序、物品積壓、過期空缺或緊急使用時(shí)找不到等現(xiàn)象[4]。具體實(shí)施如下。

①整理。 領(lǐng)導(dǎo)小組要全面檢查所有工作場所。 場所內(nèi)的任何物品區(qū)分為必需和不必需，除了必需的留下來，其他不必需的都清除掉。 把必需和每天必用物品保留，使用頻率低及長期不用的物品移出手術(shù)間，將所有保留的物品分類、放置和界定。 以騰出空間來活用并防止誤用，環(huán)境整潔，物品擺放整齊，提高工作效率，同時(shí)減少庫存，騰出空間，節(jié)約資金，防止誤用。保障產(chǎn)品質(zhì)量，并塑造一個清爽的工作場所。 判斷物品要與不要的基準(zhǔn)：必要物品是指經(jīng)常必須使用的物品， 如果沒有它就需要找替代品，否則直接影響工作的物品。非必要物品是指使用周期長，1、3 個月乃至半年以上才使用的一次性物品；對目前的工作無任何作用，需要報(bào)廢的物品。 對手術(shù)室內(nèi)所有區(qū)域責(zé)任到人， 對手術(shù)室中的一次性物品、無菌物品、藥品以及日常用品等進(jìn)行定置分類歸納。 避免過度積壓，并制成標(biāo)識帖。 將衛(wèi)材庫房專人管理，區(qū)分外包裝和內(nèi)包裝無菌物品分別存放。 現(xiàn)場測量庫房，根據(jù)物品體積大小，制作不銹鋼擱物架，統(tǒng)一訂購不同尺寸的收納盒及塑料筐，所有物品分區(qū)、分類存放，定位放置，標(biāo)識醒目。

②整頓。 把必需物品實(shí)行定值管理，利用目視化管理工具及行為管理工具，明確位置、名稱、數(shù)量。 手術(shù)間及庫房內(nèi)應(yīng)當(dāng)有標(biāo)準(zhǔn)布局指引圖， 固定資產(chǎn)清單指引圖，并且圖形與實(shí)物相似。 建立物品與耗材明細(xì)。 辦公室、手術(shù)間不準(zhǔn)放置與工作無關(guān)的私人物品。 工作通道暢通，功能區(qū)域劃線顏色規(guī)格統(tǒng)一并符合標(biāo)準(zhǔn)。 建立標(biāo)準(zhǔn)布局指引，如標(biāo)準(zhǔn)布局指引圖、固定資產(chǎn)清單指引圖；所有物品、耗材建立明細(xì)，采用目視化管理工具、行為約束管理工具，明確位置、名稱、數(shù)量；所有設(shè)備儀器，采用目視化管理工具，標(biāo)識名稱、功能鍵和歸屬地。 各類管路、線路布局合理、整齊、干凈。 儀器放置在各手術(shù)間相同固定的位置，地標(biāo)線固定位置，可移動小儀器設(shè)備用藍(lán)色地標(biāo)線，并在臨近的墻面粘貼設(shè)備標(biāo)識名稱；固定的大型儀器設(shè)備用8 cm 寬黃黑地標(biāo)線； 設(shè)備線路用集數(shù)器固定，達(dá)到整齊劃一，線路不打結(jié)不纏繞。手術(shù)間所有落地物品進(jìn)行圈注標(biāo)識，地面粘貼地標(biāo)線，實(shí)施定位管理，分為公共區(qū)和工作區(qū)。 地標(biāo)線種類分紅（消防器材）、黃（醫(yī)療廢物及危險(xiǎn)物品）、藍(lán)（移動物品）、綠（生活垃圾）等。地標(biāo)線制作法是三條邊（小件物品靠墻），小件物品距標(biāo)線3 cm，邊線寬3 cm。四條邊（大型設(shè)備設(shè)施），大件物品距標(biāo)線50~80 cm，邊線寬8~10 cm。 地標(biāo)線材質(zhì)為不粘膠帶或自噴水性漆（耐擦洗）。 粘貼要求方正、牢固、美觀、耐用。 所有儀器設(shè)備線路采用線路集數(shù)，線路集束的含義是將多根零散線路按照強(qiáng)電和弱電分開加以整理、并進(jìn)行捆扎集束后加以固定；集束的范圍是公共場所、工作場所、辦公區(qū)域用電設(shè)施設(shè)備的用電線路，室外架空線纜等。集束材質(zhì)用綁繩、集束線圈、集束管等；集線器的使用方法將線夾在集線器中，再將集線器插入集線圈（管），向下滑動，將線纜套入集線圈（管）內(nèi)、加以整理即可；集數(shù)要求：強(qiáng)弱電分開，易于拆改，線圈（管）粗細(xì)得體，美觀大方，安裝固定牢固。線路集束時(shí)應(yīng)關(guān)閉電源，防止觸電。

③清掃。全科衛(wèi)生區(qū)實(shí)行區(qū)域責(zé)任制，責(zé)任到人。根據(jù)手術(shù)間不同級別劃分不同資質(zhì)的護(hù)理人員。凈化級別高的手術(shù)間要分給工作認(rèn)真、細(xì)致的高年資護(hù)士。 凈化級別低的手術(shù)間或感染手術(shù)間劃分給低年資護(hù)士。責(zé)任人應(yīng)根據(jù)6S 標(biāo)準(zhǔn)，每周六對手術(shù)間進(jìn)行一次徹底終末清掃，并做好清潔消毒記錄，確保手術(shù)室環(huán)境清潔，避免手術(shù)部位切口感染。晨間術(shù)前由夜班護(hù)士提前半小時(shí)開啟手術(shù)間層流凈化系統(tǒng)，晨會后責(zé)任人對手術(shù)間的各物表面、地面進(jìn)行濕式清潔；術(shù)中巡回護(hù)士也要隨時(shí)保持干凈整潔，有血跡污染時(shí)先去污再消毒，醫(yī)療垃圾做好分類，隨時(shí)放進(jìn)黃色醫(yī)療廢物袋內(nèi)，針頭、刀片及時(shí)放銳器盒內(nèi)，要求營造一目了然的工作環(huán)境；術(shù)畢由巡回護(hù)士再進(jìn)行室內(nèi)物體表面、地面含氯消毒劑擦拭消毒。 連臺手術(shù)間要確保清掃和自凈時(shí)間。辦公區(qū)及更衣區(qū)、庫房、污物走廊等由保潔每天2 次按照工作要求清掃，護(hù)士長不定時(shí)檢查。

④清潔。每位護(hù)理人員及保潔每天要執(zhí)行清潔崗位責(zé)任，防止污染發(fā)生。 目的是使環(huán)境整潔、明亮，保證一塵不染；保證取出的物品能正常使用。 所有工作場所責(zé)任區(qū)域，及時(shí)清潔（地面、工作臺面、天花板、墻壁以及看不到的死角都要清掃干凈），再對現(xiàn)場儀器設(shè)備及器械進(jìn)行清潔，確保表面一塵不染[5]。對相連的管線及其附屬設(shè)備也要進(jìn)行清潔，確保設(shè)備運(yùn)行良好。 辦公區(qū)域細(xì)化到班次，確保隨時(shí)整齊、整潔。 科室以目視化管理為基礎(chǔ)，以領(lǐng)導(dǎo)小組定期檢查為手段， 對手術(shù)室環(huán)境進(jìn)行公開化、現(xiàn)場化的檢查，并形成常規(guī)化。

⑤素養(yǎng)。 根據(jù)科室的發(fā)展需要，制定各種行之有效的規(guī)章制度，規(guī)范醫(yī)務(wù)人員的行為準(zhǔn)則，全科醫(yī)務(wù)人員自覺執(zhí)行，形成科室文化。有規(guī)章制度就必須學(xué)習(xí)，特別是新進(jìn)人員，更要規(guī)范其行為準(zhǔn)則。 良好的習(xí)慣和素養(yǎng)需要一定時(shí)間積累和培養(yǎng)，不但要學(xué)習(xí)規(guī)章制度，而且要自覺遵照執(zhí)行。目的是培養(yǎng)良好習(xí)慣、遵守規(guī)則的員工，營造團(tuán)隊(duì)精神，做好工作中的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，以飽滿的情緒迎接每天的工作[6]。每天上班前5 min，按照6S 規(guī)范整理辦公場所、工作區(qū)域、衛(wèi)生材料供給；每天下班前5 min按照6S 規(guī)范反思，查漏補(bǔ)缺，消除安全隱患，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)糾正，規(guī)避不良事件的發(fā)生。

⑥安全。 安全指人身不受傷害，環(huán)境沒有危險(xiǎn)。 同時(shí)減少因安全事故而帶來的經(jīng)濟(jì)損失。目的是創(chuàng)造對人、財(cái)產(chǎn)沒有威脅的環(huán)境，避免安全事故隱患，減少傷亡。嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)療安全的各項(xiàng)規(guī)章制度和操作規(guī)程，確保安全。養(yǎng)成自覺遵守各項(xiàng)規(guī)章制度的良好習(xí)慣[7]。 手術(shù)室布局合理，通道流暢有預(yù)案。 儀器設(shè)備故障影響使用時(shí)，標(biāo)注“待修”，及時(shí)通知專業(yè)人員檢修，定期做好設(shè)備一級、二級保養(yǎng)工作，特種設(shè)備定期效驗(yàn)、檢查。消防器材箱內(nèi)不放置任何雜物。

1.3 6S 管理法的應(yīng)用及評價(jià)

①6S 管理法的環(huán)節(jié)過程質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：評價(jià)內(nèi)容共包括7 項(xiàng)，總分為100 分，得分為90~100 分表示優(yōu)秀，得分為80~89 分表示良好，得分為60~79 分表示合格。②督查方法：采用三級檢查制度，?？乒歉勺o(hù)士每周六清潔、整理，?？平M長每周檢查一次，護(hù)士長每周不定期抽查[8]。 見表 1。

表1 6S 管理法的環(huán)節(jié)過程質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

1.4 觀察指標(biāo)

對比6S 管理實(shí)施前后護(hù)理質(zhì)量評分及護(hù)理滿意度比較；對照組、研究組不良事件發(fā)生率評定。

1.5 統(tǒng)計(jì)方法

采用SPSS 25.0 統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，計(jì)量資料采用（）表示，進(jìn)行 t 檢驗(yàn)；計(jì)數(shù)資料采用[n（%）]表示，進(jìn)行 χ2檢驗(yàn)，P＜0.05 為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

2 結(jié)果

6S 管理法實(shí)施后，較實(shí)施前提高了護(hù)理質(zhì)量及護(hù)理綜合滿意度，降低了護(hù)理不良事件發(fā)生率，差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P＜0.05），見表 2、表 3、表 4。

表2 手術(shù)室6S 管理實(shí)施前后護(hù)理質(zhì)量評分比較[（），分]

表2 手術(shù)室6S 管理實(shí)施前后護(hù)理質(zhì)量評分比較[（），分]

時(shí)間 護(hù)理質(zhì)量評分t 值P 值實(shí)施前實(shí)施后93.50±0.33 97.60±0.28 21.791<0.05

表3 手術(shù)室6S 管理實(shí)施前后護(hù)理滿意度比較

表4 護(hù)理不良事件發(fā)生率評定

3 討論

“6S 管理法”被稱為“6S 現(xiàn)場管理法”，是一類發(fā)源于國外企業(yè)中企業(yè)管理模式，在生產(chǎn)、建筑業(yè)中具有較為廣泛的應(yīng)用，近年來開始逐漸在臨床醫(yī)療護(hù)理中開展應(yīng)用，并獲得一定應(yīng)用成果。 6S 管理法對工作環(huán)境內(nèi)人員、材料、設(shè)備、方法的有效管理，保證所有行為都在合理的范疇內(nèi)，以避免出現(xiàn)意外事故[9]。 對于現(xiàn)代醫(yī)療來說，6S 管理應(yīng)用的意義不僅僅體現(xiàn)在環(huán)境的規(guī)范、行為的規(guī)范上，最重要的是醫(yī)護(hù)人員行為、意識的規(guī)范，通過合理的培訓(xùn)以及各項(xiàng)管理措施的落實(shí)，提升護(hù)理人員綜合素質(zhì)的現(xiàn)象[10]。

未實(shí)施“6S”管理之前，手術(shù)間內(nèi)體位墊及小設(shè)備沒有固定位置， 下一臺手術(shù)時(shí)往往要花費(fèi)時(shí)間各間去尋找；一次性物品使用后未及時(shí)補(bǔ)充，當(dāng)洗手護(hù)士臺上物品需要添加時(shí)室內(nèi)不能及時(shí)補(bǔ)充，巡回護(hù)士要跑步去庫房尋找，往返取物延誤臺上使用延長手術(shù)時(shí)間，降低了醫(yī)生對護(hù)士滿意度； 白班人員未及時(shí)將庫房補(bǔ)充定量，急癥手術(shù)耗材準(zhǔn)備時(shí)間也延長；氧氣枕等往往急需使用時(shí)才發(fā)現(xiàn)沒有充氣；新引進(jìn)的設(shè)備、儀器也未加強(qiáng)維護(hù)，沒有標(biāo)識功能鍵，經(jīng)過數(shù)月之后，護(hù)士使用起來也變得陌生導(dǎo)致失誤操作。醫(yī)生在臺上反映手術(shù)器械組織剪刀不銳利、持針器不持針、關(guān)節(jié)不靈活等，影響手術(shù)質(zhì)量使手術(shù)時(shí)間延長；護(hù)理人員在工作中精氣神不足，被這些額外的工作所累沒有主動工作的意識，每天被動完成工作任務(wù)，尤其是年輕護(hù)理人員，沒有進(jìn)取心，安全隱患長期存在[11]。 實(shí)施“6S”管理后，大大節(jié)省了時(shí)間、人力、物力，減輕了護(hù)理人員工作負(fù)擔(dān)；提高了護(hù)理人員工作效率和滿意度，從而保證了手術(shù)質(zhì)量安全。耗材方面避免了錯拿、漏拿、降低時(shí)間-人力成本，提高了工作效率；器械方面實(shí)現(xiàn)器械合理化利用，減少接臺時(shí)間，提高工作效率，加快手術(shù)周轉(zhuǎn)；有效利用和控制醫(yī)療資源，降低運(yùn)營成本，減少耗損。 人員方面，護(hù)理人員從一些無謂的工作任務(wù)中解放出來，更多的時(shí)間還給患者，做有意義的事，有價(jià)值感和存在感，精氣神充足，也去主動發(fā)現(xiàn)工作中可以改進(jìn)的地方甚至規(guī)避不良事件成為優(yōu)良事件。由此可見6S 管理為科室、為醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，提升了素養(yǎng)，保障了安全，優(yōu)化了流程，提升了效率和社會效益，創(chuàng)出了科室品牌[12-13]。

該研究實(shí)施“6S”管理模式后的結(jié)果表明，手術(shù)室環(huán)境、人員素質(zhì)、患者滿意度以及整體護(hù)理質(zhì)量均得到了顯著的提升（P<0.05）。 具體體現(xiàn)：①提升品質(zhì)：給手術(shù)醫(yī)生、護(hù)士創(chuàng)造一個舒適的工作環(huán)境，給手術(shù)患者提供一個良好的就醫(yī)環(huán)境，通過經(jīng)常的清掃、不斷美化工作環(huán)境，避免人為失誤，提升品質(zhì)，使每位護(hù)士都有品質(zhì)意識。②降低成本：降低時(shí)間成本和人力成本，降低設(shè)備故障率，減少各種資源浪費(fèi)，提高科室經(jīng)濟(jì)效益和社會效益[14]。 ③提高效率：工作標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，物品擺放有序，減少尋找時(shí)間，提高工作效率。④減少安全事故的發(fā)生：工作場所和環(huán)境得到改善，護(hù)士安全意識得到加強(qiáng)，可以規(guī)避不良事件，從而減少不良事故發(fā)生概率。 ⑤提高護(hù)士素質(zhì)：護(hù)士素質(zhì)得到提高，培養(yǎng)一種自律的工作習(xí)慣，營造“人改變環(huán)境，環(huán)境亦改變?nèi)恕钡乃枷胗^念。對護(hù)士進(jìn)行6S 管理教育，使護(hù)士形成一種凝聚力、團(tuán)隊(duì)合作精神，不要以小事而不為，大事而不能為之。 6S 管理的目的不是整齊而是效率。 ⑥提高護(hù)士滿意度：減少了護(hù)理人員的工作勞動強(qiáng)度，優(yōu)化了工作流程，護(hù)理人員工作精神舒暢。 ⑦提高了手術(shù)患者滿意度：改善各個環(huán)節(jié)的不良陋習(xí)，科室內(nèi)外環(huán)境得到改善，科室的品牌形象得到提升。 ⑧提升效益：提升了環(huán)境效益、現(xiàn)實(shí)效益、經(jīng)濟(jì)效益?！?S”管理貴在堅(jiān)持，通過制度化來維持成果[15]。實(shí)踐證明，實(shí)施6S 管理，可有效改善手術(shù)室環(huán)境，提高護(hù)理工作的質(zhì)量和效率，規(guī)避護(hù)理不良事件的發(fā)生，確保患者安全，提高患者滿意度。

綜上所述，應(yīng)用“6S”管理在手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量管理中，可以提高手術(shù)室護(hù)理質(zhì)量，對保證患者生命安全有重要的意義，值得各醫(yī)院護(hù)理管理者在日常工作中進(jìn)行應(yīng)用和推廣。