地級市三甲醫(yī)院手術(shù)室護理人力資源配置優(yōu)化改革的探討

周艷霞

湖南省郴州市第一人民醫(yī)院，湖南郴州 423099

臨床一線護士資源不夠是各大醫(yī)療機構(gòu)的常見現(xiàn)象，根據(jù)管理規(guī)范條文，其針對三甲醫(yī)院手術(shù)間與手術(shù)室護士比的明確規(guī)定，即1∶3。為能將手術(shù)室職業(yè)風險降到最低，要求各年檢手術(shù)室人力新增率要控制在總數(shù)的10%之內(nèi)[1]。

結(jié)合“資源=效能”的理論，只有做到深度挖掘人力資源，全面培養(yǎng)與科學使用方能使其作用淋漓盡致發(fā)揮出來，為醫(yī)院手術(shù)室真正實現(xiàn)職業(yè)安全貢獻力量[2]。該院是一家地市級綜合醫(yī)院，集團采用“一體四輪”管理模式，以中心手術(shù)室為核心，擁有中心、東、南、北、西總共五家醫(yī)院，每家醫(yī)院均設(shè)有手術(shù)室，在手術(shù)室人力資源配置上完全根據(jù)實際工作量配備，取得一定成效，現(xiàn)報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

該院是一所三級甲等綜合醫(yī)院，全年集團手術(shù)量約5 萬臺次，手術(shù)室護士 120 人，其中女 114人，男 6 人，年齡 20～52 歲，平均（26.1±3.06）歲；學歷：研究生 1 人，占比 0.08%，本科學歷 105 人，占比 91%，大專 9 人，占比0.78%；職稱：副主任護師10 人占比8.3%，主管護師52 人，占比 43.3%，護師 41 人，占比 34.1%，護士 17 人，占比14.1%；護士長5 人。 其中中心手術(shù)室為綜合醫(yī)院；南院手術(shù)室為眼耳鼻喉口腔醫(yī)院； 北院為兒童醫(yī)院；東院為腫瘤醫(yī)院；西院為康復醫(yī)院，各院手術(shù)室運行情況，見表1。 參與手術(shù)室工作滿意率評價護士120 人、醫(yī)生120 人、患者 120 人。

表1 某地市級三級醫(yī)院各手術(shù)室運行情況

1.2 方法

（1）2020 年該院通過對 2019 年度全年手術(shù)量、每天手術(shù)臺次、每臺手術(shù)工作時長等方面進行分析，結(jié)合現(xiàn)場調(diào)研，對不同手術(shù)室手術(shù)對護士人力進行測算，給予手術(shù)室護理人力資源合理的配置和科學的管理，優(yōu)化改革后手術(shù)室護士的工作量及工作時間核算與配置如下。

①東院實際工作量。 統(tǒng)計2019 年每月最高最低實際手術(shù)量以及手術(shù)臺次計算（所有手術(shù)統(tǒng)計到每月22 d的白天段，不含晚夜及周末時間），見表2。

表2 2019 年東院實際工作量

②護理人力資源配備。根據(jù)以上計算方法對中心手術(shù)室、南院、東院、北院、西院手術(shù)室進行了分析、結(jié)合實際手術(shù)工作量情況，護理人力資源配備見表3。

表3 各手術(shù)室人力資源配置情況

③優(yōu)化改革前后手術(shù)室護士的配置對比。在原有護士按照比例配置后，重新合理各手術(shù)室護士配置，工作配合質(zhì)量更加優(yōu)化，避免了按照手術(shù)間配置存在的不平衡現(xiàn)狀。結(jié)果顯示：中心手術(shù)室手術(shù)多，大，危急重癥多，手術(shù)周轉(zhuǎn)快，加上輔助人員手術(shù)間與手術(shù)人員配比達到3.95，而南院耳鼻喉手術(shù)室按照比例配置則人員閑置多，只需配比2.2，見表4。

表4 改革前后手術(shù)室護士的配置對比

（2）人力資源優(yōu)化改革后手術(shù)管理應(yīng)對措施如下。①優(yōu)化排班模式—彈性排班。傳統(tǒng)的排班機制是這種排班模式形成的基礎(chǔ)，其最大的特點是確立了白班的主體地位，在具體實施階段處（副）護士長、總務(wù)護士不參與手術(shù)、巡回、洗手及晚間值班活動之外，按照年資配置其他護士，將其分成人數(shù)均等的專業(yè)小組，有規(guī)劃地為其布置不同手術(shù)?？频氖中g(shù)治療配合任務(wù)，嚴格依照次日手術(shù)排班狀況安排相應(yīng)的護士資源，確保其能按時到位，沒有接到安排通知的機動人員，要求他們統(tǒng)一在家待命，若有急診手術(shù)， 明確要求機動人員在接到電話通知以后，限時15 min 抵達所在科室上班。 依照各專科手術(shù)室的性質(zhì)、特征、各名護士參照自身所在手術(shù)間的連臺手術(shù)數(shù)目與手術(shù)時長取掌握工作時間[3]。 彈性排班模式實施階段，打破了既往將手術(shù)室護士日工作時間嚴格固定在8 h 的局面，轉(zhuǎn)變成將手術(shù)治療占用時間作為憑據(jù)，護士在完成手術(shù)輔助工作后即可下班。 各科室手術(shù)室應(yīng)用時間實現(xiàn)開放化，不僅能從根源上規(guī)避護士被動式加班但部分護士坐等下班的情況[4]，還能減輕手術(shù)室的工作量，消除人力資源短缺的弊端，實際工作效率必然會有很大提升。

②創(chuàng)建調(diào)度中心，統(tǒng)一調(diào)度安排護理人力資源，將有限資源持有的價值充分發(fā)揮出來。調(diào)度中心由護士長與一名手術(shù)室組長負責，嚴格依照第2 天的手術(shù)量與手術(shù)級別及操作難度高低等統(tǒng)一部署人力資源，手術(shù)治療當日，若突然出現(xiàn)急診、調(diào)臺、停臺等異常情況時，那么調(diào)度中心就應(yīng)科學地調(diào)整手術(shù)間、手術(shù)室、麻醉師等人力資源。

③流程優(yōu)化。 有統(tǒng)計資料記載，該院手術(shù)室年手術(shù)量達到5 萬例次，共計有5 個院區(qū)協(xié)同進行。在護理人力資源受限，建筑布局不合理情況下，如何合理使用人力資源，同時創(chuàng)建手術(shù)間最大效率，降低不同臺手術(shù)的銜接時間成本，保證連臺手術(shù)患者安全， 降低巡回護士出入手術(shù)間的總次數(shù)，提高護理配合的質(zhì)量也是關(guān)鍵。 當下迫切需要優(yōu)化院內(nèi)既有程序，進而使業(yè)績方面實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、經(jīng)濟、快捷等木板[5]。優(yōu)化連臺手術(shù)的流程，短縮連臺手術(shù)的等候時長；針對手術(shù)室患者，護士對其進行集中看管、照護，并重視情緒心理層面的疏導，減輕患者在病痛折磨下的焦躁感、抑郁感；設(shè)置手術(shù)間三級庫房，在圍術(shù)期盡量將巡回護士離開手術(shù)間的頻次降到最低，整體優(yōu)化護理品質(zhì)，使手術(shù)醫(yī)師對護士更加滿意、信賴。

④健全激勵機制。 身為一名合格的護士長，在開展護理管理工作時，應(yīng)善于應(yīng)用各種激勵手段去調(diào)動護士高效率落實本職工作的積極性，充分發(fā)揮其效能，這是提升臨床護理質(zhì)量與工效的重要基礎(chǔ)。 始終秉持公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法原則，通過定期開展考核、測評活動，針對業(yè)績突出、工作態(tài)度端正的護士要及時給予嘉獎、肯定，但是如果面對工作成績不突出，甚至工作成績較差的護士，決不能一味地指責，要耐心地指正、教育，使護士感受到來自管理者的關(guān)懷、關(guān)心，增強其進取心、能動性。

⑤完善人力資源組合，強化組織競爭力。 為能有效約束醫(yī)院手術(shù)室護士的日常行為，提升其規(guī)范性，管理者應(yīng)盡早制定相配套的管理體系體系，要求護士嚴格遵照規(guī)程執(zhí)行臨床護理工作任務(wù)，且明文規(guī)定依照核心能力排名上崗實踐，力爭基于完善組合的形式實現(xiàn)雙向選擇，督導護士逐漸形成危機意識。 通過實施這種方法，一方面能給護士努力工作輸注更多的動力，另一方面也能督促護士在常規(guī)工作中持續(xù)完善自我，扭轉(zhuǎn)既往“平均主義”的運營模式，提升手術(shù)室醫(yī)患群體對護理工作的滿意率。

⑥制定培訓計劃確保手術(shù)專科同質(zhì)化，有效提升崗位勝任力。 臨床工作在推進階段，醫(yī)院組織與相關(guān)管理人員重視手術(shù)室護士自身的發(fā)展，引導護士通過高校學習、考取資格證、進修等方式學習更多的新理念、知識與實踐技能，巧用知識使自己變得更加強大，方能為所在科室手術(shù)室護理工作安全、有效推進保駕護航。 院方還要嚴格推行學分機制，當護士主動參建醫(yī)院內(nèi)、外部組織的各類護理學習活動時，按照其簽到、簽退及學習筆記記錄情況等打出相應(yīng)分數(shù)[6]。清楚地認識到內(nèi)、外部學習目的差別，前者以完善護理基礎(chǔ)知識體系為主，后者希望能在持續(xù)的溝通學習中拓展視野，主動向外界的閃光點看齊，適時將習得的各種長處與優(yōu)勢融合至臨床護理工作中。 通過實施以上這種做法，能同步提升護士個人職業(yè)素養(yǎng)及團隊素質(zhì)。

1.3 觀察指標

應(yīng)用該院自制的手術(shù)室工作滿意調(diào)查表格，分析醫(yī)生、患者以及護士對于手術(shù)室工作滿意度。 詳細分為滿意、較滿意、不滿意3 項。 總滿意率=滿意率+較滿意率。

1.4 統(tǒng)計方法

采用SPSS 20.0 統(tǒng)計學軟件分析數(shù)據(jù)，計數(shù)資料采用頻數(shù)或率（%）表示。

2 結(jié)果

2020 年對各手術(shù)室進行醫(yī)生、護士、患者滿意度調(diào)查，結(jié)果顯示良好。 見表5。

表5 不同人群各手術(shù)室工作滿意度評價（%）

3 討論

從該院的手術(shù)室工作特點來看，主要為手術(shù)室作為醫(yī)療體系的重要構(gòu)成，護士工作區(qū)獨立、高強度、工作耗時較長、夜間急診患者數(shù)目大、危急重癥患者占比較高及任務(wù)繁重等特征[3]，但因各外科存在各專科不同，手術(shù)類別、大小、時間長短有不同、地域與?？铺厣珜е率中g(shù)擇期與急診多少不同，如果完全按照三級甲等醫(yī)院手術(shù)間與手術(shù)室護士之比為1∶3 配置，存在不平衡現(xiàn)狀。

3.1 始終奉行以人為本的管理理念

“以人為本”作為科學發(fā)展觀的核心，近些年中其逐漸成為了一種現(xiàn)代化的、主流的管理理念，相應(yīng)的管理工作在執(zhí)行過程中，充分尊重了人的主觀需求，以鼓勵、培養(yǎng)廣大職工為主，將實現(xiàn)人的全面發(fā)展作為終極目標[7]。將以人為本理念融合至手術(shù)室護理資源管理實踐中，其著重點在于深度挖掘人才的潛能，盡可能地滿足護士在生理、心理等方面提出的需求，使護士對醫(yī)院產(chǎn)生濃厚的依賴感、擁護感，增強醫(yī)院凝聚力和市場競爭力，為醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展保駕護航。

3.2 參照手術(shù)時間及手術(shù)量調(diào)配資源

手術(shù)室護理人力資源根據(jù)手術(shù)量及手術(shù)工作時間進行合理配置，加大手術(shù)室?？仆|(zhì)化培訓，各區(qū)域手術(shù)室護士靈活調(diào)配機制，有效避免了按照手術(shù)間配置手術(shù)人員存在的不足，有效緩解了手術(shù)室護士臨時短缺，配置不平衡的現(xiàn)狀，提高了手術(shù)室護士的工作滿意度；還有助于增強護理人員的崗位勝任能力，在手術(shù)治療活動中更精準、快速、有效地完成各項輔助操作，確保手術(shù)治療工作能順利推進。當護士落實醫(yī)院下達的工作任務(wù)以后，醫(yī)生更加肯定手術(shù)室護士的工作行為，患者群體主觀上對護士的滿意度更高。設(shè)計的以上策略、方法，能為三甲醫(yī)院科學調(diào)配手術(shù)室護理資源提供更可靠的指導， 逐漸實現(xiàn)護理人力資源調(diào)配的均衡化[8-10]。

3.3 及時調(diào)整護理人力資源配置標準

在執(zhí)行該項工作過程中，要真正做到與時俱進，盡管在國家相關(guān)政策的引導下，三甲醫(yī)院手術(shù)室護士總數(shù)顯著增多，但在新的醫(yī)療模式下，臨床護理內(nèi)涵更加豐富，工作范圍也有不斷延展的趨勢，護理人員的工作量、壓力均持續(xù)增加，如優(yōu)質(zhì)化護理、綜合護理、個性化護理、術(shù)前訪視、術(shù)后隨訪、健康咨詢、心理指導、康復指導、飲食指導、社區(qū)健康宣教等，為確保以上工作均能規(guī)范、有效落實，調(diào)配更多的護理人力資源是基本要素之一[11]。中國社會經(jīng)濟在蓬勃發(fā)展過程中，明確要求醫(yī)院護理服務(wù)逐漸與國際接軌，并且要依照國際標準要求適時、有針對性地調(diào)整資源配置方案。

3.4 盡可能地改善手術(shù)室護士資源使用現(xiàn)狀

現(xiàn)行的手術(shù)室護理人力資源配置標準存在著一些疏漏，比如對當前護理人員工作現(xiàn)狀了解部全面，未能關(guān)注到部分護士執(zhí)行很多非護理技術(shù)性工作的局面；沒有綜合多方面因素深度解讀護理人力與護理安全及質(zhì)量之間的關(guān)系，通常護理人力資源越雄厚，護理安全就越能得到保障，護理工作質(zhì)量也會有所提升。 相關(guān)部門只有真正認識到手術(shù)室護士工作的繁雜性、高度忙碌的特征，有針對性地調(diào)整護士的實際狀況，從思想上給予護士工作內(nèi)容足夠的重視，分層使用護理崗位等，實現(xiàn)專業(yè)護理人員使用的專職化，進而最大限度地提升人力資源的使用效率[12]。

3.5 有針對性調(diào)整護理工作范圍與資源配置方法

為確保手術(shù)室各項工作均能安全、有效推進，一定要做到相關(guān)人力資源調(diào)配、使用的科學化，結(jié)合臨床實際情況，增加適量的輔助人員，以文員、接送技術(shù)工人等為主，結(jié)合人才特征、特長及專業(yè)等，將其安排在適宜的工作崗位上，進一步保證護理人力資源使用的專職化，完善工作執(zhí)行過程，提升其規(guī)范性、科學性，延長手術(shù)室護士的直接護理操作時間，短縮間接護理時間，不僅能優(yōu)化手術(shù)室的服務(wù)品質(zhì)，還能減少用人成本，創(chuàng)造更多的經(jīng)濟效益，這是值得被深入專研及大力推廣的[13]。

3.6 實現(xiàn)科學配置，提升工作滿意率

工作滿意率即個體在從事日常工作中主觀上取得滿足感的程度[7]，工作執(zhí)行狀態(tài)的穩(wěn)定性、內(nèi)容布置、上級的領(lǐng)導管理方法、晉級機遇、工薪待遇等均是影響工作滿意率的常見因素，能協(xié)助護士獲得更多的滿足感[14]。

3.7 合適的激勵機制

激勵方法在實施過程中，要始終堅持因人、因事而宜的原則，這主要的因為部分激勵手段僅能規(guī)避護士滋生出不滿情緒，但是部分激勵辦法能督導人們更積極、熱情地開展崗位工作，順利地抵達或超出護理人員的期許值，臨床工作成效明顯提升，當然主觀上也勢必會獲得更大的滿足。

3.8 加強護士培訓力度

早在2012 年，國家衛(wèi)生行政管理部門就頒發(fā)相關(guān)規(guī)范，明確如下的內(nèi)容：為更好地利用既有的護理資源，應(yīng)把崗位未來發(fā)展需求作為導向，以提升他們的崗位勝任能力為宗旨，組織護理人員定期參與培訓活動，進而更好地滿足臨床互留事業(yè)持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實需求[8]，并且在后續(xù)的《規(guī)劃》內(nèi)也確立了加強護士培訓工作的必要性，循序漸進地提升他們的專科護理能力，建設(shè)并發(fā)展專科護理團隊[15-17]。 按時組織手術(shù)室護士崗位勝任力的集中培訓和定期培訓考核，從事手術(shù)配合過程中，在疑難手術(shù)的配合、緊急情況的處理，各主刀醫(yī)生把握方面，聘任期間機動護士的論成績呈逐年上升趨勢，說明基于崗位勝任力的手術(shù)室培訓可有效提高其工作勝任力，保證手術(shù)安全。

3.9 作為管理者應(yīng)勇于探索新的管理模式

善于引進科學的管理機制，轉(zhuǎn)變管理工作的思維方式和工作方法，優(yōu)化護理人力資源管理，這就要求管理者應(yīng)通過不斷學習，擴展視野來提高管理水平[18-20]。