企業(yè)多元化發(fā)展下精益管理差異化推進(jìn)模式的思考與研究

中車山東公司始建于1910年，是中國最早的鐵路裝備修造企業(yè)之一。1993年前主要從事蒸汽機(jī)修理，后公司轉(zhuǎn)產(chǎn)新造鐵路貨車，開啟了企業(yè)發(fā)展的新篇章。自2007年以來，公司在做強(qiáng)鐵路貨車業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，大力發(fā)展多元化經(jīng)營，形成了鐵路裝備、風(fēng)電裝備、大型鋼構(gòu)、真空排導(dǎo)、村鎮(zhèn)分散污水處理、智能機(jī)械等產(chǎn)業(yè)并舉的發(fā)展格局，成為具有行業(yè)發(fā)展特色的多元化、專業(yè)化、國際化的大型企業(yè)。目前，山東公司管理層級為3級，其中，次級子公司共8家，分公司1家，代管公司4家。

一、精益管理差異化推進(jìn)的實(shí)施背景

隨著公司多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)，企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域不斷變化，跨地域（多基地）、跨領(lǐng)域（多產(chǎn)業(yè)）的發(fā)展模式既成事實(shí)，企業(yè)的經(jīng)營管理模式從原本固定的單一管控向集團(tuán)化管控轉(zhuǎn)變，精益管理作為公司提升管理水平的重要手段，在企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、多元產(chǎn)業(yè)迅猛發(fā)展的情況下，有必要梳理公司多元化發(fā)展下精益管理推進(jìn)的思路，總結(jié)形成系統(tǒng)性的、符合公司自身實(shí)際的精益管理推進(jìn)套路，提升公司運(yùn)營管理水平，更好服務(wù)于各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

（一）多元化使企業(yè)管理的內(nèi)涵外延發(fā)生了重大變化，對企業(yè)管理模式變革提出了迫切要求。

“十三五”以來，公司實(shí)施兩個轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，立足鐵路產(chǎn)業(yè)，發(fā)展相關(guān)多元，隨著多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展，企業(yè)管理的幅度、范圍、內(nèi)容、形式等內(nèi)涵外延均發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)內(nèi)部管理運(yùn)營模式、生產(chǎn)組織方式已逐漸無法適應(yīng)當(dāng)前市場快速變化和公司多元化發(fā)展需要，無法高效的支撐公司高質(zhì)量的發(fā)展，迫切需要以精益管理為抓手，變革生產(chǎn)組織模式，塑造高效協(xié)同的運(yùn)營管理模式，進(jìn)一步提升公司運(yùn)營管理水平。

（二）差異化推進(jìn)精益管理是面對多元化發(fā)展下多種生產(chǎn)制造模式、更好推進(jìn)精益的必然選擇。

由于多元化發(fā)展、產(chǎn)品多樣性所帶來的生產(chǎn)制造模式的不同，導(dǎo)致多種生產(chǎn)方式并存，使以工位制節(jié)拍化為核心的精益制造模式在應(yīng)用過程中出現(xiàn)多樣性和復(fù)雜性，由于應(yīng)用場景不同，所面臨問題也出現(xiàn)很大差異，給精益管理統(tǒng)一推進(jìn)帶來挑戰(zhàn)和障礙。同時，標(biāo)桿單位打造所取得的經(jīng)驗(yàn)和做法在復(fù)制平移過程中也因?yàn)樯a(chǎn)制造模式的不同出現(xiàn) “水土不服”，無法通過簡單的復(fù)制平移進(jìn)行生產(chǎn)模式的快速迭代應(yīng)用、更新，導(dǎo)致精益管理系統(tǒng)推進(jìn)收到很大限制。面對這種情況，只有靈活有效的采取差異化的推進(jìn)策略，才能更好推動精益管理發(fā)揮實(shí)效，更加有效的推動精益管理落地實(shí)施。

（三）差異化推進(jìn)精益管理是應(yīng)對多元化發(fā)展下不同管理運(yùn)營模式，提升管理水平的重要途徑。

精益管理作為公司實(shí)現(xiàn)管理提升的重要舉措和手段，在推進(jìn)過程中還要適應(yīng)各產(chǎn)業(yè)板塊運(yùn)營管理模式的巨大差異。由于各單位處于不同階段、不同梯度，在推進(jìn)精益管理落地、應(yīng)用精益管理解決運(yùn)營管理問題時，需求點(diǎn)會出現(xiàn)很大差異，使得精益管理在與各單位運(yùn)營管理業(yè)務(wù)融合過程中遭到不同程度的“過濾”，導(dǎo)致精益管理推進(jìn)實(shí)施成效被不同程度削弱，給推進(jìn)和提升帶來困難。只有充分掌握各單位運(yùn)營管理特點(diǎn)和需求點(diǎn)，采取差異化的推進(jìn)策略，推動各單位精益管理工作有效開展。

二、差異化推進(jìn)精益管理的目的和意義

（一）充分尊重不同產(chǎn)業(yè)制造模式、組織模式、經(jīng)營管理模式等客觀條件的差異，引導(dǎo)各子公司在總公司統(tǒng)一推進(jìn)模式下，根據(jù)自身實(shí)際制定合理的推進(jìn)目標(biāo)、推進(jìn)路徑，既承接總體工作重點(diǎn)、方向，又根據(jù)各子公司自身需要，開展生產(chǎn)及經(jīng)營管理提升活動。

（二）杜絕統(tǒng)一推進(jìn)精益管理所帶來的各種短板缺陷。避免精益的僵化導(dǎo)入和脫離自身生產(chǎn)實(shí)際的錯誤應(yīng)用，更好的促進(jìn)各單位根據(jù)自身情況合理調(diào)整應(yīng)用手段，推動精益管理積極向前開展。

（三）有助于各子公司解放思想，思考精益、創(chuàng)新精益。差異化推進(jìn)不僅考慮各子公司差異，而且鼓勵各子公司落地的方法和套路上，因地制宜，避免照搬總部做法，充分結(jié)合企業(yè)實(shí)際策劃推進(jìn)，形成總部指方向、明重點(diǎn)，各子公司多方法套路推進(jìn)的新格局。

三、差異化推進(jìn)精益管理的基本思路

精益管理差異化推進(jìn)與統(tǒng)一推進(jìn)的不同之處在于，差異化給予各子公司推進(jìn)精益充分的自由度和高度自主權(quán)。這就要求總部在推進(jìn)精益管理過程中既要實(shí)現(xiàn)對子公司的管控，又要做好協(xié)同和服務(wù)、做好監(jiān)督和指導(dǎo)，在管控層面，發(fā)揮好總部戰(zhàn)略管控功能，必要時，對各子公司在推進(jìn)進(jìn)展、推進(jìn)方向上進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募m正、及時的干預(yù)，保持各子公司齊頭并進(jìn)，有差異而沒有差距，避免“掉隊(duì)”和“剪刀差”現(xiàn)象。同時，站在戰(zhàn)略全局高度發(fā)揮總部協(xié)同作用，把控與總部相對應(yīng)的承接總部的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)。在整合層面，發(fā)揮整體協(xié)同功能，對各項(xiàng)資源優(yōu)化配置，給子公司最適合、最精準(zhǔn)的服務(wù)，充分發(fā)揮“咨詢機(jī)構(gòu)”作用。

四、精益管理差異化推進(jìn)的主要策略

為了滿足企業(yè)多元化發(fā)展的需求，適應(yīng)公司集團(tuán)化管控的需要，更好的推動精益管理在各產(chǎn)業(yè)板塊、各子公司順利有效開展，公司總部充分結(jié)合各產(chǎn)業(yè)板塊不同產(chǎn)品、不同生產(chǎn)制造模式特點(diǎn)，運(yùn)用差異化推進(jìn)策略，制定差異化的推進(jìn)目標(biāo)、路徑，形成了具有公司特色的差異化精益管理推進(jìn)新模式。主要做法體現(xiàn)在：

（一）實(shí)施動態(tài)的推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)

根據(jù)各產(chǎn)業(yè)精益體系推進(jìn)深度和推進(jìn)層級在不同部門設(shè)立專項(xiàng)推動組織，匹配相應(yīng)的、符合當(dāng)前精益管理推進(jìn)要求人員。依據(jù)各子公司制定的目標(biāo)和推進(jìn)重點(diǎn)的不同，牽頭部門及組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化。在精益管理初期導(dǎo)入階段，考慮到以精益工具應(yīng)用、工位制節(jié)拍化產(chǎn)線建設(shè)、模擬線建設(shè)為主，原則上以工藝部門為主要牽頭單位。隨著精益管理推進(jìn)深入，各工具應(yīng)用逐漸普及深入、各載體建設(shè)逐漸深化，原則上以生產(chǎn)為主要牽頭部門，深化精益生產(chǎn)。在向精益管理逐漸邁進(jìn)及深化過程中，考慮以管理支撐現(xiàn)場、運(yùn)營管理建設(shè)為主，原則上以綜合管理部門為主要牽頭單位，統(tǒng)籌策劃各職能部室管理提升行動，推進(jìn)運(yùn)營管理深入。

（二）目標(biāo)設(shè)置差異化

根據(jù)各產(chǎn)業(yè)精益管理水平制定不同精益工作目標(biāo)。按照不同層級劃分，各子公司在結(jié)合精益管理評價定級結(jié)果的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前公司發(fā)展需要及精益管理推進(jìn)的程度，匹配適當(dāng)?shù)姆献陨韺?shí)際的精益管理總目標(biāo)和載體建設(shè)目標(biāo)，明確所要達(dá)到的層級，并以此作為未來所有精益管理的行動核心，圍繞目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)分解細(xì)化，制定詳細(xì)的行動路線圖。

（三）方向重點(diǎn)的差異化

根據(jù)各產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)和發(fā)展需要，結(jié)合當(dāng)前總部發(fā)展要求和各公司實(shí)際發(fā)展情況制定不同推進(jìn)方向和重點(diǎn)，明確精益管理重點(diǎn)改善的項(xiàng)點(diǎn)、重點(diǎn)改善的指標(biāo)及建設(shè)內(nèi)容，以精益管理為抓手推動企業(yè)補(bǔ)短板、補(bǔ)漏洞，提升系統(tǒng)運(yùn)營管理水平。例如，結(jié)合各子公司發(fā)展情況，明確A公司著重于軌道工程裝備項(xiàng)目盈利能力提升，質(zhì)量和成本管控能力提升，現(xiàn)場基礎(chǔ)管理提升。B公司著重于發(fā)揮電氣技師工作室作用發(fā)揮，精益人才育成，異常的快速響應(yīng)和處理。C公司著重于探索精益供應(yīng)鏈建設(shè)，優(yōu)化內(nèi)外物流的協(xié)同管理，生產(chǎn)線工藝布局改善;生產(chǎn)計劃的合理制定和管理提升;縮短項(xiàng)目建設(shè)周期，增強(qiáng)履約能力;探索精益運(yùn)營最佳實(shí)踐。其余公司根據(jù)情況制定推進(jìn)方向和重點(diǎn)。

（四）指標(biāo)設(shè)置差異化

根據(jù)產(chǎn)業(yè)不同、生產(chǎn)特點(diǎn)不同設(shè)置恰當(dāng)?shù)牧炕笜?biāo)。聚焦生產(chǎn)制造過程管控，建立精益指標(biāo)庫，明確目標(biāo)、責(zé)任單位、計算方式、統(tǒng)計頻次、重要等級、指標(biāo)類型（二級指標(biāo)、三級指標(biāo)）和指標(biāo)涉及的領(lǐng)域和范圍等信息。各子公司可根據(jù)自身實(shí)際情況恰當(dāng)選取、準(zhǔn)備管控，形成“統(tǒng)一+特色”的指標(biāo)設(shè)置與管理，訂立責(zé)任狀，完成情況與部門績效、個人績效掛鉤，實(shí)現(xiàn)精益與組織績效融合。

（五）精益管理體系融合差異化

根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)管理體系不同推動精益管理體系融合構(gòu)建。由于公司產(chǎn)品不同，所牽涉管理體系也存在較大差異，各種質(zhì)量、安全環(huán)境、職業(yè)安全健康多個管理體系存在，面對這種情況，各子公司在充分分析現(xiàn)有管理體系基礎(chǔ)上，系統(tǒng)組織人員開展對標(biāo)診斷，編制《體系對照表》，推動精益管理體系管理要素嵌入現(xiàn)有管理體系中，推動精益管理體系與其他其他體系有機(jī)融合，充分發(fā)揮好其他管理體系對精益管理體系的支撐作用。

（六）精益管理體系落地差異化

根據(jù)各子公司現(xiàn)有管理特點(diǎn)，指導(dǎo)建立精益管理從上到下，從“體系精益”到“本質(zhì)精益”的落地實(shí)施路徑。各子公司根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)組織方式的不同，靈活應(yīng)用精益管理思維和工具，聚焦精益管理體系中的要素，靈活應(yīng)用，優(yōu)化完善現(xiàn)有六要素配置和七大任務(wù)管理，進(jìn)一步提升勞動效率，降低生產(chǎn)成本。

（七）改善機(jī)制差異化

為了推動各子公司建立系統(tǒng)改善機(jī)制和模式，更好推動各子公司開展改善活動，實(shí)現(xiàn)與總部四層級改善的對口銜接，精益辦參考各子公司特點(diǎn)，指導(dǎo)各子公司構(gòu)建起符合自身實(shí)際的改善激勵機(jī)制。例如：A公司積極開展主題月改善活動，圍繞響應(yīng)主題，推動現(xiàn)場改善活動，并構(gòu)建起系統(tǒng)的改善活動評價機(jī)制，開展內(nèi)部評價與獎勵活動，推薦優(yōu)秀改善上報精益辦，有效提升改善質(zhì)量。B公司在內(nèi)部評價后，上報精益辦，對獲得精益辦認(rèn)可改善活動進(jìn)行二次獎勵，極大推動員工參與改善活動的積極性。C公司分季度對改善活動進(jìn)行集中獎勵，頒發(fā)獎品，推動改善活動有效開展。

（八）人才培養(yǎng)差異化

不同產(chǎn)業(yè)板塊、不同階段層級的子公司對于人才需求是不一致的。處于較高層級、高梯度的子公司由于管理基礎(chǔ)扎實(shí)，生產(chǎn)組織順暢，需要更高端的人才支撐才能推動公司更進(jìn)一步的向前發(fā)展，而處于較低層級的公司，關(guān)注的焦點(diǎn)以及對于人才的需求會出現(xiàn)不同，兩者出現(xiàn)明顯分化。針對這種情況，公司根據(jù)各子公司層級定位和各單位當(dāng)前階段的人才需求，充分聽取意見，制定不同層級的人才培養(yǎng)計劃，有針對性的挑選精益工具，理論課程進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)。開展“走出去”活動，選擇恰當(dāng)?shù)膶?biāo)單位，有針對性的，開闊精益人才眼界，交流思路想法。

五、關(guān)于差異化推進(jìn)精益管理的幾點(diǎn)思考

（一）必須選擇適合自己的精益推進(jìn)管控模式。管理不能簡單的復(fù)制，只有不斷創(chuàng)新。世界上不存在兩片相同的樹葉，也不存在完全相同的管理模式，精益管理也會因?yàn)樯鐣?、企業(yè)文化背景的不同存在“水土不服”的情況，要想化為己用，只有不斷實(shí)踐創(chuàng)新，輸入、內(nèi)化、輸出，形成自己的理論，如果完全抄襲別人的管理、別人的推進(jìn)模式，依著葫蘆畫瓢，有可能東施效顰、邯鄲學(xué)步。因此，我們一定要根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)資源、發(fā)展階段、內(nèi)部管理水平等情況，實(shí)踐創(chuàng)新、內(nèi)化派生出自己的管控模式。

（二）必須堅持用發(fā)展的眼光看問題。市場環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)的發(fā)展也會跟隨市場環(huán)境等內(nèi)外部因素的變化而變化，企業(yè)一定要根據(jù)不同階段、不同時期對管理的需求調(diào)整推進(jìn)的重點(diǎn)、方向和推進(jìn)策略，不能一概而論、不加區(qū)別，比如，對于基礎(chǔ)較差的子公司，就應(yīng)多指導(dǎo)、多監(jiān)督，甚至先僵化導(dǎo)入，等人員認(rèn)識理解加深了，發(fā)現(xiàn)問題了，再進(jìn)行適時適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，放手放權(quán)的給予一定空間，讓其自主發(fā)揮。對于基礎(chǔ)較好，管理扎實(shí)的子公司，過多的干預(yù)反而束縛住他們的手腳，限制他們創(chuàng)造力，反而不如給予充分自由度和自主權(quán)，可能會取得更好的效果。只有認(rèn)識到這種各階段的不同和發(fā)展的動態(tài)變化，才能在統(tǒng)一和差異中均衡的拿捏尺度，更好的助力精益管理的推進(jìn)。

（三）必須突出“人”的重要作用。精益的本質(zhì)是育人、培養(yǎng)人！只有實(shí)現(xiàn)人的進(jìn)步，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)更好發(fā)展。推進(jìn)精益工作，實(shí)質(zhì)是企業(yè)系統(tǒng)性培養(yǎng)人的工作，通過推動精益管理來塑造、沉淀人的思維，革新人的邏輯，實(shí)現(xiàn)人的價值增值，從而在根本上支撐起企業(yè)的發(fā)展。多元化發(fā)展要想可持續(xù)、高質(zhì)量的發(fā)展就需要各領(lǐng)域?qū)I(yè)化的人才來支撐，精益管理也不例外，必須寧心靜氣培養(yǎng)“專業(yè)+精益”的復(fù)合型人才，在各領(lǐng)域、各專業(yè)支撐起精益管理應(yīng)用實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)精益管理的多點(diǎn)開花。

六、結(jié)論

精益管理作為公司提升內(nèi)部管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要手段，已經(jīng)成為公司全體員工的共識，面對“十四五”發(fā)展目標(biāo)，面對疫情沖擊、市場波動和客戶需求多樣性帶來的挑戰(zhàn)，必須通過差異化推進(jìn)精益管理，靈活運(yùn)用精益管理的理論，不斷學(xué)習(xí)成長，夯實(shí)基礎(chǔ)，做好資源支撐，鞏固企業(yè)根基，助力公司多元化產(chǎn)業(yè)向前發(fā)展，為公司實(shí)現(xiàn)“十四五”目標(biāo)做出新的貢獻(xiàn)。

（作者單位：中車山東機(jī)車車輛有限公司）