品類開(kāi)創(chuàng)者 何以難稱王

創(chuàng)業(yè)很難，以全新商業(yè)模式開(kāi)創(chuàng)前所未有的品類，更是如同走鋼絲。企業(yè)需要說(shuō)服投資者、客戶、媒體、分析師等各路人士：之前一直沒(méi)有的商品如今成為了必需品，并且順理成章地成為新品類。創(chuàng)業(yè)者一方面要教育市場(chǎng)，推銷這個(gè)全新品類，另一方面要從無(wú)到有建立企業(yè)，制定全新的商業(yè)模式。這一番動(dòng)作就好比發(fā)明燈泡、創(chuàng)建通用電氣公司（GeneralElectric）、做TED演講三者同步進(jìn)行。

很多人覺(jué)得這個(gè)挑戰(zhàn)值得一試。開(kāi)辟全新品類是商業(yè)圣杯。企業(yè)一旦像愛(ài)彼迎（Airbnb）、DocuSign、Salesforce那樣，成功開(kāi)辟全新市場(chǎng)、建立全新產(chǎn)業(yè)，或創(chuàng)出全新品類，將為創(chuàng)始人帶來(lái)做夢(mèng)都無(wú)法想象的巨大財(cái)富。其回報(bào)無(wú)比豐厚，而勝者將被冠以“品類之王”的榮譽(yù)。久而久之，勝利者的品牌成了所在品類的代名詞，后來(lái)者無(wú)法涉足其中，難分一杯羹。

品類之王一旦出現(xiàn)，原本可以下場(chǎng)角逐的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變成所在品類的平庸配角或者等閑之輩，支持者寥寥，媒體、分析師不感興趣，導(dǎo)致投資不足，客戶稀少，企業(yè)難以為繼。最終，它們或拆分出售，或整體關(guān)張。Napster、AltaVista就是前車之鑒。

走好開(kāi)創(chuàng)品類這場(chǎng)鋼絲秀非常關(guān)鍵。新品類的競(jìng)爭(zhēng)之激烈，前所未有。在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅后的20年時(shí)間里，由于開(kāi)源軟件的出現(xiàn)，廉價(jià)云計(jì)算的使用，以及社交媒體向企業(yè)提供低廉的廣告和免費(fèi)的宣傳，數(shù)字化企業(yè)的開(kāi)辦成本已經(jīng)縮減了90%。開(kāi)辦成本低，意味著更多的初創(chuàng)企業(yè)、更多的品類、更多的競(jìng)爭(zhēng)者在爭(zhēng)奪消費(fèi)者有限的注意力。例如，在食品領(lǐng)域，BeyondMeat出現(xiàn)后不久，ImpossibleFoods、HungryPlanet和其他幾家公司就尾隨其后，供應(yīng)植物性肉類和乳制品，都在謀求成為這一全新品類的王者。

當(dāng)今信息量超載嚴(yán)重，吸引人們的注意力不是一樁易事。通過(guò)社交媒體找到消費(fèi)者的確花費(fèi)不大，但要長(zhǎng)時(shí)間保持消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的興趣則變得越來(lái)越難。某些新品類的開(kāi)拓者認(rèn)為，他們應(yīng)該花大量的時(shí)間到行業(yè)展會(huì)上推銷產(chǎn)品，并且和記者、市場(chǎng)分析師進(jìn)行交流。許多企業(yè)每年在市場(chǎng)營(yíng)銷上花費(fèi)巨大。即使企業(yè)銷售的是技術(shù)和經(jīng)濟(jì)效益顯著的產(chǎn)品，也要用足力氣來(lái)說(shuō)服目標(biāo)客戶這類新產(chǎn)品值得擁有，選擇他們準(zhǔn)沒(méi)錯(cuò)。

據(jù)我們觀察，通常在這個(gè)以激烈的營(yíng)銷攻勢(shì)創(chuàng)建品類的階段，有不少企業(yè)敗下陣來(lái)。其中也有曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的企業(yè)在成功打造了全新品類，并享受超額利潤(rùn)后，結(jié)果卻將王國(guó)寶座拱手讓與他人。我們將這一現(xiàn)象稱為“平庸企業(yè)的詛咒”。為了弄清楚為何從前的王者之選后來(lái)變得庸常，我們用了幾年時(shí)間研究開(kāi)創(chuàng)全新品類的先行企業(yè)；訪談了幾百位企業(yè)家、企業(yè)創(chuàng)新負(fù)責(zé)人、市場(chǎng)分析師及媒體記者；認(rèn)真查閱了過(guò)去數(shù)年的新聞稿和媒體報(bào)道。我們發(fā)現(xiàn)在品類創(chuàng)立階段，許多企業(yè)高管因?yàn)檎`讀數(shù)據(jù)，或者在執(zhí)行創(chuàng)立品類的關(guān)鍵策略時(shí)力有不逮，無(wú)法落在實(shí)處，結(jié)果痛失大好局面。

他們中的一些人不遺余力、不加區(qū)分地對(duì)行業(yè)主流企業(yè)發(fā)起攻擊，而自毀長(zhǎng)城；另一些人為贏得市場(chǎng)認(rèn)可和資本投入，把精力過(guò)多花在市場(chǎng)推廣上，導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)投入不足；還有一些人為了獲得足夠吸引力，給自己冠上時(shí)髦標(biāo)簽，結(jié)果限制了自己表達(dá)獨(dú)特價(jià)值主張的能力，從而喪失戰(zhàn)略主導(dǎo)權(quán)。

在過(guò)去數(shù)年里，我們見(jiàn)到原本大有前途的企業(yè)在創(chuàng)立了全新品類后，陷入邊緣化，它們都犯了下面三個(gè)常見(jiàn)且容易避免的錯(cuò)誤。

錯(cuò)誤一：對(duì)主流企業(yè)草率攻擊

品類開(kāi)創(chuàng)者為了彰顯自己挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)狀的激情，有時(shí)候在發(fā)展早期就對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大加撻伐。但這樣很容易傷到自己，尤其是當(dāng)它們攻擊論調(diào)走偏，或不加區(qū)分，攻擊面過(guò)大的時(shí)候，特別容易反受其害。比如，2016年，在微軟公司（Microsoft）發(fā)布團(tuán)隊(duì)聊天產(chǎn)品的當(dāng)天，Slack公司在《紐約時(shí)報(bào)》（TheNewYorkTimes）上刊登整版廣告，歡迎微軟加入“團(tuán)隊(duì)聊天”這個(gè)品類，同時(shí)就如何開(kāi)發(fā)良好的通信應(yīng)用給了后者一些“善意”提醒。這一公關(guān)噱頭果然帶動(dòng)了不少媒體流量，但大多是對(duì)Slack的批評(píng)。原本支持Slack的媒體稱這則廣告盡顯小家子氣，弄巧成拙，自賣自夸，有些甚至指責(zé)Slack對(duì)產(chǎn)品做了誤導(dǎo)性陳述。有些記者撰文指出，微軟正在將此項(xiàng)新應(yīng)用與其旗下的辦公輔助軟件進(jìn)行整合，優(yōu)勢(shì)明顯。他們質(zhì)疑是否還有必要為Slack的產(chǎn)品服務(wù)支付額外費(fèi)用。之后不久，臉書（Facebook）和谷歌（Google）也進(jìn)入了“團(tuán)隊(duì)聊天”品類。盡管現(xiàn)在給Slack貼上“平庸企業(yè)”的標(biāo)簽還為時(shí)過(guò)早，但幾年前它發(fā)起的口水戰(zhàn)非但疏遠(yuǎn)了媒體朋友，還讓一些原本沉睡的巨人覬覦這一全新市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)由此變得更加激烈。

攻擊對(duì)手本無(wú)可厚非，挑戰(zhàn)行業(yè)現(xiàn)狀通常免不了挑毛病、找漏洞，正如幾年前Salesforce在挑戰(zhàn)IBM、甲骨文（Oracle）、SAP等行業(yè)恐龍時(shí)的做法。但如果攻擊之時(shí)浮皮潦草、打不中要害，那反而是自找麻煩。在新興的社會(huì)投資品類，我們研究的兩家金融科技公司就說(shuō)明了這一點(diǎn)。這兩家公司早期投入了大量資本和管理者的時(shí)間，來(lái)擴(kuò)大公司在公眾中的影響，其目的是讓公眾接受一種全新的社會(huì)投資平臺(tái)。為了吸引注意力，兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)者批評(píng)整個(gè)投資行業(yè)“高深莫測(cè)”和“守舊”，聲稱它迫使客戶為投資專家支付高昂的費(fèi)用，而他們本來(lái)可以依賴知識(shí)淵博的非專業(yè)人士獲得投資建議。新聞媒體在報(bào)道之時(shí)把他們的弱勢(shì)歸結(jié)為投資行業(yè)傳統(tǒng)勢(shì)力的打壓，受此影響，社會(huì)投資這一新品類開(kāi)始崛起。

但是由于他們的攻擊面過(guò)于廣泛，基金經(jīng)理、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、中介經(jīng)紀(jì)、投資大亨、對(duì)沖基金甚至財(cái)經(jīng)媒體都受到了火力波及，于是反擊如期而至。由于他們之前不加區(qū)分地給所有投資專業(yè)人士貼上了“騙子”的標(biāo)簽，這毫無(wú)疑問(wèn)得罪了不少人。彭博社將其中一家公司網(wǎng)站斥為“暴發(fā)戶”，并讓分析師大做文章，這或許不足為奇。一位分析師寫道：“從概念上看這家網(wǎng)站有著美好的意圖，但充滿了錯(cuò)誤的、虛假的陳述，甚至有陳述說(shuō)，投資者如果與聰明人合作就會(huì)擊敗市場(chǎng)。”他接著表示，騙子可以利用這家網(wǎng)站，而真正口碑良好的投資顧問(wèn)會(huì)被拖累。他最后還吐槽該網(wǎng)站“使金融顧問(wèn)看起來(lái)像騙子，企圖占無(wú)辜公眾的便宜”。

很快就有其他市場(chǎng)觀察人士站出來(lái)質(zhì)疑這兩家自負(fù)的金融科技公司。把寶貴的炒股技巧和普羅大眾分享算是明智之舉嗎？連之前大體支持它們的金融媒體也轉(zhuǎn)變立場(chǎng)，對(duì)兩家企業(yè)進(jìn)行激烈抨擊。與此同時(shí)，低調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蜂擁而至，搶奪戰(zhàn)利品，這讓該品類的其他貢獻(xiàn)者非常惱火。

“我們?cè)诿襟w上大造聲勢(shì)，結(jié)果變成為別人吆喝，這可真是氣人?！边@兩家品類先鋒公司之一的一位副總裁，在訪談中告訴我們，“我們贏得了媒體的關(guān)注，他們?yōu)槭裁匆畋丬嚕俊?/p>

有些人雖然嘴上也在批評(píng)這兩家過(guò)于高調(diào)的金融科技公司，但他們對(duì)這個(gè)品類產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿€是心里有數(shù)的，于是他們轉(zhuǎn)投了該品類中一些沒(méi)有那么咄咄逼人、不那么受人關(guān)注的初創(chuàng)公司。結(jié)果，篳路藍(lán)縷的開(kāi)創(chuàng)者由于失去了投資者的資金而被整體出售，而原來(lái)的小角色順勢(shì)走上了前臺(tái)。

我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，更含蓄、更謹(jǐn)慎的公關(guān)策略往往效果更佳。我們還發(fā)現(xiàn)，成功的金融科技企業(yè)并不急于發(fā)起公關(guān)攻勢(shì)，而是讓自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打頭陣，等對(duì)手遭受反擊、吃了敗仗后再行動(dòng)。成功的王者也會(huì)打造自己顛覆現(xiàn)狀、反抗主流的形象，但攻擊時(shí)更有章法，克制住戾氣。譬如，有些企業(yè)會(huì)把進(jìn)攻矛頭對(duì)準(zhǔn)無(wú)法還手的無(wú)生命目標(biāo)，比如浪費(fèi)和過(guò)時(shí)的做事方式。具體的例子包括：創(chuàng)新型運(yùn)動(dòng)服制造商安德瑪（UnderArmour）的凱文·普蘭克（KevinPlank）稱棉花為敵人；電子簽名品類之王DocuSign公司的基思·克拉赫（本文作者之一）則是向紙張浪費(fèi)宣戰(zhàn)。作為新晉品牌，它們成功避開(kāi)各種威脅，隨著時(shí)間的推移，它們獲得了更多的受眾支持，更有可能登頂品類王座。

錯(cuò)誤二：重視品類推廣，忽視產(chǎn)品優(yōu)化

新品類里的平庸企業(yè)通常犯下另外一個(gè)錯(cuò)誤，那就是在花費(fèi)大把時(shí)間和金錢推廣品類概念的同時(shí)，沒(méi)有同等重視消費(fèi)者真正關(guān)心的東西——代表新品類的產(chǎn)品和服務(wù)。

新品類里的企業(yè)家需要籌措資金，推動(dòng)市場(chǎng)接受全新的品類，吸引更多客戶。但有些人在大談特談產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候變得自我陶醉。在一個(gè)品類從無(wú)到有的過(guò)程中，大張旗鼓地做推廣很容易就變成了企業(yè)家的專職工作。其實(shí)這很好理解，人在聚光燈下和記者侃侃而談，在專題討論中抒發(fā)己見(jiàn)，很有趣，容易讓人沉迷其中。而一旦企業(yè)創(chuàng)始人成為各類會(huì)議的?？?，受到媒體的追逐，研發(fā)產(chǎn)品和了解客戶就退居其次。我們的研究表明，許多前途無(wú)量的企業(yè)家都在這個(gè)問(wèn)題上犯下錯(cuò)誤。主次易位后，他們?cè)驹O(shè)定的目標(biāo)也就被拋之腦后。

ColorLabs就是一個(gè)典型的重產(chǎn)品推廣、輕產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)。公司創(chuàng)始人比爾·阮（BillNguyen）之前做過(guò)一家公司，后來(lái)公司被蘋果（Apple）收購(gòu)。另一位創(chuàng)始人也是經(jīng)驗(yàn)豐富之人，他們?cè)跊](méi)有對(duì)創(chuàng)意想法進(jìn)行測(cè)試、沒(méi)有推出相關(guān)應(yīng)用的情況下，就合作籌集了4，100萬(wàn)美元。他們籌錢靠的就是大肆炒作。阮向媒體記者吹噓，他們?cè)谧龅纳缃挥猛菊掌窒響?yīng)用會(huì)成為“臉書終結(jié)者”。這個(gè)應(yīng)用來(lái)源于以下想法：當(dāng)人們到咖啡店、博物館或公園，拍照后分享到Color，如果恰好附近的人也上傳了照片，兩個(gè)素未謀面的人就可以通過(guò)這個(gè)分享軟件建立聯(lián)系。但是這項(xiàng)應(yīng)用2011年推出后，使用過(guò)程中出現(xiàn)各種問(wèn)題，網(wǎng)站上訪客寥寥，冷冷清清。蘋果應(yīng)用商店里對(duì)ColorLabs的差評(píng)一致認(rèn)為它令人不解，不知其意義何在。后來(lái)公司只能關(guān)門大吉。有評(píng)論人士事后總結(jié)，ColorLabs失利不僅僅是因?yàn)樗鼪](méi)有為客戶“想要達(dá)成的事”提供讓人滿意的解決方案，更糟糕的是它針對(duì)的所謂客戶需求壓根就沒(méi)有解決的必要。人們并非那么著急要想法子和陌生人即刻建立聯(lián)系。

Digg的教訓(xùn)也值得吸取。2004年Digg推出了一項(xiàng)新聞鏈接大全網(wǎng)站。根據(jù)Digg公司的聯(lián)合創(chuàng)始人凱文·羅斯（KevinRose）所說(shuō)，他們計(jì)劃用一種數(shù)字化首頁(yè)取代報(bào)紙。用戶可以通過(guò)對(duì)新聞報(bào)道投票，決定有哪些可以讓更多的讀者看到。讓用戶而非報(bào)紙編輯來(lái)決定有關(guān)報(bào)道的出現(xiàn)位置，這一概念很有趣，而且也一直在實(shí)踐中得到應(yīng)用。臉書的“新聞投遞”（NewsFeed）就是應(yīng)用之一。投資者和媒體人士喜歡羅斯，愛(ài)聽(tīng)他的顛覆性想法。2006年，這位20多歲的年輕企業(yè)家登上了《商業(yè)周刊》（BussinessWeek）的封面，在媒體眼中，他成了業(yè)界“神童”。很快他便把主要精力放在拉動(dòng)流量、制造話題上，而創(chuàng)造傳播社區(qū)退居其次。到了2010年，Digg公司匆匆忙忙推出新版應(yīng)用，旨在追逐主流消費(fèi)者，但忽視了原本的忠實(shí)用戶。這一明顯的戰(zhàn)略失誤帶來(lái)了嚴(yán)重后果。Digg的訪問(wèn)量很快就銳減一半以上，公司不得不裁減40%的員工，羅斯也只得辭職。媒體可能喜歡羅斯，但消費(fèi)者拒絕為他的最新產(chǎn)品買單，許多用戶轉(zhuǎn)移去了Reddit。富有諷刺意味的是，后者規(guī)模不如Digg，但保留了Digg原來(lái)產(chǎn)品的許多特征。最終的結(jié)局是，羅斯成功開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新品類，但他的競(jìng)爭(zhēng)者后來(lái)居上。

相比之下，WhatsApp早期沒(méi)有做任何品類推廣工作。創(chuàng)始人揚(yáng)·庫(kù)姆（JanKoum）沒(méi)有去炒作市場(chǎng)概念，他在公司成立后的一個(gè)月就推出了新產(chǎn)品。公司曝光率不高事后證明是好事，因?yàn)楫a(chǎn)品的幾個(gè)早期版本老是宕機(jī)。當(dāng)這款應(yīng)用的市場(chǎng)吸引力越來(lái)越大的時(shí)候，庫(kù)姆和另一位聯(lián)合創(chuàng)始人布賴恩·阿克頓（BrianActon）仍是避開(kāi)公眾關(guān)注，不接觸媒體（甚至不接觸投資者），他們?cè)诩又萆骄俺牵∕ountainView）的辦公樓沒(méi)做任何標(biāo)志。在2014年的一次媒體報(bào)道中，庫(kù)姆表示他們更在意做產(chǎn)品，而不是說(shuō)產(chǎn)品有多好。他還說(shuō)用戶的口碑比媒體認(rèn)可更有價(jià)值。這篇人物介紹，以及其他類似報(bào)道，是在臉書以190億美元收購(gòu)了WhatsApp之后才見(jiàn)諸報(bào)端。那時(shí)候WhatsApp已經(jīng)創(chuàng)立了移動(dòng)短信品類，并已躋身世界上最受歡迎的手機(jī)應(yīng)用行列。

這并不是說(shuō)推廣和營(yíng)銷不重要。不去做推廣和營(yíng)銷，品類也創(chuàng)立不起來(lái)。我們認(rèn)為關(guān)鍵在于要從廣義的角度來(lái)理解品類傳播工作。很多人都知道Salesforce的創(chuàng)始人馬克·貝尼奧夫（MarcBenioff）和媒體記者保持著密切聯(lián)系，但他說(shuō)公司從成立之日起，發(fā)展過(guò)程中所受影響并非來(lái)自媒體，而是來(lái)自與客戶的溝通聯(lián)系。公司很早的時(shí)候就邀請(qǐng)客戶和意向單位來(lái)實(shí)地了解公司業(yè)務(wù)，測(cè)試產(chǎn)品，并提供反饋意見(jiàn)。有了反饋意見(jiàn)，就更有利于公司將產(chǎn)品與客戶的需求進(jìn)行匹配。時(shí)至今日，Salesforce還是與客戶保持暢通聯(lián)系，并把客戶需求放在第一位，這兩點(diǎn)繼續(xù)推動(dòng)著公司今天的成長(zhǎng)。

錯(cuò)誤三：接受時(shí)髦但有缺陷的品類標(biāo)簽

諸如媒體記者、分析師等觀察者一旦對(duì)某種品類概念產(chǎn)生興趣，就容易去發(fā)明一些詞語(yǔ)來(lái)給這些新事物貼標(biāo)簽。我們?cè)谘芯磕硞€(gè)金融科技品類時(shí)，發(fā)現(xiàn)“夢(mèng)幻投資”和“社會(huì)投資”是常用標(biāo)簽。通常情況下，這些標(biāo)簽還被用來(lái)比附某些知名品牌，構(gòu)成類似“投資界的臉書”或“律師界的優(yōu)步（Uber）”等縮寫名稱。

新品類的開(kāi)路先鋒們?yōu)闋?zhēng)取市場(chǎng)認(rèn)可和支持者，經(jīng)常急吼吼地接受這些時(shí)髦標(biāo)簽，哪怕名不副實(shí)也無(wú)所謂。

數(shù)以千計(jì)的企業(yè)家在PPT介紹里給自己貼上了“____界的優(yōu)步”標(biāo)簽，能填充進(jìn)去的內(nèi)容五花八門，有化妝品、洗衣服務(wù)、私人飛機(jī)、冰激凌，甚至還有醫(yī)用大麻，似乎一切都可“優(yōu)步”。這些對(duì)全新品類里的初創(chuàng)企業(yè)做出描述的名詞組合有時(shí)還算靠譜，但大多時(shí)候存在謬誤。

有些企業(yè)家甚至在對(duì)外交流的時(shí)候也使用這套花哨的說(shuō)辭。一旦標(biāo)簽無(wú)法準(zhǔn)確概括公司業(yè)務(wù)，麻煩就來(lái)了。更糟糕的是，標(biāo)簽原本適用，但之前的戰(zhàn)略不再奏效。為了競(jìng)爭(zhēng)需要，企業(yè)要使用一套完全不同（可能沒(méi)有之前那么酷炫）的模式。這樣一來(lái)，就等于自掘陷阱。受眾心里的那個(gè)企業(yè)形象還是企業(yè)創(chuàng)始人早期樹(shù)立的，可是已經(jīng)時(shí)過(guò)境遷。與此同時(shí)，那些拒絕給自己貼時(shí)髦標(biāo)簽的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則更加自由地切換到更有前景的商業(yè)模式。

早期的SoundCloud是個(gè)音樂(lè)共享平臺(tái)，外界給它的標(biāo)簽是“音頻界的油管（YouTube）”，對(duì)此公司也很受用。開(kāi)始的時(shí)候，當(dāng)公司主持一些地下音樂(lè)人或業(yè)余創(chuàng)作藝人的活動(dòng)時(shí)，這個(gè)標(biāo)簽非常管用。但到了后來(lái)，公司瞄準(zhǔn)了高端藝人群體，增設(shè)了月費(fèi)訂閱服務(wù)，變得更加主流，之前因?yàn)楣九涯嫘蜗蠖鴧R聚起來(lái)的用戶開(kāi)始逃離。除此之外，公司還遇到了版權(quán)問(wèn)題、經(jīng)營(yíng)不善、巨額虧損等麻煩，到了2017年，公司裁員40%，還關(guān)閉了位于舊金山和倫敦的辦公室。

企業(yè)在早期接受花哨流行的標(biāo)簽存在一個(gè)主要風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品通常還需要修正，對(duì)于身處新品類的企業(yè)而言這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)尤其大。SoundCloud自遭遇挫折后開(kāi)始回歸根本，通過(guò)新的軟件工具幫助內(nèi)容上傳、分享和推廣，從而吸引非主流藝術(shù)家、播客主播等原創(chuàng)內(nèi)容創(chuàng)造者。但公司這番折騰表明，太早接受某類標(biāo)簽，會(huì)增大企業(yè)嘗試創(chuàng)新與業(yè)務(wù)聚焦的難度。

其他平庸公司犯的錯(cuò)誤是接受了過(guò)氣的標(biāo)簽，結(jié)果殃及同一品類中其他企業(yè)，似乎大家都成了陳舊理念的代言人。Groupon（以及尾隨其后的仿效者）之前的標(biāo)簽——“每天都優(yōu)惠”非常符合公司早期的業(yè)務(wù)，但隨著這一商業(yè)模式“退燒”，購(gòu)物優(yōu)惠券成為明日黃花，這一標(biāo)簽就顯得不合時(shí)宜了。隨著營(yíng)業(yè)收入的下降，公司一直在努力擺脫自己“打折優(yōu)惠券”的業(yè)務(wù)形象，但仍沒(méi)有恢復(fù)到之前狂飆突進(jìn)時(shí)代的營(yíng)收水平。

我們?cè)谘芯恐刑岢隽艘粋€(gè)更有成效的方法。如果公司一開(kāi)始拒絕了觀察者強(qiáng)加的標(biāo)簽（以及容易理解的誘惑），那么它有可能犧牲掉的是早期的媒體曝光度，但最終它可以將企業(yè)形象、企業(yè)故事以及企業(yè)戰(zhàn)略牢牢地抓在手里。BeyondMeat的創(chuàng)始人伊?！げ祭剩‥thanBrown）在拒絕觀察者給企業(yè)貼標(biāo)簽的同時(shí)，還是爭(zhēng)取到了大量的媒體關(guān)注。他不同意別人將他的公司業(yè)務(wù)籠統(tǒng)歸入“仿造肉”品類，他反駁的理由是：汽車不是仿造的馬車，BeyondMeat的產(chǎn)品也不是雞肉的變異。他指出，汽車的出現(xiàn)讓馬不用拉車。布朗的目標(biāo)是要用植物蛋白取代肉類，成為主流食品，因?yàn)橹参锏鞍缀腿獠畈欢?，也是由氨基酸、油脂、微量元素、維生素和水構(gòu)成的。

堅(jiān)持貼自己的標(biāo)簽，講自己的故事，創(chuàng)新者拒絕將企業(yè)戰(zhàn)略拱手交給外人。正是由于布朗等人的努力，如今媒體常把BeyondMeat所開(kāi)創(chuàng)的品類稱為“植物性肉類品牌”。事實(shí)上，布朗已經(jīng)通過(guò)快餐連鎖店和雜貨店，成功地把產(chǎn)品賣給了主流消費(fèi)者；在食品雜貨店里，他的產(chǎn)品沒(méi)有放在專門的、不大受歡迎的素食區(qū)，而是與牛肉、雞肉并排擺放。

品類之王不必是最早打出旗號(hào)的企業(yè)，也不必是膽子最大、創(chuàng)新能力最強(qiáng)的。我們?cè)谘芯恐邪l(fā)現(xiàn)，最終加冕品類之王的企業(yè)通常以一種獨(dú)特的方式度過(guò)了品類創(chuàng)立階段。它們?cè)谠缙谕ǔ?lè)于讓其他同行去攻擊主流企業(yè)，特別是所在行業(yè)的老大。它們會(huì)投入大量的時(shí)間和資源，認(rèn)真分析界定業(yè)務(wù)品類。它們也會(huì)挑戰(zhàn)行業(yè)主流，但會(huì)選擇合適的時(shí)間，以及無(wú)法還手的攻擊對(duì)象。它們犧牲掉早期的媒體報(bào)道，與此同時(shí)，對(duì)解決方案進(jìn)行微調(diào)，推出真正可以幫助消費(fèi)者解決問(wèn)題的產(chǎn)品。它們不會(huì)讓自己被時(shí)髦的品類標(biāo)簽鎖死在不合理的商業(yè)模式里。最終這些企業(yè)會(huì)通過(guò)更成體系、更有分寸的方式獲得比同行更大的曝光度和受眾支持。于是當(dāng)品類早期的寵兒變成大家引以為戒的對(duì)象時(shí)，真正的王者則可以登基加冕，睥睨群雄。