設(shè)計主導的中小型 EPC 項目精細化管理研究

左薇薇（ 上海市建筑科學研究院有限公司，上海 200032）

隨著近幾年工程總承包(Engineering Procurement Construction, EPC)模式被廣泛地應(yīng)用與推廣，設(shè)計企業(yè)作為建筑工程產(chǎn)業(yè)鏈上的龍頭地位具有很大的上游優(yōu)勢。承接EPC 項目已成為設(shè)計院轉(zhuǎn)型升級、多元發(fā)展、拓展市場的重要一步，大量設(shè)計院開始參與 EPC 項目。

但是設(shè)計院在具備技術(shù)主導、優(yōu)化設(shè)計、成本控制等方面優(yōu)勢的同時，也存在著管理體系不適應(yīng)、全過程管控能力和資源整合能力不足等問題，特別是中小型設(shè)計院，在墊資能力、風險控制能力方面均有較大的短板。因此，相較于大型 EPC 項目，中小型項目因項目規(guī)模較小、合同總工期短、項目組織機構(gòu)相對簡單，更適合于中小型設(shè)計院開展 EPC 業(yè)務(wù)。以某設(shè)計院承擔的中小型室內(nèi)裝飾 EPC 項目為實例，從精細化管理的角度對項目全生命周期管理進行思考，探索以設(shè)計為主導的中小型 EPC 項目精細化管理模式及優(yōu)化方向。

1 實例研究與分析

1.1 項目概況

該項目位于上海市漕河涇工業(yè)區(qū)，裝修總面積 1 200 m2，項目性質(zhì)為辦公。該項目以打造“精品樣板工程”為目標，以設(shè)計院推行“裝修 EPC 總承包”模式為試點。在建設(shè)單位的大力支持下，項目于 2018 年 2 月 26 日進場施工，2018 年 5 月 21 日正式竣工，總工期 83 d。

項目雖小，但作為 EPC 項目管理模式，仍然具備工程管理過程的系統(tǒng)性和整體性。因此在項目實施過程中，設(shè)計院依據(jù) GB/T 50358—2017《建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范》編制了項目的實施管理方案，以實現(xiàn)精細化管理為目標進行全過程項目管理。

1.2 項目組織與策劃

1.2.1 項目組織

該項目的合同結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖 1 所示。由總包管理方（設(shè)計院方）在建設(shè)單位的參與和確認下，向下單獨簽訂施工總包及相關(guān)專業(yè)分包，并由總承包方對項目全過程實行統(tǒng)籌管理和執(zhí)行。項目內(nèi)部管理團隊在人員配備上主要為 4 人，分別負責項目總控、設(shè)計協(xié)調(diào)、施工管控和采購合同管理，以實現(xiàn)團隊精簡高效，人員復(fù)合發(fā)展的組織架構(gòu)目標。

圖1 合同結(jié)構(gòu)關(guān)系圖

該項目全過程實施中的相關(guān)管理方還有園區(qū)所在物業(yè)公司，主要涉及項目前期施工許可證辦理、衛(wèi)生間移位、園區(qū)消防系統(tǒng)、竣工驗收等方面的工作。

1.2.2 項目策劃

一是收集需求，形成項目。通過與建設(shè)方的多次溝通，識別需求，調(diào)整方案，滿足建設(shè)方日常辦公、培訓教學、成品展示等多種功能需求。二是明確范圍，制定工程整體預(yù)算，根據(jù)最終方編制整體預(yù)算，經(jīng)與建設(shè)方多方面協(xié)調(diào)后簽訂合同。三是協(xié)調(diào)相關(guān)方，做好施工準備工作。編制整體施工進度計劃、材料采購及進場計劃，與園區(qū)物業(yè)管理部門溝通進場手續(xù)、相關(guān)證件辦理，以及其他相關(guān)協(xié)調(diào)及備案工作。

1.3 合同與費用管理

因中小型設(shè)計院墊資能力較弱，該項目按照合同體系，結(jié)合項目進度和支付節(jié)點，編制資金計劃表，全面掌握合同執(zhí)行階段以及開票、進出賬情況，項目整體現(xiàn)金流狀態(tài)良好。在費用控制上，一方面設(shè)計人員全程參與施工的材料選購，通過合理控制與優(yōu)化，實現(xiàn)設(shè)計和使用效果；另一方面針對機電分包專業(yè)的采購，則通過設(shè)計、施工和采購的多方比價與協(xié)調(diào)，確?？刂圃陬A(yù)算成本范圍內(nèi)。

1.4 進度與質(zhì)量管理

無論大小，工程均存在工程的不確定性，進度問題難以避免。該項目原定施工工期為 62 d，但由于前期外部協(xié)調(diào)不足，設(shè)計圖紙深度不夠甚至漏項等問題，造成實際進場時間滯后，導致整體工期延長為 83 d，出現(xiàn)了較大進度偏差。

在質(zhì)量管理上，不僅充分發(fā)揮設(shè)計院技術(shù)管控的優(yōu)勢，加強現(xiàn)場優(yōu)化與驗收，而且活用例會制度，與會各方在施工現(xiàn)場巡檢，及時發(fā)現(xiàn)問題、討論整改措施，并在下次例會進行檢查，形成良好的 PDCA 閉環(huán)，做到技術(shù)有把控、問題可發(fā)現(xiàn)，整改有措施，施工質(zhì)量滿足要求。針對運營階段出現(xiàn)的各種質(zhì)量問題，及時協(xié)調(diào)處理，確保辦公場所的正常運營。

1.5 健康、安全、環(huán)境管理

該項目以例會形式，每周召開工作例會，形成會議紀要，由參見各方確認會簽。分階段編制工作周報，記錄現(xiàn)場形象工程進展。編制項目的《裝修施工組織方案》《工程總承包管理方案》和《環(huán)境職業(yè)健康安全管理方案》，在施工現(xiàn)場設(shè)置各類安全警示牌，嚴格遵照物業(yè)管理要求開展用火、用電、高空作業(yè)等工作，并對施工現(xiàn)場進行定期安全、環(huán)境檢查。

2 中小型 EPC 項目精細化管理提升及思考

通過該項目的實例研究分析，設(shè)計院在開展中小型 EPC總承包項目的過程中，盡管依據(jù)現(xiàn)行 EPC 管理辦法制定了詳細工作方案，但在實際執(zhí)行上還較為粗淺；且因管理人員配備較少，施工管理技術(shù)經(jīng)驗缺乏，施工分包隊伍和設(shè)備制造商的整體水平較低等原因，更加大了項目推進和管控的難度，難免會出現(xiàn)進度滯后、施工質(zhì)量較低、設(shè)備質(zhì)量參差不齊等情況。因此，從設(shè)計院作為總承包方的角度，提升中小型項目精細化管理有以下幾方面的思考。

2.1 強化設(shè)計管理

強化設(shè)計管理，充分發(fā)揮設(shè)計主導優(yōu)勢。與傳統(tǒng)重視現(xiàn)場的工程管理強調(diào)的 “三控三管一協(xié)調(diào)（質(zhì)量、進度、成本控制；合同、安全、信息管理；多方協(xié)調(diào)）”相比較，EPC 仍有很重要的部分便是設(shè)計管理。設(shè)計定位決定了投資成本，設(shè)計圖紙的準確和精細程度決定了工程量和成本的測算準確度，將影響總包成本和分包合同的簽訂。設(shè)計人員應(yīng)積極轉(zhuǎn)變思路和意識，轉(zhuǎn)被動優(yōu)化為主動，把設(shè)計、施工不同環(huán)節(jié)的工作進行合理銜接、有效集成并統(tǒng)籌思考。設(shè)計院也應(yīng)加快人力資源建設(shè)，培養(yǎng)滿足中小型 EPC 項目管理所需要的人才，特別是商務(wù)管理、采購管理、施工管理、施工技術(shù)、合同咨詢、融資造價等方面的復(fù)合型人才，才能更好地發(fā)揮設(shè)計主導的優(yōu)勢，把握住 EPC 的掌舵權(quán)。

2.2 完善項目策劃

完善項目策劃，明確精細化管理思路。項目策劃等同于項目計劃書，有效且充分的策劃既是項目成功的重要保證，也是提升企業(yè)精細化水平的有效途徑。項目策劃應(yīng)結(jié)合項目特點，策劃內(nèi)容主要包含工作分解包（Work Breakdown Structure ，WBS）、合同結(jié)構(gòu)、采購計劃、項目目標、團隊構(gòu)架、進度計劃等幾方面，并在項目開展中不斷更新和完善，做到工作范圍無漏項、工作管理有計劃，責任到人有跟蹤、項目進度有控制、結(jié)束考評有對標，形成完善的項目管理實施方案。

2.3 優(yōu)化資料管理

優(yōu)化資料管理，通過細節(jié)提升管理水平。在項目執(zhí)行過程中，編制項目管理臺賬，特別是需求識別、合同談判、范圍確定等重要階段的會議，必須由各方簽字確認。在隱蔽工程、竣工等重要階段，及時做好形象記錄，不僅利于運營期的維修，而且可在竣工后為建設(shè)方編制一套產(chǎn)品服務(wù)手冊，內(nèi)可包含隱蔽工程節(jié)點圖、各類采購設(shè)備可提供使用操作手冊、產(chǎn)品的售后保障電話等，把 EPC 做到不僅讓建設(shè)方省心，也要做到讓建設(shè)方安心和放心。

2.4 重視干系人管理

重視干系人管理，為關(guān)鍵相關(guān)者制定參與方案。項目工程比設(shè)計復(fù)雜，牽涉到方方面面的關(guān)系。項目規(guī)模雖小，但仍然具備與大型項目開展類似的干系人關(guān)系。尤其是涉及改造類的中小型項目，會受到所在園區(qū)場址、周邊環(huán)境等因素的制約。一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會造成關(guān)鍵線路的延誤。因此在項目策劃階段，應(yīng)根據(jù)項目特征做好干系人識別的工作，在做好與建設(shè)單位、管理部門等關(guān)鍵利益相關(guān)者溝通和協(xié)調(diào)的同時，也要處理好與物業(yè)、消防、環(huán)衛(wèi)、周邊已有住戶的關(guān)系，構(gòu)建和諧融洽關(guān)系，促使項目更好推進。

2.5 整合供應(yīng)商資源

整合供應(yīng)商資源，構(gòu)建核心供應(yīng)商短名單。中小型 EPC項目因具備規(guī)模小、工期短、費用低等特征，雖然適宜中小型設(shè)計院的開展，但也因成本控制嚴格、項目影響力較小、制約因素較多等問題而無法吸引到質(zhì)量好、素質(zhì)高的分包團隊，從而加大了總承包企業(yè)施工管理和組織協(xié)調(diào)的難度。設(shè)計院應(yīng)通過項目積累不斷整合資源，擴充合格供應(yīng)商名錄，盡可能選擇能力中上的供應(yīng)商，重點考核供應(yīng)商提供的服務(wù)質(zhì)量、墊資能力、工作配合度、體系合規(guī)性等方面因素，構(gòu)建核心供應(yīng)商短名單。在充分發(fā)揮設(shè)計管理優(yōu)勢的同時，借助供應(yīng)商技術(shù)人員的管理能力和工程經(jīng)驗，共同為項目服務(wù)，打造優(yōu)質(zhì) EPC 工程。

3 結(jié) 語

工程項目的前期策劃與設(shè)計階段是關(guān)系工程項目成功與否的核心階段，因此以設(shè)計單位作為牽頭開展工程總承包業(yè)務(wù)，在成本、質(zhì)量和進度控制上具有獨特的優(yōu)勢。EPC 的項目管理是一個龐大的系統(tǒng)性管理體。本文僅以中小型精裝修EPC 項目為研究案例，嘗試探索適宜于中小型設(shè)計院開展EPC 業(yè)務(wù)的管理模式和控制重點，以精細化管理為抓手，保持自身優(yōu)勢，培養(yǎng)人才、彌補不足，積極推進設(shè)計院向綜合化、集成化轉(zhuǎn)型發(fā)展，進一步提升中小型設(shè)計院的市場競爭力和促進可持續(xù)發(fā)展。